La diferencia entre un gerente de mantenimiento que trabaja con herramientas desconectadas y otro que trabaja con una plataforma unificada de OEE y CMMS no se mide en funcionalidades.
Se mide en minutos.
Transcurren minutos entre que se produce una avería y se envía un técnico.
Minutos dedicados a buscar una pieza de repuesto que puede o no estar en el almacén.
Se necesitan minutos para reconstruir el historial de fallos de una máquina a partir de la memoria, ya que el registro digital está incompleto.
Minutos dedicados a redactar un informe manual que otra persona resumirá en un panel de control que ya tiene dos días de antigüedad.
Este artículo describe un solo día de producción —de 6:00 a. m. a 6:00 p. m.— vivido en dos ocasiones.
En primer lugar, por un gerente de mantenimiento que trabaja con las herramientas desconectadas que la mayoría de los fabricantes medianos utilizan hoy en día.
Luego, por un gerente de mantenimiento que opera con una plataforma unificada de OEE y CMMS.
Los acontecimientos son los mismos.
Los resultados no lo son.
Mike es gerente de mantenimiento en un fabricante de componentes para automóviles de tamaño mediano.
Su planta opera con tres turnos de producción distribuidos en 14 células de producción: estampado, soldadura robótica, mecanizado y ensamblaje final.
Dirige un equipo de seis técnicos.
Su desempeño se mide en función de tres indicadores: la frecuencia de paradas no planificadas, la tasa de cumplimiento del mantenimiento preventivo y la puntuación semanal de la Eficiencia General de los Equipos (OEE) de la planta.
Lleva cuatro años desempeñando este cargo.
Es bueno en su trabajo.
Dedica una parte importante de cada día a gestionar las lagunas de información en lugar de gestionar el mantenimiento.
De eso trata este artículo.
Mike llega a las instalaciones a las 6:00 AM.
El técnico de mantenimiento del turno de noche ha dejado una nota de traspaso en el escritorio del supervisor.
Dice lo siguiente: "La línea 7 tuvo problemas alrededor de las 3 de la madrugada. Ya está solucionado. Además, la prensa hidráulica de la celda 4 está haciendo ruido. Quizás convenga revisarla."
Mike lo lee.
Él no sabe qué significa "problemas" en la línea 7.
Desconoce si la solución fue una reparación correctiva adecuada o una solución provisional.
No sabe cuánto tiempo estuvo cortada la línea.
Él no sabe qué piezas se utilizaron.
Desconoce si el ruido de la prensa hidráulica comenzó al inicio del turno o si se desarrolló durante el mismo.
Le envía un mensaje de WhatsApp al técnico del turno de noche pidiéndole más detalles.
Él espera.
Comienza la mañana con información incompleta sobre el estado de su planta de producción.
Mike abre Fabrico en su teléfono antes de llegar al aparcamiento.
El panel de control de traspaso de turno le muestra todo lo que capturó el turno de noche.
La línea 7 sufrió una parada imprevista a las 02:47 debido a una alarma en el motor de arrastre de la película, clasificada como fallo eléctrico.
La orden de trabajo correctiva muestra que se resolvió a las 03:31.
Tiempo total de inactividad: 44 minutos.
El técnico registró la acción correctiva: se reemplazó el condensador de arranque del motor, se confirmó el número de pieza y se actualizó el nivel de existencias.
La prensa hidráulica de la celda 4 generó tres microparadas entre las 04:10 y las 05:45, cada una con una duración de entre 90 segundos y cuatro minutos.
El sistema OEE clasificó estas interrupciones como paradas menores dentro del marco de las seis grandes pérdidas.
La tendencia de rendimiento en la celda 4 muestra que la prensa ha estado funcionando al 94% del tiempo de ciclo objetivo durante los últimos seis turnos.
A las 05:50 se generó una alerta basada en el estado del sistema, recomendando una inspección del sistema hidráulico en función del patrón de degradación del rendimiento.
La orden de trabajo ya está en la cola.
El día de Mike comienza con una visión completa del estado en que se encuentra su piso después de la noche anterior.
Él sabe lo que pasó, qué se hizo al respecto y qué es lo que aún necesita atención.
No ha enviado ni un solo mensaje.
A la reunión de producción de las 7:15 de la mañana asisten Mike, el jefe de producción, y el director de planta.
El gerente de producción comienza con el informe semanal de OEE, que muestra que la planta tiene un OEE del 67% frente a un objetivo del 75%.
El gerente de producción atribuye 8 puntos de pérdida al tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento.
Mike no está de acuerdo.
Tres de esos periodos de inactividad fueron causados por una interrupción en el suministro de materiales, no por una falla en el equipo.
Uno de los problemas era un periodo de mantenimiento programado que no estaba contemplado en el cronograma de producción.
Él lo sabe porque estuvo allí.
Pero no puede demostrarlo en la reunión porque sus registros de mantenimiento están en un sistema CMMS que no se comunica con el sistema OEE.
La reunión finaliza con la tarea asignada a Mike de elaborar un informe detallado sobre la atribución de los tiempos de inactividad antes de que finalice la semana.
Generar ese informe manualmente desde dos sistemas distintos llevará tres horas.
La reunión de producción de las 7:15 de la mañana comienza con el gerente de planta mostrando el panel de control de Fabrico en la pantalla de la sala de reuniones.
OEE (Eficiencia General de los Equipos) de la semana: 67% frente a un objetivo del 75%.
El desglose de las seis grandes pérdidas muestra automáticamente las categorías de pérdidas.
Tiempo de inactividad no planificado: 4,2%, de los cuales el 1,8% se atribuye a fallas en los equipos y el 2,4% a interrupciones en el suministro de materiales registradas por los operadores en el momento en que ocurrieron.
Mantenimiento planificado: 1,1%, incluyendo el periodo de mantenimiento preventivo que se retrasó 23 minutos el miércoles debido a que el rodamiento de repuesto era de un tamaño no estándar.
Pérdidas por configuración y ajuste: 3,7%, principalmente debido al cambio de formato en la celda 9, que tardó 47 minutos frente a un objetivo de 28 minutos.
La atribución es clara, estructurada y se acuerda antes de que comience la reunión.
La discusión se centra inmediatamente en qué hacer con cada categoría de pérdidas, en lugar de debatir sobre sus causas.
Mike no necesita elaborar un informe manual.
Los datos ya están ahí.
A las 8:30 de la mañana, el supervisor de producción llama a Mike.
La máquina de llenado rotativa de la línea 3 se ha detenido.
Mike camina hasta la Línea 3.
La máquina muestra un código de alarma que él no reconoce de inmediato.
Le pregunta al operador qué sucedió.
El operador dice que empezó a reducir la velocidad hace unos 20 minutos y luego se detuvo.
Mike intenta recordar si esta máquina ha tenido una falla similar anteriormente.
Cree que pudo haber ocurrido hace unos ocho meses, pero no recuerda qué lo causó ni cómo se solucionó.
Regresa a su oficina para buscar registros históricos en el sistema CMMS.
Encuentra dos órdenes de trabajo que podrían ser relevantes.
Uno tiene un código de error significativo. El otro dice "reparado" sin dar más detalles.
Llama a su técnico más experimentado, le explica la situación por teléfono y le pide que acuda a la Línea 3.
El técnico llega 18 minutos después de la llamada inicial, con herramientas generales pero no con los componentes específicos que probablemente requiera la avería.
El diagnóstico tarda otros 25 minutos porque el historial de fallos está incompleto.
El técnico necesita ir al almacén a buscar piezas.
La pieza está en stock, pero en una ubicación diferente a la que indica el sistema de inventario.
Tiempo total transcurrido desde la falla hasta el reinicio de la máquina: 87 minutos.
A las 8:30 de la mañana, Fabrico detecta que la máquina de llenado rotativa de la línea 3 está reduciendo su velocidad por debajo de la tasa de ciclo prevista.
A las 8:31 de la mañana, la máquina se detiene y genera un código de alarma.
Fabrico crea automáticamente una orden de trabajo prioritaria, clasificada como una acción correctiva no planificada, vinculada al historial completo de mantenimiento del activo y precargada con las tres causas más comunes de este código de alarma específico en este tipo de máquina.
La orden de trabajo llega al teléfono móvil del técnico de Mike a las 8:31 de la mañana.
Muestra el código de alarma, sus causas más probables, las últimas cinco órdenes de trabajo de la máquina para contextualizar y la lista de piezas para la reparación más probable.
Esto demuestra que el conjunto de rodamientos específico más comúnmente asociado con esta falla está en existencia: ubicación Bahía C, Estante 4.
El técnico estará en el almacén a las 8:34 AM.
Está junto a la máquina a las 8:39 de la mañana, nueve minutos después de que se produjera la avería, con la pieza correcta y la información correcta.
El diagnóstico confirma el montaje del rodamiento.
Tiempo total transcurrido desde la falla hasta el reinicio de la máquina: 34 minutos.
Se recuperaron 53 minutos en comparación con la situación anterior.
En una línea que genera 380 dólares por hora de valor de producción, esos 53 minutos representan 335 dólares de producción recuperada tras un único incidente.
En 40 incidentes al mes, la mejora del MTTR por sí sola genera más de 13.000 dólares mensuales en valor de producción recuperable.
Mike recibe una llamada de un técnico que está trabajando en un mantenimiento preventivo programado en la prensa hidráulica de la celda 4.
La lista de verificación de mantenimiento preventivo requiere el reemplazo del filtro hidráulico.
El técnico no encuentra el filtro en el almacén.
El sistema de inventario muestra 3 unidades en stock.
Tras 20 minutos de búsqueda, el técnico encuentra dos filtros en una ubicación distinta a la que indica el sistema.
Son especificaciones diferentes a las que requiere el gerente de proyecto.
Mike llama al coordinador de mantenimiento para solicitar una orden de compra de emergencia.
El coordinador está en una reunión.
Mike envía la solicitud de compra por correo electrónico.
El primer ministro queda en espera mientras aguardan la pieza.
El periodo de mantenimiento programado ha expirado.
La reunión del Primer Ministro ha sido reprogramada.
La prensa hidráulica vuelve a estar operativa sin que se haya sustituido el filtro.
La orden de trabajo de mantenimiento preventivo para la prensa hidráulica de la celda 4 se generó hace tres días, porque la prensa superó el límite de horas de funcionamiento para el mantenimiento programado.
Al generarse la orden de trabajo, Fabrico comprobó automáticamente las piezas de repuesto necesarias comparándolas con los niveles de inventario actuales.
El filtro hidráulico necesario para este mantenimiento preventivo se encontraba en su nivel mínimo de existencias.
Hace tres días se envió una alerta de reabastecimiento automático al coordinador de compras.
El filtro se pidió y se recibió ayer.
Se encuentra en el almacén, en el lugar correcto, claramente etiquetado con el nombre del bien al que pertenece.
El técnico completa el mantenimiento preventivo dentro del plazo previsto.
La orden de trabajo se cierra en la máquina desde la aplicación móvil.
El registro de inventario se actualiza automáticamente: se consumen las piezas, se ajusta el nivel de existencias restantes y se evalúa el umbral para el próximo pedido.
El registro de cumplimiento de PM está completo.
No se permiten llamadas telefónicas.
Prohibida la caza.
Sin mantenimiento diferido.
A la 1:00 p. m., Mike recibe un correo electrónico del gerente de la planta.
El director de operaciones nos visitará la semana que viene y quiere un resumen del rendimiento del mantenimiento del tercer trimestre: tendencia del MTTR, tasa de cumplimiento del mantenimiento preventivo, los 5 activos principales por frecuencia de tiempo de inactividad y coste de mantenimiento por unidad de producción.
Mike abre su sistema CMMS.
Puede obtener el cumplimiento del mantenimiento preventivo y el recuento de órdenes de trabajo.
No puede obtener el MTTR con precisión porque el campo "tiempo de reparación" se rellena de forma inconsistente.
No puede obtener el costo de mantenimiento por unidad porque los datos de costos están en el sistema CMMS y la producción se encuentra en un sistema OEE independiente.
Exporta dos hojas de cálculo.
Dedica 90 minutos a cotejar la información, crear una tabla dinámica y elaborar un resumen con formato.
Los datos corresponden al tercer trimestre.
Estamos a mediados del cuarto trimestre.
El informe describe una situación de producción que tiene tres meses de antigüedad.
A la 1:00 p. m., Mike recibe el mismo correo electrónico.
Abre Fabrico en su ordenador portátil.
Navega hasta el panel de análisis y establece el rango de fechas en el tercer trimestre.
MTTR por clase de activo: calculado automáticamente a partir de las marcas de tiempo de apertura y cierre de la orden de trabajo.
Tasa de cumplimiento del mantenimiento preventivo por sitio y por equipo: agregada automáticamente a partir de las órdenes de trabajo completadas.
Principales activos según la frecuencia de tiempo de inactividad no planificado: clasificados automáticamente a partir de la categorización de las Seis Grandes Pérdidas.
Coste de mantenimiento por unidad de producción: se calcula automáticamente porque los datos de costes de mantenimiento y los datos de producción existen en la misma plataforma.
Exporta el panel de control como un archivo PDF.
Tiempo total: cuatro minutos.
Envía el informe al gerente de planta con una nota que señala las tres tendencias específicas que merecen ser discutidas durante la visita del director de operaciones.
Tiene tiempo para reflexionar sobre el significado de los datos, en lugar de tiempo para generarlos.
A las 3:30 de la tarde, el gerente de calidad pasa por la oficina de Mike.
Está prevista una auditoría de clientes para el próximo jueves.
El cliente requiere documentación que acredite que la prensa de moldeo por inyección de la Línea 9 ha recibido mantenimiento de acuerdo con el programa de mantenimiento preventivo documentado durante los últimos 12 meses; específicamente, que se realizaron las comprobaciones de calibración, que se utilizaron los consumibles correctos y que un técnico cualificado dio su visto bueno a cada evento de mantenimiento.
Mike va al CMMS.
Encuentra 14 órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo para la imprenta de la Línea 9 en los últimos 12 meses.
A tres les falta la aprobación del técnico.
Dos de ellos tienen registros de piezas incompletos: el campo de consumibles está en blanco.
Una de ellas se completó cuatro días después del plazo previsto, sin que existiera documentación que justificara el motivo.
Mike dedica dos horas a reconstruir los registros que faltan a partir de libros de registro en papel, el recuerdo de los técnicos y la comparación con los registros de compra para obtener pruebas de las piezas.
Elabora un paquete de documentación que, si bien está completo en papel, presenta evidentes deficiencias en su integridad digital.
No confía en que supere una auditoría exhaustiva por parte del cliente.
A las 15:30, el responsable de calidad le envía a Mike la misma solicitud.
Mike accede al registro de activos de la prensa de moldeo por inyección de Line 9 en Fabrico.
Selecciona "Informe de cumplimiento" y establece el rango de fechas en los últimos 12 meses.
El informe se genera en 11 segundos.
Muestra cada orden de trabajo de mantenimiento preventivo: fecha de finalización, nombre del técnico, piezas consumidas con números de lote, versión del procedimiento operativo estándar (SOP) seguida y marca de tiempo de la firma digital.
Cada orden de trabajo tiene un registro completo porque la aplicación móvil facilitó completarla en lugar de dejar campos en blanco.
Cada autorización de un técnico es una firma digital con marca de tiempo capturada en la máquina.
Cada registro de piezas se completa automáticamente desde el módulo de gestión de inventario cuando el técnico escanea las piezas al sacarlas del almacén.
Mike envía el informe al gerente de calidad.
El paquete de documentación es completo, coherente e inalterable digitalmente.
No se requiere reconstrucción.
A las 17:15, Mike se sienta a planificar el programa de mantenimiento del día siguiente.
Tiene tres revisiones programadas para esta semana, una de las cuales ya se había pospuesto de la semana pasada debido al problema con las piezas de repuesto.
Él desconoce qué células de producción están programadas para qué tareas mañana.
El cronograma de producción es gestionado en un sistema independiente por el equipo de planificación de la producción.
Envía un mensaje al planificador de producción preguntándole qué líneas funcionarán con poca carga mañana por la mañana, para poder programar el mantenimiento preventivo diferido sin generar un conflicto de producción.
El planificador responde a las 17:45.
La línea 7 está disponible durante tres horas a partir de las 7:00 AM.
Mike programa la revisión postoperatoria para las 7:00 AM y se la asigna a su técnico más experimentado.
Desconoce si ese técnico tiene otros trabajos programados para la mañana.
Lo sabrá mañana.
A las 17:15, Mike abre el tablón de anuncios de Fabrico.
Puede ver el programa de producción de mañana junto con el programa de mantenimiento en una sola vista.
La línea 7 tiene una producción que comienza a las 10:00 AM.
El intervalo de 3 horas comprendido entre las 7:00 y las 10:00 de la mañana está disponible, y la junta de planificación muestra este intervalo como disponible para la programación del mantenimiento.
Mike arrastra el mensaje de gestión diferido a la línea de tiempo de la Línea 7 a las 7:00 AM.
El sistema confirma que la ventana no presenta conflictos.
Le muestra cuáles de sus técnicos tienen disponibilidad mañana por la mañana.
Esto le demuestra que las piezas necesarias para el mantenimiento preventivo están en stock en la ubicación correcta.
Él asigna la orden de trabajo a su técnico disponible.
El técnico recibe una notificación en su teléfono móvil a las 17:16 con los detalles de la orden de trabajo, el historial del activo, la lista de piezas necesarias y la ubicación de esas piezas en el almacén.
El servicio de mantenimiento preventivo de mañana por la mañana comenzará puntualmente, con el técnico adecuado, las piezas adecuadas y la información adecuada.
Mike abandona las instalaciones a las 17:30.
No recibirá ninguna llamada a las 7:15 de la mañana informándole de la escasez de piezas.
Él lo sabe porque la plataforma ya lo comprobó.
Los escenarios descritos anteriormente no son casos excepcionales.
Se trata de las diferencias operativas habituales entre un gerente de mantenimiento que trabaja con herramientas desconectadas y otro que trabaja con una plataforma unificada de OEE y CMMS.
Calcula las cifras a lo largo de un año.
Reducción del MTTR en caso de fallo de la máquina de llenado:
53 minutos recuperados por incidente.
Se estima que se producen unos 40 incidentes similares al año en todo el centro.
A 380 dólares por hora de producción.
Valor anual: $13,400 .
Se eliminó el tiempo de elaboración de informes manuales:
Se han sustituido aproximadamente 3 horas semanales de elaboración manual de informes por la exportación de paneles de control bajo demanda.
Con un coste total para el gerente de mantenimiento de 45 dólares por hora.
Valor anual: 7.020 dólares en tiempo de gestión recuperado, que se ha redirigido hacia la planificación y la mejora en lugar de la recopilación de datos.
Prevención diferida de partículas en suspensión:
Un mantenimiento preventivo diferido al mes, que se resuelve precargando automáticamente las piezas en lugar de descubrir la falta de existencias durante el período de mantenimiento.
Con un coste estimado de 800 dólares por cada evento de mantenimiento preventivo diferido, incluyendo tiempo de inactividad prolongado y costes de adquisición de emergencia.
Valor anual: $9,600 .
Calidad del traspaso de turno:
Los 20 minutos que Mike pasó esperando una aclaración por WhatsApp a las 6:00 AM, multiplicados por 250 días laborables al año.
A su precio total de 45 dólares por hora.
Valor anual: 3.750 dólares en tiempo de gestión recuperado.
Total anual conservador basado en la experiencia diaria de un gerente de mantenimiento: $33,770.
Este cálculo utiliza una sola instalación, un solo gerente de mantenimiento y cuatro escenarios diarios específicos.
No incluye la mejora de la OEE derivada del mantenimiento preventivo basado en la condición, que evita la siguiente falla importante.
No incluye la evitación de costes de auditoría de cumplimiento.
No incluye el efecto acumulativo de un historial de mantenimiento más limpio, que permite un mejor análisis predictivo a lo largo del tiempo.
Las cifras de un solo día de funcionamiento, multiplicadas a lo largo de un año, justifican la inversión sin necesidad de un modelo financiero complejo.
Este artículo ha presentado un escenario "posterior" deliberadamente optimista, y conviene ser honestos sobre lo que no cambia automáticamente cuando se implementa una nueva plataforma.
Los problemas de mantenimiento no desaparecen.
Los equipos siguen fallando. El desgaste sigue acumulándose. Los operarios siguen provocando daños accidentales. Las interrupciones en la cadena de suministro siguen generando escasez de piezas.
Una plataforma no impide que estos sucesos ocurran.
Esto influye en la rapidez y la eficacia con que el equipo de mantenimiento responde a estos incidentes, y en si el equipo dispone de suficiente aviso previo para prevenir algunos de ellos antes de que ocurran.
La adopción requiere esfuerzo.
La tasa de adopción del 96 % que Fabrico logra durante el primer mes de su puesta en marcha refleja un proceso estructurado de formación e incorporación, y no la suposición de que los técnicos adaptarán automáticamente su comportamiento.
La formación específica para cada puesto, una comunicación clara sobre lo que la plataforma aporta al flujo de trabajo diario de cada técnico y la coherencia por parte de la dirección en el uso de los datos de la plataforma en lugar de solicitar informes manuales paralelos: todo ello es necesario para que se materialice el escenario "posterior" descrito en este artículo.
La calidad de los datos mejora con el tiempo, no de inmediato.
Los activadores de mantenimiento preventivo basados en condiciones y las capacidades de análisis predictivo en los escenarios "posteriores" son más potentes después de 6 a 12 meses de datos limpios conectados a la máquina que en la primera semana.
La plataforma genera valor desde el primer día, pero genera aún más valor a medida que crece el conjunto de datos históricos.
¿El escenario "anterior" descrito en este artículo es representativo de la mayoría de las instalaciones de fabricación?
Los escenarios descritos reflejan la realidad operativa de las plantas de fabricación de tamaño mediano que utilizan sistemas de mantenimiento y OEE (Eficiencia General de los Equipos) desconectados, lo que representa a la mayoría de los fabricantes medianos a nivel mundial.
Los detalles específicos variarán —las plataformas exactas, los activos específicos, los modos de fallo precisos—, pero los problemas estructurales son consistentes: traspasos de turno incompletos, respuesta reactiva a fallos con envío retrasado, incertidumbre sobre las piezas de repuesto en el período de mantenimiento, informes manuales entre sistemas y deficiencias en la documentación de cumplimiento.
¿Fabrico sustituye la necesidad de utilizar una herramienta específica de monitorización de la OEE junto con él?
Sí. La monitorización OEE nativa de Fabrico —que registra la disponibilidad, el rendimiento y la calidad en tiempo real a partir de las señales de la máquina, en consonancia con el marco de las Seis Grandes Pérdidas— elimina la necesidad de una plataforma OEE independiente.
El escenario de reunión de producción que se describe en este artículo, donde los datos OEE y los datos de mantenimiento se encuentran en el mismo entorno, solo es posible cuando ambas capacidades existen en la misma plataforma, en lugar de requerir la integración entre sistemas separados.
¿Con qué rapidez se materializa el escenario "posterior" tras la implementación?
Las mejoras en el traspaso de turnos y en la gestión de las órdenes de trabajo móviles son visibles desde el primer día de su puesta en marcha.
La reducción del MTTR (tiempo medio de reparación) gracias a un despacho más rápido y a una mejor información en la máquina suele ser medible en los primeros 30 días.
El valor de activación del mantenimiento preventivo basado en condiciones, donde la plataforma comienza a prevenir fallas en lugar de simplemente responder a ellas más rápidamente, se desarrolla a medida que se acumula el conjunto de datos históricos durante los primeros 3 a 6 meses.
¿Cómo será el rol del gerente de mantenimiento después de la implementación?
Menos coordinación reactiva. Más análisis proactivo.
El tiempo recuperado al eliminar la elaboración manual de informes, la reconstrucción del traspaso de turnos y la búsqueda de piezas se redirige hacia el trabajo de mejora de la fiabilidad para el que la mayoría de los gerentes de mantenimiento fueron contratados, pero para el que rara vez tienen capacidad: análisis de activos problemáticos, optimización del programa de mantenimiento preventivo e iniciativas de mejora continua.
¿Puede un pequeño equipo de mantenimiento implementar y gestionar de forma realista una plataforma unificada de OEE y CMMS?
Sí. La implementación cuenta con el apoyo de un ingeniero de automatización y un gestor de cuentas especializados durante todo el proceso de despliegue, por lo que la inversión de tiempo del equipo interno durante la implementación está estructurada y delimitada, en lugar de ser ilimitada.
La gestión continua de la plataforma —asignación de órdenes de trabajo, gestión del cronograma de mantenimiento preventivo, elaboración de informes— requiere menos tiempo que los procesos manuales a los que sustituye, en lugar de más.
Los escenarios descritos en este artículo se basan en patrones operativos observados en entornos de fabricación. Si su experiencia diaria como gerente de mantenimiento se asemeja más a los escenarios "anteriores" que a los "posteriores", un programa piloto de 30 días con una muestra representativa de sus activos le permitirá obtener datos medibles de antes y después de la implementación en sus propias instalaciones, antes de que sea necesaria una inversión total.
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