Macierz umiejętności utrzymania ruchu: jak stworzyć taką, z której będą korzystać

Kluczowe wnioski

• Macierz umiejętności utrzymania ruchu mapuje kto potrafi wykonać które zadanie, na jakim poziomie. To różnica między harmonogramem, który wygląda na obsadzony, a harmonogramem, który rzeczywiście jest obsadzony.
• Używaj czterech poziomów, nie dziesięciu. Każda większa szczegółowość zamienia się w spór o ocenianie zamiast w narzędzie planistyczne.
• Liczba, która ma znaczenie, to pokrycie: ile osób potrafi samodzielnie wykonać każde krytyczne zadanie. Każde zadanie z pokryciem równym jednemu jest pojedynczym punktem awarii w zakładzie.
• Buduj ją na podstawie zadań, które faktycznie planujesz, a nie z tytułów stanowisk czy katalogu szkoleń.
• Macierz, która mieszka w arkuszu kalkulacyjnym, do którego nikt nie zagląda, to dekoracja. Zyskuje sens, gdy planista używa jej do przydzielania pracy.

Każdy kierownik utrzymania ruchu miał ten tydzień. Plan roczny mówi, że linia jest zabezpieczona. Potem jeden technik, który rozumie sterowanie paletyzatorem, jest na urlopie, maszyna psuje się we wtorek i okazuje się, że plan był listą życzeń.

Macierz umiejętności to najtańsze narzędzie, które temu zapobiega. To także jedno z najczęściej porzucanych, ponieważ większość wersji odpowiada na pytanie, którego nikt nie zadawał.

Czym jest macierz umiejętności utrzymania ruchu

To siatka. Zadania lub kompetencje biegną wzdłuż jednej osi, ludzie w poprzek drugiej, a w każdej komórce wpisany jest poziom. To cały artefakt.

To, co odróżnia użyteczną macierz od dekoracji na ścianie, to wybór wierszy. Macierz, której wiersze to tytuły stanowisk i ogólne kompetencje („elektryka”, „mechanika”, „hydraulika”) nie daje nic, na co można by planować. Macierz, której wiersze to zadania pojawiające się w planie utrzymania ruchu, mówi dokładnie, kto może być przydzielony do pracy we wtorek.

Dlatego buduj wiersze z własnych zleceń roboczych. Wyciągnij powtarzające się zadania z twojego harmonogramu konserwacji zapobiegawczej, dodaj naprawy po awariach, które wracają regularnie, i zatrzymaj się. Trzydzieści do sześćdziesięciu wierszy obejmuje większość zakładów. Jeśli masz trzysta, opisujesz program szkoleniowy, nie narzędzie planistyczne.

Cztery poziomy i co każdy oznacza

Wartość leży w poziomie 3. Zakład bez poziomu 3 przy krytycznym zadaniu nie potrafi rozwinąć tej umiejętności wewnętrznie, co oznacza, że każdą lukę trzeba załatać zatrudnieniem lub wykonawcą zewnętrznym. Zliczenie osób z poziomem 3 to najszybszy sposób, by zobaczyć, czy funkcja utrzymania ruchu potrafi się sama odtworzyć.

Dwie zasady utrzymują skalę rzetelną. Poziom 2 to decyzja, nie opinia: ktoś wykwalifikowany podpisuje, że dana osoba jest bezpieczna do pracy samodzielnej, z datą. I poziom wygasa. Technik, który nie wykonywał danego zadania przez osiemnaście miesięcy, nie ma już na nim poziomu 2, bez względu na to, co mówi arkusz kalkulacyjny.

Przykład zastosowania

Zakład z sześciosobowym zespołem utrzymania ruchu mapuje osiem krytycznych zadań. Poziomy jak powyżej.

Pokrycie liczy osoby na poziomie 2 lub wyższym. Dwa wiersze wychodzą z wartością 1, i te dwa wiersze to cała obserwacja. Sterowanie paletyzatorem zależy od Ivana. Prace parowe zależą od Petara. Jeśli którykolwiek z nich weźmie tydzień wolnego, zakład jest narażony na krytyczny element i żadna optymistyczna wizja harmonogramu tego nie zmieni.

Zauważ, czego macierz nie wymagała: żadnego budżetu na szkolenia, żadnego konsultanta, żadnego nowego systemu. Wymagała, by ktoś zapisał to, co wszyscy już po części wiedzieli, w formie, którą można policzyć.

Jak zbudować ją w pięciu krokach

1. Wypisz zadania. Weź je z planu utrzymania ruchu i z powtarzających się awarii w historii zleceń roboczych. Nazwij je tak, jak nazwy zleceń.
2. Uszereguj zadania według krytyczności. Zadanie na maszynie wąskiego gardła ma większe znaczenie niż zadanie na zapasowym urządzeniu. Twoja analiza krytyczności aktywów już klasyfikuje aktywa, więc przejmij to uszeregowanie zamiast wymyślać nowe.
3. Wypełnij siatkę z zespołem obecnym. 90 minut w jednym pomieszczeniu jest lepsze niż cztery tygodnie e-maili. Ludzie zwykle są szczerzy odnośnie tego, czego nie potrafią, gdy celem jest pokrycie, a nie ocena.
4. Oblicz pokrycie dla każdego zadania i posortuj rosnąco. Na czele tej listy jest twój plan szkoleń. To także jedyny plan szkoleń, który ma przypisany koszt przestojów.
5. Powiąż ją z planowaniem. Macierz musi być widoczna w momencie przydzielania pracy. Jeśli twój system zleceń roboczych wie, kto jest kwalifikowany, planista przestaje przydzielać zadania osobom, które potem cicho je zamieniają.

Przekształcenie macierzy w plan

Uszereguj każde zadanie według krytyczności pomnożonej przez niedobór. Pokrycie na poziomie 1 w przypadku maszyny wąskiego gardła to alarm. Pokrycie na poziomie 1 w maszynie pracującej jedną zmianę w miesiącu to notatka.

Następnie zamykaj luki w najtańszej dostępnej kolejności. Praca w parze przy zaplanowanym zadaniu awansuje kogoś z poziomu 1 do 2 kosztem nieco dłuższego czasu pracy. Spisanie zadania jako procedury, najlepiej jako cyfrowe instrukcje pracy ze zdjęciami, przenosi wiedzę z jednej głowy na stałe. Szkolenia zewnętrzne są najdroższą opcją i powinny być ostatnim wyborem, nie pierwszym.

Przeglądaj co kwartał. Uczestnictwo w kursie nie zmienia poziomu. Wykonanie zadania pod nadzorem tak.

Typowe błędy

• Ocenianie ludzi zamiast mapowania zadań. W momencie, gdy macierz zaczyna przypominać ocenę, liczby przestają być prawdziwe.
• Dziesięć poziomów. Dodatkowa rozdzielczość jest fikcyjna, a dyskusja kosztowna.
• Wiersze, które opisują kompetencje, nie zadania. „Hydraulika: poziom 2” nie da się zaplanować. „Przegląd zespołu hydraulicznego prasy: poziom 2” da się.
• Brak wygaśnięcia. Umiejętności zanikają. Poziom bez daty to twierdzenie o przeszłości.
• Trzymanie jej z dala od planisty. Macierz, która jest w HR, a harmonogram w utrzymaniu ruchu nigdy się nie spotkają, i to macierz przegrywa.
• Ignorowanie wykonawców zewnętrznych. Jeśli wykonawca zewnętrzny posiada jedyną zdolność do wykonania krytycznego zadania, pokrycie wynosi jeden, nie dwa.

Gdzie się to opłaca

Luki w pokryciu pojawiają się w twoich metrykach na długo zanim staną się tematem rozmowy. Naprawy, które czekają na jedną osobę, zawyżają MTTR, a rosnący udział twojego zaległości utrzymania ruchu skupiony na jednym nazwisku to ten sam problem w innej postaci. Gdy możesz zobaczyć, kto wykonał które zadanie w historii maszyny w twoim CMMS, macierz przestaje być produktem warsztatowym i zaczyna być obrazem na żywo, ponieważ zapis, kto wykonał które zadanie, już tam jest. To także dane łączące umiejętności z OEE: stratą, której próbujesz zapobiec, jest maszyna czekająca na człowieka.

Zarezerwuj demo, aby zobaczyć historię zadań według technika dla rzeczywistego aktywa.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest macierz umiejętności utrzymania ruchu?

Siatka mapująca zadania utrzymania ruchu względem osób w zespole, z poziomem w każdej komórce pokazującym, czy dana osoba nie potrafi wykonać zadania, potrafi z asystą, samodzielnie, czy na tyle dobrze, by móc tego nauczać. Służy do bezpiecznego przydzielania pracy i do wykrywania zadań, które potrafi wykonać tylko jedna osoba.

Ile poziomów umiejętności powinienem używać?

Cztery wystarczą: nieprzeszkolony, z asystą, samodzielny, potrafi szkolić. Bardziej szczegółowe skale wywołują spory o ocenianie bez poprawy decyzji planistycznych.

Czym macierz umiejętności różni się od macierzy szkoleń?

Macierz szkoleń zapisuje, w jakich szkoleniach ktoś uczestniczył. Macierz umiejętności zapisuje, co ktoś potrafi zrobić bez nadzoru, zweryfikowane przez osobę oceniającą i z datą. Uczestnictwo i zdolność to nie to samo, dlatego zakłady, które śledzą tylko szkolenia, nadal mają luki w pokryciu.

Jak często macierz powinna być przeglądana?

Co kwartał dla poziomów, oraz niezwłocznie zawsze, gdy ktoś dołącza, odchodzi lub awansuje. Ustaw wygaśnięcie dla rzadko wykonywanych zadań, aby poziom nie mógł cicho przeżyć kompetencji, którą opisuje.

Jaki jest dobry cel pokrycia dla zadań krytycznych?

Przynajmniej dwie osoby na poziomie samodzielnym dla każdego zadania na krytycznym aktywie oraz przynajmniej jedna osoba, która potrafi szkolić. Pokrycie równe jednemu na maszynie wąskiego gardła powinno być traktowane jako bieżące ryzyko, a nie jako pozycja szkoleniowa na następny rok.