Najważniejsze wnioski
Krótka odpowiedź: MRP i kanban to dwa zasadniczo różne sposoby sterowania produkcją i materiałami. MRP (Planowanie zapotrzebowania materiałowego) oblicza, co produkować i kupować na podstawie prognozy i list materiałowych, a następnie narzuca produkcję zgodnie z wyliczonym harmonogramem.
Kanban natomiast ciągnie uzupełnienia z rzeczywistego, dalszego zużycia: nic nie jest produkowane, dopóki sygnał nie powiadomi, że jest to potrzebne. MRP to system typu push, oparty na planie; kanban to system typu pull, napędzany popytem. Pasują do różnych wzorców popytu i wiele zakładów używa obu.
Dla mechaniki pull zobacz Produkcja push vs pull.
Planowanie zapotrzebowania materiałowego to system typu push, oparty na planie.
Zaczyna się od głównego harmonogramu produkcji (prognozy i zamówień na wyroby gotowe), rozwija listy materiałowe, aby obliczyć zapotrzebowanie na każdy komponent, koryguje je o zapasy, harmonogramuje zamówienia zakupu i produkcji w czasie, a następnie przekazuje ten plan na halę produkcyjną.
Siłą MRP jest radzenie sobie ze złożonością: potrafi zaplanować wiele produktów z głębokimi, wielopoziomowymi listami materiałowymi, różnymi i długimi czasami realizacji oraz nieregularnym (skokowym) popytem, dokładnie obliczając, czego i kiedy potrzeba w całej strukturze.
Jest napędzany obliczeniami i ukierunkowany na przyszłość, budując harmonogram na podstawie przewidywanego popytu.
Jego słabością jest zależność od dokładności tego planu, prognozy, list materiałowych, czasów realizacji i zapisów zapasów muszą być poprawne, w przeciwnym razie plan narzuci błędne działania.
MRP planuje centralnie i „pchnięciowo”; jest potężny w planowaniu złożonym, ale dobry jedynie wtedy, gdy dane są wiarygodne.
Kanban to system typu pull, napędzany popytem.
Zamiast obliczać harmonogram i go narzucać, kanban pozwala, by rzeczywiste, dalsze zużycie wyzwalało uzupełnienia: kiedy etap użyje części, sygnał kanban autoryzuje etap wcześniejszy do wytworzenia lub dostarczenia zamiennika, ani więcej, ani mniej.
Nic nie jest produkowane, dopóki nie „pociągnie” tego realny popyt. Siłą kanbana jest prostota i szybkość reakcji przy stabilnym, powtarzalnym popycie: nie wymaga skomplikowanych obliczeń, ściśle wiąże produkcję z rzeczywistym zużyciem, ogranicza zapasy i szybko uwidacznia problemy.
Jego słabością jest założenie względnie stabilnego, przewidywalnego popytu i krótkich czasów realizacji, kanban reguluje przepływ względem obserwowanego popytu, więc słabo radzi sobie z nieregularnym, wysoce zmiennym lub długoterminowym popytem, transmitując skoki w górę strumienia zamiast je planować.
Kanban steruje halą prostymi sygnałami; świetnie sprawdza się w stabilnym, powtarzalnym przepływie, ale nie jest systemem planistycznym dla złożonego, zmiennego popytu.
Podstawowa różnica to push kontra pull, plan kontra popyt. MRP narzuca produkcję na podstawie centralnie obliczonego planu wynikającego z prognozy; kanban ciągnie produkcję z rzeczywistego, faktycznego zużycia w miejscu użycia.
MRP patrzy w przód i oblicza; kanban reaguje na to, co właśnie się wydarzyło.
To determinuje ich różne mocne strony: moc planowania MRP radzi sobie ze złożonością, zmiennością i długimi czasami realizacji, których kanban nie obsłuży, podczas gdy prostota i ścisłe powiązanie kanbana z popytem przewyższają pchany plan MRP dla stabilnych, powtarzalnych elementów, gdzie harmonogram oparty na prognozie tylko zwiększa zapasy i opóźnienia.
Nie są one tak bardzo konkurentami, jak narzędziami do różnych profili popytu i, co ważne, różnych warstw. MRP planuje; kanban wykonuje.
Mylenie ich lub narzucanie jednego tam, gdzie nie pasuje, to częsty błąd: MRP na prostym, stabilnym przepływie nadmiernie planuje, kanban przy złożonym, zmiennym popycie planuje za mało.
Zakład produkuje złożony produkt ze setkami komponentów, niektóre z długimi, zagranicznymi czasami realizacji, i zmiennym popytem klientów.
MRP pasuje do planowania: rozwija listy materiałowe, uwzględnia długie czasy realizacji i oblicza, kiedy zamówić każdy komponent i rozpocząć każde podzespoły, żeby dotrzymać harmonogramu, obliczenie, którego kanban nigdy nie wykona, ponieważ elementy o długich czasach realizacji i zmiennym popycie muszą być planowane z wyprzedzeniem, a nie ciągnięte reaktywnie.
Ale w ramach tego produktu niektóre powszechne, tanie, stale używane komponenty przepływają przez montaż końcowy w stałym tempie.
Dla nich kanban pasuje do wykonania: prosty obieg pull uzupełnia je z magazynu (supermarketu) w miarę jak montaż je zużywa, bez ciągłego generowania zleceń MRP.
Tak więc zakład używa MRP do planowania złożonych, długoterminowych, zmiennych materiałów, a kanban do realizacji elementów stabilnych i powtarzalnych, każde tam, gdzie pasuje.
Przykład wskazuje na powszechne, skuteczne rozwiązanie: wiele zakładów łączy MRP i kanban zamiast wybierać jedno z nich.
MRP obsługuje planowanie na wysokim poziomie, złożone listy materiałowe, zakupy o długich czasach realizacji i ogólny harmonogram produkcji, dostarczając plan z wyprzedzeniem, którego wymaga złożony, zmienny popyt o długich czasach realizacji.
Kanban obsługuje wykonanie na hali dla stabilnych, powtarzalnych elementów, ciągnąc je prosto w stosunku do rzeczywistego zużycia bez obciążania MRP ciągłym ruchem zleceń dla pozycji o dużych wolumenach.
To hybrydowe rozwiązanie wykorzystuje moc każdego systemu: planowanie MRP dla rzeczy, które trzeba zaplanować z wyprzedzeniem, oraz prostotę pull kanbana dla elementów o stałym przepływie.
Oddzielenie zwykle odbywa się według charakterystyki pozycji: planuj nieregularne, długoterminowe, złożone pozycje w MRP; ciągnij stabilne, krótkoterminowe, wysokowolumenowe pozycje za pomocą kanbana.
W efekcie powstaje system planowania zdolny do radzenia sobie ze złożonością i jednocześnie szczupły w wykonaniu, zamiast zmuszać wszystko do jednego podejścia.
Oba systemy planują względem zdolności, którą określa OEE.
MRP oblicza harmonogram zakładając, że hala może produkować w określonym tempie; jeśli rzeczywiste OEE jest znacznie niższe od założenia, plan MRP narzuca więcej, niż linia jest w stanie wyprodukować i terminy się przesuwają, ta sama luka zdolności stojąca za różnicą przepustowości a zdolnością i planowaniem skończonym vs nieskończonym.
Kanban, po stronie pull, zależy od niezawodności sprzętu w inny sposób: ciasny obieg kanban nie wybacza przestojów, bo cienki bufor szybko pozbawi kolejny etap materiałów, gdy maszyna przestanie działać, więc kanban natychmiast uwidacznia straty OEE, ta sama dynamika co w produkcji pull.
Tak czy inaczej, oparcie planu lub wielkości kanban na rzeczywistej zdolności skorygowanej o OEE jest tym, co utrzymuje kontrolę produkcji dopasowaną do tego, co hala faktycznie dostarcza.
Fabrico dostarcza rzeczywistą informację o zdolnościach i niezawodności, od których zależą zarówno planowanie MRP, jak i wykonanie kanban.
Dla MRP jej dane OEE w czasie rzeczywistym ujawniają, czy linia może produkować w tempie, które zakłada harmonogram, dzięki czemu plan jest realistyczny, a nie zbyt optymistyczny.
Dla kanbana dane o przestojach pokazują, czy maszyny są wystarczająco niezawodne, by utrzymać cienkie bufory wymagane przez obieg pull, czy też niska dostępność wymusza większe ilości kanban jako zabezpieczenie.
W obu przypadkach opiera kontrolę produkcji na tym, co hala rzeczywiście dostarcza. Zarezerwuj demo, aby oprzeć planowanie i pull na rzeczywistej zdolności.
MRP (Planowanie zapotrzebowania materiałowego) oblicza, co produkować i kupować na podstawie prognozy i list materiałowych, a następnie narzuca produkcję według harmonogramu. Kanban ciągnie uzupełnienia z rzeczywistego, dalszego zużycia, nic nie jest produkowane, dopóki sygnał nie wskaże potrzeby. MRP to system typu push, oparty na planie; kanban to system typu pull, napędzany popytem.
Użyj kanbana dla stabilnych, powtarzalnych elementów o krótkich czasach realizacji, gdzie proste uzupełnianie pull przewyższa harmonogram oparty na prognozie. Użyj MRP dla złożonych produktów z głębokimi listami materiałowymi, długimi czasami realizacji i nieregularnym lub zmiennym popytem, które trzeba planować z wyprzedzeniem zamiast ciągnąć reaktywnie.
Tak, wiele zakładów tak robi. MRP odpowiada za planowanie na wysokim poziomie, złożone listy materiałowe, zakupy o długim terminie i ogólny harmonogram, podczas gdy kanban obsługuje wykonanie na hali dla stabilnych, powtarzalnych pozycji. Planuj nieregularne, długoterminowe pozycje w MRP; ciągnij stabilne, wysokowolumenowe pozycje za pomocą kanbana.
MRP to system push: oblicza plan produkcji i zakupów na podstawie prognozy i list materiałowych, a następnie narzuca ten harmonogram na halę. Kanban, w przeciwieństwie do tego, to system pull, który wyzwala produkcję z rzeczywistego, dalszego zużycia.
Oba zależą od zdolności, którą określa OEE. Harmonogram MRP zakłada pewne tempo produkcji; niskie OEE czyni go zbyt optymistycznym i terminy się przesuwają. Cienkie bufory kanbana nie wybaczają przestojów, więc niskie OEE szybko głodzi linię. Oparcie obu na rzeczywistej zdolności skorygowanej o OEE utrzymuje je realistycznymi.
Zaloguj
Blog
