Conclusiones clave
Respuesta corta: MRP y kanban son dos formas fundamentalmente diferentes de controlar la producción y los materiales. MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales) calcula qué fabricar y comprar a partir de una previsión y de las listas de materiales, y luego empuja la producción según un calendario calculado.
Kanban tira del reabastecimiento a partir del consumo real aguas abajo: no se produce nada hasta que una señal indica que se ha usado. MRP es push y dirigido por el plan; kanban es pull y dirigido por la demanda. Se adaptan a distintos patrones de demanda, y muchas plantas usan ambos.
Para la mecánica del pull, ver producción push vs pull.
La Planificación de Requerimientos de Materiales es un sistema push, dirigido por el plan.
Parte de un plan maestro de producción (previsión y pedidos de productos terminados), explota las listas de materiales para calcular cada requerimiento de componente, compensa contra el inventario y programa en el tiempo las órdenes de compra y de producción, y luego empuja ese plan al taller.
La fortaleza de MRP es manejar la complejidad: puede planificar muchos productos con listas de materiales profundas y multinivel, plazos de entrega largos y variables, y demanda discontinua, calculando exactamente qué se necesita y cuándo en toda la estructura.
Es impulsado por cálculos y orientado hacia el futuro, construyendo un calendario a partir de la demanda prevista.
Su debilidad es su dependencia de la exactitud de ese plan: las previsiones, las listas de materiales, los plazos de entrega y los registros de inventario deben ser correctos, o el plan empuja las cosas equivocadas.
MRP planifica de forma centralizada y empuja; es poderoso para planificación compleja pero solo tan bueno como sus datos.
Kanban es un sistema pull, dirigido por la demanda.
En lugar de calcular un calendario y empujarlo, kanban deja que el consumo real aguas abajo dispare el reabastecimiento: cuando un paso usa una pieza, una señal kanban autoriza al paso aguas arriba a fabricar o suministrar un reemplazo, ni más ni menos.
No se produce nada hasta que la demanda real lo tira. La fortaleza del kanban es su simplicidad y capacidad de respuesta para demanda estable y repetitiva: no necesita cálculos complejos, vincula la producción estrechamente al consumo real, limita inventarios y expone problemas rápidamente.
Su debilidad es que asume una demanda razonablemente estable y predecible y plazos cortos; kanban regula el flujo respecto a la demanda que observa, por lo que maneja mal la demanda discontinua, altamente variable o con plazos largos, transmitiendo picos hacia arriba en la cadena en lugar de planificarlos.
Kanban controla el taller con señales simples; sobresale en flujo repetitivo y estable pero no es un sistema de planificación para demanda compleja y variable.
La distinción central es push contra pull, plan contra demanda. MRP empuja la producción hacia un plan calculado de forma central a partir de la demanda prevista; kanban tira la producción desde el consumo real y efectivo en el punto de uso.
MRP mira hacia adelante y calcula; kanban reacciona a lo que acaba de suceder.
Esto explica sus diferentes fortalezas: el poder de planificación de MRP maneja la complejidad, la variabilidad y los plazos largos que kanban no puede, mientras que la simplicidad y la vinculación estrecha a la demanda de kanban superan al empuje dirigido por un plan cuando se trata de artículos estables y repetitivos donde un calendario basado en previsiones solo añade inventario y retraso.
No son tanto competidores como herramientas para distintos perfiles de demanda y, lo que es importante, distintos niveles. MRP planifica; kanban ejecuta.
Confundirlos, o forzar uno sobre una demanda para la que no sirve, es un error común: usar MRP en un flujo simple y estable sobreplanifica; usar kanban en demanda compleja y variable subplanifica.
Una planta fabrica un producto complejo con cientos de componentes, algunos con plazos largos desde el extranjero, y demanda de cliente variable.
MRP encaja en la planificación: explota las listas de materiales, tiene en cuenta los plazos largos y calcula cuándo pedir cada componente y cuándo iniciar cada subensamblaje para cumplir el calendario, un cálculo que kanban nunca podría hacer, porque los artículos con plazos largos y variables deben planificarse con antelación, no tirarse de forma reactiva.
Pero dentro de ese producto, ciertos componentes comunes, baratos y de uso constante fluyen por el ensamblaje final a ritmo constante.
Para esos, kanban encaja en la ejecución: un simple bucle pull los reabastece desde el supermercado conforme el ensamblaje los consume, sin generar un movimiento constante de órdenes en MRP.
Así que la planta usa MRP para planificar los materiales complejos, de plazo largo y variables, y kanban para ejecutar los artículos estables y repetitivos, cada uno donde corresponde.
El ejemplo práctico apunta a la respuesta común y poderosa: muchas plantas combinan MRP y kanban en lugar de elegir uno.
MRP maneja la planificación de alto nivel, las listas de materiales complejas, la compra de largo plazo y el calendario general de producción, proporcionando el plan a futuro que la demanda compleja, variable y de largo plazo requiere.
Kanban maneja la ejecución en planta de los artículos estables y repetitivos, tirándolos simplemente contra el consumo real sin cargar a MRP con la generación constante de órdenes para los artículos de alto volumen.
Este híbrido aprovecha la fortaleza de cada sistema: el poder de planificación de MRP para las cosas que deben planificarse con antelación, la simplicidad pull de kanban para las que fluyen de forma constante.
El desacoplamiento suele hacerse por característica del artículo: planificar los artículos irregulares, de largo plazo y complejos con MRP; tirar de los artículos estables, de plazo corto y de alto volumen con kanban.
El resultado es un sistema de planificación capaz de manejar la complejidad y, a la vez, eficiente en la ejecución, en lugar de forzar todo por un único enfoque.
Ambos sistemas planifican contra una capacidad que depende del OEE.
MRP calcula un calendario asumiendo que el taller puede producir a cierta tasa; si el OEE real está muy por debajo de la suposición, el plan MRP empuja más de lo que la línea puede fabricar y las fechas se retrasan, la misma brecha de capacidad tras la programación finita vs infinita.
Kanban, en el lado pull, depende de la fiabilidad del equipo de forma distinta: un bucle kanban ajustado es implacable con las paradas, porque el buffer delgado deja rápidamente sin material al siguiente paso cuando una máquina se para, por lo que kanban expone las pérdidas de OEE de inmediato, la misma dinámica que en producción pull.
En cualquiera de los casos, basar el plan o el dimensionamiento del kanban en una capacidad ajustada por OEE real es lo que mantiene el control de producción alineado con lo que el taller puede entregar realmente.
Fabrico aporta la capacidad real y la fiabilidad de la que dependen tanto la planificación MRP como la ejecución kanban.
Para MRP, su OEE en vivo revela si la línea puede producir a la tasa que el calendario supone, de modo que el plan sea realista en lugar de optimista.
Para kanban, sus datos de paradas muestran si el equipo es lo suficientemente fiable para operar los buffers delgados que requiere un bucle pull, o si una baja disponibilidad está forzando cantidades mayores de kanban como seguro.
En cualquier caso, fundamenta el control de producción en lo que el taller entrega realmente. Solicita una demo para basar la planificación y el pull en capacidad real.
MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales) calcula qué fabricar y comprar a partir de una previsión y de las listas de materiales, y luego empuja la producción según un calendario. Kanban tira del reabastecimiento a partir del consumo real aguas abajo; no se fabrica nada hasta que una señal indica que es necesario. MRP es push y dirigido por el plan; kanban es pull y dirigido por la demanda.
Usa kanban para artículos estables, repetitivos y de plazo corto donde un reabastecimiento pull simple supera a un calendario basado en previsiones. Usa MRP para productos complejos con listas de materiales profundas, plazos largos y demanda discontinua o variable que debe planificarse con antelación en lugar de tirarse de forma reactiva.
Sí, y muchas plantas lo hacen. MRP maneja la planificación de alto nivel, las listas de materiales complejas, la compra de largo plazo y el calendario general, mientras que kanban maneja la ejecución en planta de los artículos estables y repetitivos. Planifica los artículos irregulares y de largo plazo con MRP; tira de los artículos estables y de alto volumen con kanban.
MRP es un sistema push: calcula un plan de producción y compras a partir de la demanda prevista y las listas de materiales, y luego empuja ese calendario al taller. Kanban, en contraste, es un sistema pull que dispara la producción a partir del consumo real aguas abajo.
Ambos dependen de la capacidad que determina el OEE. El calendario de MRP asume una tasa de producción; un OEE bajo lo vuelve optimista y las fechas se retrasan. Los buffers delgados de kanban son implacables con las paradas, por lo que un OEE bajo deja rápidamente sin material la línea. Basar ambos en una capacidad ajustada por el OEE real los mantiene realistas.
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