Disponibilidad de repuestos y paradas: cómo medir el vínculo

Puntos clave

• Casi ninguna planta puede responder cuántos minutos de parada del trimestre pasado se fueron esperando un repuesto, porque la parada y la salida del repuesto están en registros que nunca se cruzan.
• Esperar repuestos necesita su propio motivo de parada y su propio reloj, y se divide en tres subcasos con tres soluciones distintas.
• En el ejemplo resuelto de abajo, el 40,0% del tiempo de parada por reparación fue espera: 2.160 minutos de 5.400.
• El mismo almacén declara honestamente una tasa de servicio por línea del 98,0% y una tasa de servicio de repuestos críticos del 60,0%, y solo la segunda anticipa una línea parada.
• Tres de las doce esperas fueron por repuestos que estaban en la estantería. Subir su nivel de stock no habría ahorrado ni un minuto y habría costado 248 EUR.

La cifra que nadie tiene

Pregunte a un responsable de mantenimiento cuántos minutos de parada del trimestre pasado se fueron esperando un repuesto.

En la mayoría de las plantas nadie lo sabe, y la cifra que se cita es el recuerdo de los dos peores trabajos.

Es una brecha estructural, no una falta de cuidado. Los datos que la responderían están en tres sitios, sin nada que los una.

La tercera fila es la brecha. La mayoría de los sistemas registran la salida, cuando el almacén entregó el repuesto, y nunca la solicitud, cuando el técnico lo pidió.

Sin la marca de tiempo de la solicitud no hay espera que medir, solo una distancia entre dos eventos.

Si sus técnicos cargan los repuestos a un centro de coste en lugar de a un número de trabajo, esta medición no es difícil, es imposible.

Esa única regla, repuestos cargados a la orden de trabajo, es una decisión de esquema en nuestro modelo de datos de CMMS.

Cuánto tener y cuándo pedir son preguntas distintas, respondidas en stock de seguridad frente a punto de pedido y en gestión del inventario de repuestos.

Esperar repuestos es un motivo de parada propio

Un trabajo de cuatro horas con tres horas y media de espera se declara como una reparación de cuatro horas, así que mantenimiento carga con una cifra que es del almacén.

Dé a la espera su propio código de motivo, al mismo nivel que avería y cambio de formato, nunca como hijo de avería.

Un código hijo solo lo alcanza quien ya eligió el padre, así que se elige al cerrar, horas después. Las reglas en las que vive están en nuestra guía de diseño de códigos de motivo de parada.

Dónde empieza y dónde termina el reloj

wait_start no es el momento en que se paró la máquina, ni el momento en que alguien fue al almacén.

Es el primer momento en que un almacén mejor surtido podría haber cambiado el resultado: la avería está diagnosticada y el repuesto tiene nombre.

wait_end es la entrega en la máquina, no la transacción de salida. Un repuesto dado de baja a las 16:20 y llevado a través de una planta grande a las 16:35 costó quince minutos más que el libro nunca mostrará.

Dos reglas mantienen defendible la cifra.

• La ventana de espera está dentro de la ventana de parada. Si la máquina siguió funcionando mientras el repuesto estaba pedido, registre la espera con cero minutos de parada.
• El tiempo de espera no es tiempo de reparación. Réstelo antes de calcular el tiempo medio de reparación, o publique ambas cifras con la definición en el encabezado.

Una nave que declara un tiempo medio de reparación de 150 minutos puede estar declarando una reparación de 96 minutos y un problema logístico de 54 minutos.

Los tres subcasos

No almacenado significa que nunca se tomó una decisión de stock. La espera es el plazo de entrega del proveedor, y ningún punto de pedido se aplica a un repuesto sin ficha.

Sin stock es un problema de nivel: el mínimo era demasiado bajo, la reposición llegó tarde o la demanda llegó de golpe.

No encontrado es un problema de ubicación. El stock estaba en el edificio y la planta pagó parada por un fallo de etiquetado.

El tercer caso desaparece sin este campo. El sistema registra la línea como servida desde stock, porque lo fue, así que el informe de tasa de servicio no muestra ningún defecto.

Los campos que hacen posible la medición

Basta con seis campos en la orden de trabajo y seis en la línea de salida del repuesto.

stock_on_hand_at_request decide el subcaso, y tiene que escribirse en el momento de la solicitud.

Recalculado después no vale nada. Una entrega que llega después de que el técnico se rindiera hace que el repuesto parezca disponible para una parada que no ayudó a evitar.

source es el segundo campo que casi nadie guarda, y encuentra las roturas de stock que usted no está contando.

La tercera fila es la que más importa. Un repuesto desmontado de una máquina de reserva no aparece como rotura de stock en ninguna parte, y la planta tiene ahora una segunda máquina muerta.

Cuente esas líneas en el total de roturas de stock. Son roturas de stock pagadas con un activo en lugar de con tiempo.

El lado de la reparación de la misma orden de trabajo se trata en nuestro modelo de datos del registro de averías de equipos.

Capturar la solicitud sin un sistema nuevo

La objeción es que los técnicos no rellenarán dos marcas de tiempo más. No lo harán, así que haga que ambas sean un efecto secundario de algo que ya hacen.

1. wait_start se escribe cuando el repuesto se añade a la orden de trabajo como necesario, antes de entregarlo.
2. wait_end se escribe cuando la entrega se confirma en la máquina, por ejemplo escaneando el código de la máquina con el repuesto en la mano.
3. wait_reason es una opción entre tres, ofrecida solo cuando las dos marcas de tiempo difieren más que un umbral que usted fija.

Fije ese umbral en diez o quince minutos. Por debajo, la espera es tiempo de desplazamiento, y clasificar tiempo de desplazamiento mata una medición en su primer mes.

Nivel de servicio, tasa de servicio y tasa de rotura de stock

Estos términos se usan como si fueran una sola medida. Tienen cuatro denominadores y responden a cuatro preguntas.

• Tasa de servicio por línea = líneas servidas completas desde stock en el momento de la solicitud ÷ total de líneas solicitadas × 100.
• Tasa de servicio por unidad = unidades entregadas desde stock en la solicitud ÷ unidades solicitadas × 100.
• Tasa de rotura de stock = días-repuesto con existencias cero ÷ (números de repuesto × días del periodo) × 100.
• Nivel de servicio por ciclo = ciclos de reposición sin rotura de stock ÷ ciclos de reposición × 100.

Las dos tasas de servicio divergen siempre que alguien pide más de una unidad. Cuatro rodamientos atendidos con dos es una línea fallida pero una solicitud servida a medias.

El nivel de servicio por ciclo es el raro del grupo. Es un dato de planificación, el objetivo que se introduce en una fórmula de stock de seguridad, no algo que se lee del trimestre pasado.

Citar ese objetivo como una medición es como un almacén declara un 95% mientras los técnicos esperan cada semana.

La tasa de rotura de stock mide sobre el tiempo, no sobre la demanda, así que es la única que nota un repuesto que pasa seis semanas en cero.

Por qué una tasa de servicio esconde a la otra

Una tasa de servicio por línea del 98,0% y una tasa de servicio de repuestos críticos del 60,0% pueden describir el mismo trimestre en el mismo almacén.

En el ejemplo de abajo, 20 de 450 líneas solicitadas eran de repuestos de la clase de criticidad más alta, y 8 de esas 20 no se pudieron servir.

Esas 8 líneas son el 1,8% de las líneas solicitadas del trimestre, y concentran la gran mayoría de la parada.

Publique la tasa de servicio por clase de criticidad, con el número de líneas al lado. Un porcentaje sin su denominador no es una medición.

Ejemplo resuelto: un trimestre en una nave de envasado

Seis máquinas, del 1 de abril al 30 de junio de 2026, es decir, 91 días.

La nave registró 40 órdenes de trabajo de reparación no planificadas y 5.400 minutos de parada por reparación en ellas.

El almacén atendió 450 líneas solicitadas ese trimestre, y doce de los 40 trabajos esperaron un repuesto.

1. Las doce esperas

Cada cifra son minutos de parada de máquina dentro de la ventana de espera, no tiempo de reloj en el almacén.

2. Cuánto del tiempo de reparación fue espera

2.160 ÷ 5.400 × 100 = 40,0%.

Los otros 3.240 minutos fueron diagnóstico, reparación, montaje y prueba, el trabajo que mantenimiento controla de verdad.

2.160 minutos son 36,0 horas. Con una cifra ilustrativa de 180 EUR por hora de contribución perdida en esta nave, la espera costó 6.480 EUR.

Use su propia tarifa y pídasela a finanzas. Es la única cifra de aquí que es un juicio y no un registro, así que publíquela al lado.

3. La tasa de servicio, de dos maneras

Nueve de las 450 líneas solicitadas no se pudieron servir desde stock en el momento de la solicitud.

Tasa de servicio por línea = (450 − 9) ÷ 450 × 100 = 441 ÷ 450 × 100 = 98,0%.

Veinte de las 450 líneas eran de repuestos de clase C1, y 8 de esas 20 estaban entre las nueve que fallaron.

Tasa de servicio C1 = 12 ÷ 20 × 100 = 60,0%. Todo lo demás = 429 ÷ 430 × 100 = 99,8%.

El titular llegó al 98,0% porque las líneas C1 son solo el 4,4% del total, así que no pueden mover la media.

Un responsable de almacén que declara un 98,0% no miente. Uno que declara solo el 98,0% esconde la cifra que importa.

4. La tasa de rotura de stock en el tiempo

La nave tiene 38 números de repuesto C1, así que el trimestre contiene 38 × 91 = 3.458 días-repuesto.

Cinco de esos números de repuesto estuvieron en cero existencias en algún momento, durante 96 días-repuesto en total.

Tasa de rotura de stock C1 = 96 ÷ 3.458 × 100 = 2,8%.

Tres cifras ciertas de un mismo trimestre: 98,0%, 60,0% y 2,8%. Cada una está bien calculada y cuenta una historia distinta.

El 2,8% es el más tranquilizador y el menos útil, porque 30 días tranquilos en cero cuentan lo mismo que el único día en que la línea se paró.

5. El mismo trimestre con el subcaso registrado

Leído como doce roturas de stock, el trimestre dice que hay que subir los niveles de stock de doce números de repuesto, y esa sería la acción equivocada en cinco de ellos.

Un campo más, wait_reason, divide los mismos 2.160 minutos en tres problemas distintos.

Las proporciones son 66,7%, 28,5% y 4,9%, y suman el 100% antes del redondeo.

Solo la fila del medio, 615 minutos y 1.845 EUR, es un problema de nivel de stock que un mínimo más alto habría evitado.

La fila de arriba, 1.440 minutos y 4.320 EUR, es un número de repuesto que nunca estuvo en la lista de stock.

6. Los tres repuestos que estaban en la estantería

WO‑26‑0412, WO‑26‑0418 y WO‑26‑0433 esperaron 35, 20 y 50 minutos por dos números de repuesto, BRG‑6206 y SEAL‑24V.

En los tres casos stock_on_hand_at_request era superior a cero y el repuesto apareció tras buscarlo, en la ubicación equivocada.

Son 105 minutos y 315 EUR, y subir el nivel mínimo de esos dos números de repuesto no habría evitado nada de eso.

Además habría costado dinero. Subir BRG‑6206 de un mínimo de 2 a un mínimo de 6, a 62 EUR cada uno, añade 248 EUR de stock que no resuelve nada.

La solución es una ubicación en la ficha del repuesto, una etiqueta en la ubicación y un recuento cíclico.

Las dos versiones describen exactamente las mismas doce paradas y discrepan en 1.545 minutos, que es el 71,5% de la espera total.

Esa diferencia es todo el valor de un campo más en el registro de paradas.

7. Clasificación por minutos de espera, por número de repuesto

Un solo número de repuesto, PCB‑SRV‑03, concentra 1.440 de los 2.160 minutos con dos solicitudes de doce.

Es el 66,7% de la espera, y encontrarlo no necesita estadística. Un Pareto sobre esta tabla es todo el análisis.

Ahora fíjese en lo que habría dicho un recuento de solicitudes. BRG‑6206 tiene más solicitudes que ningún otro número de repuesto y el 5,3% de los minutos.

Si clasifica por eventos, la planta sale a comprar rodamientos. Si clasifica por minutos, sale a comprar una tarjeta de control de reserva.

La pregunta de la correlación, respondida con honestidad

El siguiente paso natural es correlacionar la disponibilidad de stock con las paradas mes a mes y publicar un coeficiente.

Con los datos de una sola planta eso es casi siempre un trimestre perdido, por tres razones.

La muestra es demasiado pequeña

Un trimestre de datos mensuales da tres puntos. Un año completo da doce.

Con doce pares mensuales, una correlación de 0,5 tiene un intervalo de confianza del 95% de aproximadamente menos 0,10 a 0,83.

Ese intervalo contiene el cero, así que la conclusión honesta de un coeficiente de 0,5 con doce meses es que todavía no lo sabe.

Doce eventos de espera no sostienen un coeficiente sobre el que nadie debería actuar.

Las variables no encajan

La tasa de servicio mensual es una proporción sobre cientos de líneas rutinarias, así que apenas se mueve. La parada mensual la determinan dos o tres eventos grandes, así que va a picos.

Correlacionar una proporción estable con un total a picos mide sobre todo qué mes tuvo la gran avería.

El factor de confusión es evidente en cuanto se dice en voz alta

Una avería grave para la línea y consume repuestos críticos en la misma hora.

Las paradas y las salidas de repuestos suben por tanto juntas por una razón que no tiene que ver con lo bien que se gestiona el almacén.

Una correlación positiva entre repuestos entregados y paradas es casi segura, y no dice nada sobre la disponibilidad.

Qué hacer en su lugar

Clasifique los números de repuesto por minutos de espera y actúe sobre los dos primeros.

La medición es una suma, su denominador está declarado y no hay que ponerse de acuerdo antes en ningún método estadístico.

Para una cifra que se mueva con el desempeño, siga cada mes los minutos de espera como proporción de la parada por reparación, junto a su total de paradas no planificadas y su cifra de disponibilidad de los equipos.

En el ejemplo esa proporción es del 40,0%, y un trimestre en que baja al 25% es un resultado que puede defender.

La correlación empieza a merecer el cálculo con cientos de eventos, por ejemplo cada línea de espera de un año en veinte máquinas.

Los objetivos de disponibilidad van por clase de criticidad

Un único objetivo de almacén promedia un rodamiento que se compra en una hora con una tarjeta de control que tarda ocho semanas, y no describe a ninguno.

Esas dos cifras son un ejemplo. Fije las suyas en función de lo que cuesta un fallo.

La criticidad pertenece al repuesto en su posición en un activo concreto, no al número de repuesto en abstracto.

El mismo filtro es C1 en el cuello de botella y C3 en una unidad de reserva, así que la clase vive en el vínculo entre activo y repuesto, no en el maestro de repuestos.

Los repuestos de seguro son una decisión, no un nivel de servicio

Un repuesto de seguro se tiene porque la consecuencia de no tenerlo es intolerable, no porque se espere usarlo.

Una tasa de servicio no puede justificarlo, porque con un consumo esperado cercano a cero queda sin definir la mayoría de los años.

Haga en su lugar la cuenta de la consecuencia.

Un reductor con un plazo de entrega de 26 semanas, en una línea que pierde 180 EUR por hora durante 16 horas al día y 5 días a la semana, expone 26 × 5 × 16 × 180 = 374.400 EUR.

Frente a eso, 40.000 EUR de stock es barato. La parte honesta es el supuesto de fondo: que no existe ninguna alternativa.

Escriba ese supuesto en la ficha del repuesto, con la fecha y la persona que lo aceptó.

Después revíselo cada año. Algunos repuestos de seguro de un almacén con muchos años protegen una máquina que se sustituyó hace tiempo.

Qué corregir primero

El campo wait_reason junto con el número de repuesto dirige cada espera a la solución correcta.

La fila de primera vez es donde los almacenes engordan. Una avería no es prueba de demanda, y una lista de stock construida a partir de eventos aislados se convierte en un museo con presupuesto.

La fila de plazo de entrega largo pesa más que los niveles de stock. Reducir ocho semanas a una hace más por la disponibilidad que cualquier nivel mínimo, y no cuesta nada mantenerlo.

La fila de punto de uso es la victoria más barata. Filtros, correas y juntas que se usan cada semana en una máquina no pertenecen a un almacén a cuatro minutos.

Trabaje la tabla de arriba abajo y vuelva a medir el trimestre siguiente con las mismas definiciones. Si cambia a la vez la definición y el stock, no podrá decir cuál movió la cifra.

Cinco preguntas para un proveedor sobre vincular repuestos y paradas

1. ¿Puede una orden de trabajo tener una ventana de espera separada de la ventana de reparación? Pida ver wait_start y wait_end junto a downtime_start, y un informe que reste una de la otra.
2. ¿Se capturan las existencias en el momento de la solicitud? ¿Se guardan entonces o se recalculan al generar el informe? Solo la primera opción distingue una rotura de stock de una búsqueda.
3. ¿Puede una espera llevar un subcaso? Pídales que registren no almacenado, sin stock y no encontrado en tres trabajos distintos delante de usted.
4. ¿Puede informar de los minutos de espera por número de repuesto? Agrupar solo por orden de trabajo o por máquina no produce la clasificación que decide qué comprar.
5. ¿Cada tasa de servicio muestra su denominador y se filtra por clase de criticidad? Un único porcentaje de almacén sin número de líneas es la cifra que esconde el problema.

La segunda pregunta separa las herramientas. Pocos sistemas le dicen qué había en la estantería cuando el técnico lo pidió (software de mantenimiento de equipos).

Cómo ayuda Fabrico

Fabrico es una plataforma de OEE con un CMMS completo integrado, así que la parada y la salida del repuesto pueden vivir en la misma orden de trabajo.

Los repuestos están en un módulo de inventario con niveles mínimo y máximo, y el consumo se carga a la orden de trabajo que lo usó, la unión de la que depende esta página.

Los códigos QR en máquinas y repuestos abren la ficha correcta desde un teléfono, y las aplicaciones para iOS, Android y web permiten a un técnico registrar un repuesto en la máquina, no una hora después en una mesa.

Las paradas y las microparadas llegan de conexiones a PLC, sensores IoT y cámaras con IA, y las notificaciones llegan al almacén mientras la máquina sigue parada.

Los informes cubren el stock y el consumo por máquina junto a las paradas, el OEE y el MTTR, y se pueden exportar.

Lo que Fabrico no hace: no emite órdenes de compra por usted, y la ventana de espera y el subcaso de arriba son una especificación que usted configura.

¿Quiere saber cuántos de sus minutos de parada se fueron esperando un repuesto? Reserve una demo de 30 minutos con un consultor de Fabrico, sin compromiso, o contáctenos con sus preguntas.