Разликата между мениджър по поддръжката, работещ с несвързани инструменти, и такъв, работещ с унифицирана OEE и CMMS платформа, не се измерва във характеристиките.
Измерва се в минути.
Минути между възникването на повреда и изпращането на техник.
Минути, прекарани в търсене на резервна част, която може да е или да не е в склада.
Протоколи, възстановяващи историята на повреди на машината от паметта, тъй като цифровият запис е непълен.
Искате OEE директно от машините — без ръчно въвеждане?
Вижте на живоПротоколи от писане на ръчен отчет, който някой друг ще обобщи в табло, което вече е с два дни остаряло.
Тази статия разглежда един производствен ден, от 6:00 до 18:00 часа, преживян два пъти.
Първо от мениджър по поддръжката, работещ с несвързаните инструменти, които повечето средно големи производители използват днес.
След това от мениджър по поддръжката, работещ с унифицирана OEE и CMMS платформа.
Събитията са едни и същи.
Резултатите не са.
Майк е мениджър по поддръжката в средно голям производител на отделни части за автомобили.
Неговото съоръжение работи на три производствени смени в 14 производствени клетки – щамповане, роботизирано заваряване, машинна обработка и окончателен монтаж.
Той ръководи екип от шест техници.
Неговата производителност се измерва по три показателя: честота на непланирани престои, процент на съответствие с предварителните изисквания и седмичен резултат за общата електрическа и електрическа ефективност (OEE) на завода.
Той е на тази позиция от четири години.
Той е добър в работата си.
Той прекарва значителна част от всеки ден в управление на информационните пропуски, вместо в управление на поддръжката.
За това е тази статия.
Майк пристига в обекта в 6:00 сутринта.
Техникът по поддръжката на нощната смяна е оставил предавателна бележка на бюрото на ръководителя.
Пише: „Линия 7 имаше проблеми около 3 сутринта. Поправихме ги. Също така хидравличната преса на клетка 4 издава шум. Може би е добре да я проверите.“
Майк го чете.
Той не знае какво означава „проблеми“ на ред 7.
Той не знае дали поправката е била правилен корективен ремонт или временно решение.
Той не знае колко дълго е била прекъсната линията.
Той не знае какви части са били използвани.
Той не знае дали шумът от хидравличната преса е започнал в началото на смяната или се е развил по време на нея.
Той изпраща съобщение в WhatsApp на техника на нощната смяна, с което иска повече подробности.
Той чака.
Той започва сутринта си с непълна информация за състоянието на производствения си цех.
Майк отваря Fabrico на телефона си, преди да стигне до паркинга.
Таблото за предаване на смяната му показва всичко, което е заснела нощната смяна.
Линия 7 претърпя непланирано спиране в 02:47 ч. - аларма на двигателя на филмовото задвижване, класифицирана като електрическа повреда.
Корективната работна поръчка показва, че проблемът е бил решен в 03:31.
Общо време на престой: 44 минути.
Техникът е регистрирал коригиращото действие, смяна на кондензатора за стартиране на двигателя, потвърден е номерът на частта, актуализирано е нивото на наличност.
Хидравличната преса на клетка 4 генерира три микроспирания между 04:10 и 05:45 - всяко с продължителност между 90 секунди и четири минути.
Системата OEE класифицира тези прекъсвания като незначителни в рамката на Шестте големи загуби.
Тенденцията в производителността на клетка 4 показва, че пресата е работила на 94% от целевото време на цикъла през последните шест смени.
В 05:50 ч. е генерирано предупреждение, базирано на състояние, с препоръка за проверка на хидравличната система въз основа на модела на влошаване на производителността.
Работната поръчка вече е в опашката.
Денят на Майк започва с пълна картина на състоянието на пода му през нощта.
Той знае какво се е случило, какво е направено по въпроса и какво все още се нуждае от внимание.
Той не е изпратил нито едно съобщение.
Производствената среща в 7:15 ч. включва Майк, производствения мениджър, и управителя на завода.
Мениджърът по производство започва със седмичния отчет за общата ефективност на оборудването (OEE), който показва, че съоръжението е с 67% OEE при цел от 75%.
Ръководителят на производството отдава 8 точки загуба на престои, свързани с поддръжката.
Майк не е съгласен.
Три от тези прекъсвания на работата са причинени от прекъсване на доставките на материали, а не от повреда на оборудването.
Единият беше планиран прозорец за поддръжка, който не беше отчетен в производствения график.
Той знае това, защото е бил там.
Но той не може да го докаже на срещата, защото записите му за поддръжка са в CMMS, която не комуникира със системата OEE.
Срещата завършва с задача Майк да изготви подробен отчет за атрибуцията на престоите до края на седмицата.
Ръчното създаване на този доклад от две отделни системи ще отнеме три часа.
Производствената среща в 7:15 ч. започва с това, че управителят на завода показва таблото за управление на Fabrico на екрана на заседателната зала.
OEE за седмицата: 67% спрямо цел от 75%.
Разбивката „Шест големи загуби“ показва категориите загуби автоматично.
Непланирани престои: 4,2%, от които 1,8% се дължат на повреди в оборудването, а 2,4% се дължат на прекъсвания на доставките на материали, регистрирани от операторите в момента на възникване.
Планирана поддръжка: 1,1%, включително прозорецът за предварителен ремонт, който се проточи с 23 минути над графика в сряда, тъй като резервният лагер беше с нестандартен размер.
Загуби от настройка и корекция: 3,7%, предимно от смяната на формата на Cell 9, която отне 47 минути при цел от 28 минути.
Разпределението е ясно, структурирано и договорено преди началото на срещата.
Дискусията веднага се насочва към това какво да се прави с всяка категория загуби, вместо да се спори за това какво ги е причинило.
Майк не е необходимо да изготвя ръчен отчет.
Данните вече са налице.
В 8:30 сутринта, ръководителят на производството се обажда на Майк.
Ротационната машина за пълнене на линия 3 е спряла.
Майк отива към линия 3.
Машината показва код за аларма, който той не разпознава веднага.
Той пита оператора какво се е случило.
Операторът казва, че е започнало да забавя скоростта преди около 20 минути и след това е спряло.
Майк се опитва да си спомни дали тази машина е имала подобен проблем преди.
Той смята, че може би е било така, преди около осем месеца, но не може да си спомни какво го е причинило или как е било поправено.
Той се връща в офиса си, за да претърси CMMS за исторически записи.
Той намира две работни поръчки, които може да са от значение.
Единият има смислен код за повреда. Другият казва „ремонтиран“ без допълнителни подробности.
Той се обажда на най-опитния си техник, обяснява му ситуацията по телефона и го моли да дойде на линия 3.
Техникът пристига 18 минути след първоначалното обаждане, с общи инструменти, но не и със специфичните компоненти, които най-вероятно ще изисква повредата.
Диагностиката отнема още 25 минути, тъй като историята на повреди е непълна.
Техникът трябва да отиде до склада за части.
Частта е на склад, но на различно място от това, където системата за инвентаризация посочва, че трябва да бъде.
Общо време от повредата до рестартирането на машината: 87 минути.
В 8:30 ч. сутринта, Фабрико засича, че ротационната машина за пълнене на линия 3 забавя скоростта си под целевата си честота на цикъла.
В 8:31 ч. сутринта машината спира и генерира алармен код.
Fabrico автоматично създава приоритетна работна поръчка, класифицирана като непланирана корекция, свързана с пълната история на поддръжката на актива, предварително попълнена с трите най-чести причини за този специфичен код за аларма за този тип машина.
Работната поръчка достига до мобилния телефон на техника на Майк в 8:31 ч.
Показва кода на алармата, най-вероятните причини за нея, последните пет работни поръчки на машината за контекст и списъка с части за най-вероятния ремонт.
Това показва, че специфичният лагерен възел, най-често свързван с тази повреда, е на склад, местоположение Отсек C, Рафт 4.
Техникът е в склада в 8:34 ч.
Той е при машината в 8:39 ч. сутринта - девет минути след възникването на повредата, с правилната част и правилната информация.
Диагностиката потвърждава лагерния възел.
Общо време от повредата до рестартирането на машината: 34 минути.
53 минути възстановяване в сравнение със сценария „преди“.
На линия, генерираща производствена стойност от 380 долара на час, тези 53 минути представляват 335 долара възстановена продукция от един инцидент.
При 40 инцидента на месец, подобрението на MTTR само по себе си генерира над 13 000 долара възстановима производствена стойност на месец.
Майк получава обаждане от техник, работещ по планирано профилактично обслужване на хидравличната преса в клетка 4.
Контролният списък за профилактично обслужване изисква смяна на хидравличния филтър.
Техникът не може да намери филтъра в склада.
Системата за инвентаризация показва 3 на склад.
След 20 минути търсене, техникът открива два филтъра на различно място от това, където системата казва, че трябва да бъдат.
Те са с различна спецификация от тази, която изисква премиерът.
Майк се обажда на координатора по поддръжката, за да направи спешна поръчка за покупка.
Координаторът е на среща.
Майк изпраща заявката за покупка по имейл.
Проектният директор е поставен на изчакване, докато чака частта.
Планираният прозорец за поддръжка изтича.
Премиерът е пренасрочен.
Хидравличната преса се връща към производство без сменен филтър.
Работната поръчка за профилактично обслужване на хидравличната преса на Клетка 4 е генерирана преди три дни, защото пресата е преминала прага си на работа за планирана поддръжка.
Когато работната поръчка беше генерирана, Fabrico автоматично провери необходимите резервни части спрямо текущите нива на наличност.
Хидравличният филтър, необходим за това профилактично обслужване, беше на минималното си ниво на склад.
Преди три дни до координатора по покупките беше изпратено автоматично известие за попълване на запасите.
Филтърът беше поръчан и получен вчера.
Намира се в склада на правилното място, ясно обозначен с актива, към който принадлежи.
Техникът завършва профилактичното обслужване в планирания прозорец.
Работната поръчка се затваря на машината от мобилното приложение.
Записът на инвентара се актуализира автоматично, консумирани части, коригирано ниво на оставащите запаси, оценен праг за следваща поръчка.
Записът за съответствие с ПМ е завършен.
Без телефонни обаждания.
Без лов.
Няма отложена поддръжка.
В 13:00 ч. Майк получава имейл от управителя на завода.
Директорът по операциите ще бъде на посещение следващата седмица и иска обобщение на резултатите от поддръжката за третото тримесечие, тенденция за среден престой (MTTR), процент на съответствие с изискванията за поддръжка, 5-те най-важни актива по честота на престоите и разходи за поддръжка на производствена единица.
Майк отваря своята CMMS система.
Той може да провери съответствието с управлението на проекта и броя на работните поръчки.
Той не може да изтегли точно MTTR, защото полето „време за ремонт“ е попълнено непоследователно.
Той не може да извлече данни за разходите за поддръжка на единица, защото данните за разходите са в CMMS, а производствената продукция е в отделна система за OEE.
Той експортира две електронни таблици.
Той прекарва 90 минути в кръстосано препращане към тях, изграждане на обобщена таблица и създаване на форматирано резюме.
Данните са за третото тримесечие.
Сега е средата на четвъртото тримесечие.
Докладът описва производствена реалност, която е отпреди три месеца.
В 13:00 ч. Майк получава същия имейл.
Той отваря Фабрико на лаптопа си.
Той отива до таблото за управление на Analytics и задава диапазона от дати на Q3.
MTTR по клас актив: автоматично се изчислява от времевите марки на отваряне и затваряне на работни поръчки.
Процент на съответствие с ПМ по обект и по екип: автоматично обобщен от завършени работни поръчки.
Най-активи по честота на непланирани прекъсвания: автоматично класирани от категоризацията „Шест големи загуби“.
Разходи за поддръжка на производствена единица: изчисляват се автоматично, тъй като данните за разходите за поддръжка и данните за производствената продукция съществуват в една и съща платформа.
Той експортира таблото за управление като PDF файл.
Общо време: четири минути.
Той изпраща доклада на управителя на завода с бележка, в която се посочват трите специфични тенденции, които заслужават обсъждане по време на посещението на директора по операциите.
Той има време да помисли какво означават данните, вместо време да ги генерира.
В 15:30 ч. мениджърът по качеството се отбива в офиса на Майк.
Одит на клиента е насрочен за следващия четвъртък.
Клиентът изисква документация, че пресата за шприцване на линия 9 е била поддържана съгласно документираната програма за поддръжка през последните 12 месеца, по-специално, че са извършени калибровъчни проверки, че са използвани правилните консумативи и че квалифициран техник е подписвал всяко събитие по поддръжката.
Майк отива в CMMS.
Той намира работни поръчки за 14:00 часа за пресата на Линия 9 през последните 12 месеца.
На трима липсва одобрение от техник.
Два имат непълни записи за части, полето за консумативи е празно.
Едното беше завършено четири дни след планирания прозорец, без документация за причината.
Майк прекарва два часа във възстановяване на липсващите записи от хартиени дневници, спомени на техници и кръстосани препратки със записи за покупки за доказателства за части.
Той изготвя пакет документи, който е пълен на хартия, но има видими пропуски в дигиталната цялост.
Той не е уверен, че ще задоволи щателен одит на клиентите.
В 15:30 ч. мениджърът по качеството изпраща същата заявка на Майк.
Майк отива до записа на актива за пресата за шприцване на Line 9 във Фабрико.
Той избира „Отчет за съответствие“ и задава диапазона от дати на последните 12 месеца.
Докладът се генерира за 11 секунди.
Показва всяка работна поръчка за профилактично обслужване, дата на завършване, име на техник, консумирани части с партидни номера, следвана версия на стандартната оперативна процедура (SOP), времеви печат за цифрово подписване.
Всяка работна поръчка има пълен запис, защото мобилното приложение направи попълването по-лесно, отколкото оставянето на полетата празни.
Всяко подписване от техник е цифров подпис с времеви отпечатък, заснет на машината.
Всеки запис за части се попълва автоматично от модула за управление на инвентара, когато техникът сканира частите от склада.
Майк изпраща доклада на мениджъра по качеството.
Пакетът с документация е пълен, последователен и дигитално непроменим.
Не се изисква реконструкция.
В 17:15 ч. Майк сяда да планира графика за поддръжка за утре.
Той има три премиери за тази седмица - едното, което вече беше отложено от миналата седмица заради проблема с резервните части.
Той не знае кои производствени клетки са планирани за кои задачи утре.
Производственият график се управлява в отделна система от екипа за планиране на производството.
Той изпраща съобщение до плановика на производството, в което пита кои линии ще работят с по-малко работа утре сутринта, за да може да планира отложеното планиране на производството, без да създава производствен конфликт.
Планировчикът отговаря в 17:45 ч.
Линия 7 е на разположение в продължение на три часа от 7:00 сутринта.
Майк насрочва профилактиката за 7:00 ч. сутринта и я възлага на най-опитния си техник.
Той не знае дали този техник вече има други работни поръчки, планирани за сутринта.
Той ще разбере утре.
В 17:15 ч. Майк отваря дъската за планиране на Фабрико.
Той може да види производствения график за утре заедно с графика за поддръжка в един изглед.
Линия 7 има производствен цикъл, започващ в 10:00 ч.
3-часовият прозорец от 7:00 до 10:00 ч. е наличен, и таблото за планиране показва този прозорец като наличен за планиране на поддръжка.
Майк влачи отложеното лично съобщение върху времевата линия на Линия 7 в 7:00 ч. сутринта.
Системата потвърждава, че прозорецът е без конфликти.
Това му показва кои от неговите техници имат свободен капацитет утре сутринта.
Това му показва, че необходимите части за PM са на склад на правилното място.
Той възлага работната поръчка на наличния си техник.
Техникът получава известие на мобилния си телефон в 17:16 ч., с подробности за работната поръчка, историята на актива, списъка с необходимите части и местоположението на тези части в склада.
Утрешният сутрешен ремонт ще започне навреме, с правилния техник, правилните части и правилната информация.
Майк напуска съоръжението в 17:30 ч.
Той няма да получи обаждане за недостиг на части в 7:15 ч. сутринта.
Той знае това, защото платформата вече е проверена.
Горните сценарии не са гранични случаи.
Това са рутинните оперативни разлики между мениджър по поддръжката, работещ с несвързани инструменти, и такъв, работещ с унифицирана OEE и CMMS платформа.
Пребройте числата за една година.
Намаляване на MTTR при повреда на машината за пълнене:
53 минути за възстановяване на инцидент.
Приблизително 40 подобни инцидента годишно в целия обект.
По 380 долара на производствен час.
Годишна стойност: $13 400 .
Елиминирано време за ръчно отчитане:
Приблизително 3 часа седмично ръчно създаване на отчети, заменени от експортиране на табло за управление при поискване.
При цена от 45 долара на час при пълно заплащане на мениджър по поддръжката.
Годишна стойност: 7 020 долара възстановено управленско време, пренасочено към планиране и подобрение, а не към събиране на данни.
Отложена превенция на PM:
Едно отложено профилактично обслужване на месец, решено чрез автоматично предварително планиране на части, вместо чрез откриване на наличността по време на прозореца за поддръжка.
При приблизително 800 долара на отложено ПМ събитие поради удължен престой и разходи за спешни поръчки.
Годишна стойност: $9 600 .
Качество на предаване на смяната:
20-те минути, които Майк прекара в чакане на разяснения в WhatsApp в 6:00 сутринта, умножени по 250 работни дни годишно.
При неговата пълна такса от 45 долара на час.
Годишна стойност: $3 750 възстановено време за управление.
Консервативна годишна сума от ежедневния опит на един мениджър по поддръжката: $33 770.
Това изчисление използва едно съоръжение, един мениджър по поддръжката и четири специфични ежедневни сценария.
Това не включва подобрение на OEE от превантивно управление на двигателя, базирано на състояние, предотвратяващо следващата голяма повреда.
Това не включва избягването на разходи за одит за съответствие.
Това не включва натрупващия се ефект на по-чиста история на поддръжка, който позволява по-добър прогнозен анализ във времето.
Числата от един оперативен ден, умножени през цялата година, обосновават инвестицията, без да е необходим сложен финансов модел.
Тази статия представи умишлено оптимистичен сценарий „след“ – и си струва да бъдем честни за това какво не се променя автоматично, когато се внедри нова платформа.
Проблемите с поддръжката не изчезват.
Оборудването все още се поврежда. Износването все още се натрупва. Операторите все още причиняват случайни повреди. Прекъсванията във веригата за доставки все още създават недостиг на части.
Платформата не предотвратява тези събития.
Това променя колко бързо и ефективно екипът по поддръжката реагира на тях, и дали екипът има достатъчно предварително предупреждение, за да предотврати някои от тях, преди да се случат.
Осиновяването изисква усилия.
96%-ният процент на внедряване, който Fabrico постига в рамките на първия месец след пускането в експлоатация, отразява структуриран процес на обучение и адаптация, а не предположение, че техниците автоматично ще мигрират към новото си поведение.
Специфично за ролята обучение, ясна комуникация за това какво прави платформата за ежедневния работен процес на всеки отделен техник и последователност в управлението при използването на данните на платформата, вместо да се изискват паралелни ръчни отчети - всичко това е необходимо за реализирането на сценария „след“ в тази статия.
Качеството на данните се подобрява с времето, не веднага.
Базираните на условия тригери за управление на прехода и възможностите за прогнозен анализ в сценариите „след“ са по-мощни след 6-12 месеца чисти данни, свързани с машината, отколкото през първата седмица.
Платформата генерира стойност от първия ден, но генерира още повече стойност с нарастването на историческия набор от данни.
Представителни ли са сценарият „преди“ в тази статия за повечето производствени съоръжения?
Описаните сценарии отразяват оперативната реалност на средно големи производствени предприятия, работещи с несвързани системи за поддръжка и OEE, което представлява по-голямата част от средноголемите производители в световен мащаб.
Конкретните детайли ще варират – точните платформи, специфичните активи, точните режими на повреди – но структурните проблеми са постоянни: непълно предаване на смените, реактивна реакция при повреди със забавено изпращане, несигурност относно резервните части в прозореца за поддръжка, ръчно отчитане между системите и пропуски в документацията за съответствие.
Заменя ли Fabrico необходимостта от специален инструмент за мониторинг на OEE (OeE - общата стойност на електрическите електрически машини)?
Да. Вграденият мониторинг на OEE на Fabrico, наличност, производителност и качество, проследявани в реално време от машинни сигнали, съобразени с рамката „Шест големи загуби“, елиминира необходимостта от отделна OEE платформа.
Сценарият за среща за производство в тази статия, където данните за OEE и данните за поддръжка са в една и съща среда, е постижим само когато и двете възможности съществуват на една и съща платформа, вместо да се изисква интеграция между отделни системи.
Колко бързо се материализира сценарият „след“ след внедряването?
Подобренията в предаването на смени и изпращането на мобилни работни поръчки са видими от първия ден на пускането в експлоатация.
Намаляването на MTTR поради по-бързото изпращане и по-добрата информация на машината обикновено е измеримо в рамките на първите 30 дни.
Стойността на задействане на PM, базирана на състояние – при която платформата започва да предотвратява повреди, вместо просто да реагира по-бързо на тях – се развива с натрупването на историческия набор от данни през първите 3-6 месеца.
Как изглежда ролята на мениджъра по поддръжката след внедряването?
По-малко реактивна координация. Повече проактивен анализ.
Времето, възстановено от ръчно отчитане, реконструкция при предаване на смените и търсене на части, се пренасочва към работа по подобряване на надеждността, за която повечето мениджъри по поддръжка са били наети, но рядко имат капацитет – анализ на активите, причинени от лоши фактори, оптимизиране на графика за профилактично обслужване и инициативи за непрекъснато подобрение.
Може ли малък екип по поддръжката реално да внедри и управлява унифицирана платформа за OEE и CMMS?
Да. Внедряването се поддържа от специален инженер по автоматизация и мениджър клиенти по време на цялото внедряване, така че инвестицията във време на вътрешния екип по време на внедряването е структурирана и ограничена, а не безкрайна.
Текущото управление на платформата – възлагане на работни поръчки, управление на графика за планиране на ремонти, отчитане – е по-малко времеемко от ръчните процеси, които тя замества, а не повече.
Сценариите в тази статия са базирани на оперативни модели, наблюдавани в производствени среди. Ако ежедневният ви опит като мениджър по поддръжката наподобява сценариите „преди“ повече отколкото сценариите „след“, 30-дневен пилотен проект върху представителна селекция от вашите активи ще доведе до измерими данни „преди“ и „след“ от вашето собствено съоръжение, преди да се изисква каквато и да е пълна инвестиция.
Превърнете престоите в число, по което екипът може да действа.
Заявете демо
Вход
Блог
