Ilu techników utrzymania ruchu naprawdę potrzebujesz?

Kluczowe wnioski - Liczenie ludzi na maszynę, na linię lub na metr kwadratowy to nie metody. To czyjeś odpowiedzi na czyjeś inne problemy. - Dobierz wielkość zespołu na podstawie godzin zapotrzebowania vs godzin produktywnych: tego, czego rzeczywiście wymaga plan i awarie, podzielonego przez to, co jeden technik rzeczywiście dostarcza. - Godziny płatne to nie są godziny produktywne. Odejmij nieobecności, szkolenia i administrację, a następnie zastosuj zmierzoną proporcję czasu pracy przy narzędziach. - Końcowa liczba to większa z wartości: liczby wynikającej z obciążenia i liczby potrzebnej do pokrycia zmian, nigdy ich suma ani średnia. - Obsadzanie etatów według dzisiejszego reaktywnego obciążenia uczyni gaszenie pożarów trwałym. Najpierw zmniejsz popyt, potem dobierz zespół do zakładu, jaki chcesz prowadzić. „Ile potrzebujemy techników?” zwykle jest odpowiadane liczbą, którą ktoś usłyszał na konferencji. Da się to wyliczyć z własnych danych w około jedno popołudnie, a rachunki nie są trudne. To, co to robi niewygodnym, to fakt, że ujawnia, czy plan utrzymania kiedykolwiek był skalkulowany kosztowo. Krok 1: zsumuj zapotrzebowanie Wszystko, czego oczekuje się od funkcji utrzymania ruchu, w godzinach rocznie. Pięć koszyków: - Zaplanowane utrzymanie. Każde zadanie z harmonogramu PM, pomnożone przez jego częstotliwość i realistyczny czas trwania. Użyj czasu, jaki zadanie faktycznie zajmuje, a nie tego zapisanego przy tworzeniu planu. - Prace korygujące. Pobierz ostatnie dwanaście miesięcy zrealizowanych zleceń naprawczych i zsumuj godziny robocze. To historia, nie opinia, i to liczba, której większość zakładów nigdy nie sprawdzała. - Redukcja zaległości. Godziny leżące w twoim backlogu utrzymania, które zamierzasz usunąć w tym roku. Jeżeli backlog rośnie, ten koszyk jest dowodem, że zespół jest już za mały. - Ulepszenia i projekty. Instalacje, modernizacje, prace nad niezawodnością. Jeśli zostawisz to na zero, zostanie to zrealizowane przez odwoływanie prac zaplanowanych. - Inspekcje i rundy. Codzienne obchody, kontrole stanu, odczyty liczników. Jeśli twoje zapisy zleceń pracy są skąpe, to koszyk prac korygujących najbardziej to odczuje. Oszacowanie go jest uzasadnione przy pierwszym podejściu, ale oszacowanie powinno mieć ostrzeżenie o wiarygodności, a poprawa prowadzenia rejestrów powinna znaleźć się na liście zadań. Krok 2: oblicz, co jeden technik naprawdę dostarcza Zacznij od godzin płatnych i odejmij rzeczywistość. Linia, Godziny rocznie - Godziny kontraktowe (40 godzin tygodniowo), 2 080 - Urlop roczny, minus 200 - Chorobowe i nieobecności, minus 60 - Szkolenia i certyfikacje, minus 40 - Spotkania, przekazanie zmiany, administracja, minus 80 - Godziny obecności, 1 700 - Udział czasu pracy przy narzędziach, w tym przykładzie 50 procent, razy 0,50 - Godziny produktywne na technika, 850 Ostatni mnożnik decyduje o wyniku, więc nie pożyczaj go. „Wrench time” (czas pracy przy narzędziach) to udział godzin obecności faktycznie spędzonych na pracy przy urządzeniach, a nie na podróżach, czekaniu na części, szukaniu rysunku czy oczekiwaniu na zwolnienie maszyny. Zmierz go poprzez próbkowanie. Większość zespołów znajduje, że jest niższy, niż się spodziewali, a różnica między liczbą, którą założyli, a zmierzoną zwykle jest więcej warta niż nowy etat. Krok 3: dziel, a potem sprawdź pokrycie Przykład obliczeniowy. Średniej wielkości zakład sumuje swoje zapotrzebowanie: - Zaplanowane utrzymanie, 3 400 h - Prace korygujące, ostatnie 12 miesięcy, 4 100 h - Zaległości do usunięcia w tym roku, 900 h - Ulepszenia i projekty, 600 h - Całkowite zapotrzebowanie, 9 000 h Przy 850 godzinach produktywnych na technika, 9 000 podzielone przez 850 daje 10,6, więc 11 techników na podstawie samego obciążenia. Teraz drugi ogranicznik. Załóżmy, że zakład pracuje na trzy zmiany, siedem dni w tygodniu, i jeden technik musi być na miejscu cały czas. Jedno stanowisko pokryte ciągle wymaga w przybliżeniu 4,6 osoby po uwzględnieniu urlopów, chorobowych i szkoleń, więc pięć osób jest potrzebnych do zapewnienia obecności, zanim wykonane zostaną jakiekolwiek prace zaplanowane. Prawidłowa odpowiedź to większa z dwóch liczb, oceniana łącznie, nie suma. Jedenaście techników może pokryć harmonogram zmian i nadal zrealizować plan, pod warunkiem że grafik jest zbudowany tak, by osoby na nocnych zmianach nie stały bezczynnie, podczas gdy zmiana dzienna wykonuje cały zakres PM. Gdyby liczba wynikająca z obciążenia wyszła trzy, wymóg pokrycia pięciu wygrałby i uczciwy wniosek brzmiałby, że ten zakład płaci za dostępność, a nie za pracę. Krok 4: sprawdź mieszankę umiejętności zanim zatrudnisz Zauważ, co mówi przykład o zakładzie: 4 100 godzin korygujących wobec 3 400 godzin planowanych. Niemal połowa obciążenia jest nieplanowana. Zatrudnienie jedenastu techników przy takim stosunku utrwali go na lata. Zanim zatwierdzisz zatrudnienie, zapytaj, jakie byłoby zapotrzebowanie, gdyby zakład był prowadzony poprawnie. Prace reaktywne są drogie na godzinę: pojawiają się w najgorszym momencie, trwają dłużej niż to samo zadanie zaplanowane i pochłaniają prace zaplanowane, które zapobiegłyby kolejnym awariom. Redukcja koszyka prac korygujących o ćwiartkę, dzięki lepszej jakości PM i prawdziwej analizie przyczyn źródłowych (root cause analysis) w przypadku powtarzających się winowajców, usuwa około 1 000 godzin zapotrzebowania, co jest więcej niż jeden pełny technik. Zrób więc obliczenie dwukrotnie. Raz dla zakładu, jaki masz, raz dla zakładu, który chcesz zbudować. Różnica między obiema odpowiedziami to twoja argumentacja do poprawy, wyrażona w etatach, a to jednostka, którą rozumie dział finansów. Czego liczba nie mówi Całkowita liczba etatów nic nie mówi o tym, czy właściwe osoby są na zmianie. Zespół jedenastu osób, z których tylko jedna potrafi wykrywać usterki w sterowaniu linii pakującej, jest niedoborowy w sposób, który ma znaczenie o 03:00 w niedzielę. Uruchom macierz umiejętności równolegle z kalkulacją zatrudnienia i sprawdź pokrycie dla krytycznych zadań, nie tylko liczbę osób na zmianie. Nie mówi też nic o podziale między pracownikami wewnętrznymi a wykonawcami. Prace specjalistyczne, sezonowe lub przy dużych szczytach często taniej jest kupić niż zatrudnić. Zasada, która się sprawdza: trzymaj w domu prace dotykające twoich najważniejszych aktywów, ponieważ tam czas reakcji i zgromadzona wiedza zwracają się same. Typowe błędy - Używanie godzin płatnych jako godzin dostępnych. Zawyża zdolność w przybliżeniu o połowę i jest to najczęstszy pojedynczy błąd. - Pożyczanie benchmarkowego wskaźnika. Technicy na maszynę zależą od wieku aktywów, schematu zmian, krytyczności i poziomu outsourcingu. Dwa zakłady z identycznym sprzętem mogą się różnić dwukrotnie i obie różnice będą uzasadnione. - Dodawanie liczby wynikającej z obciążenia do liczby wynikającej z pokrycia. One się pokrywają. Weź większą i zbuduj grafik odpowiednio. - Zapominanie o kierowniku i planistce/planistce. Jeśli planista nie jest obsadzony, planowanie jest źle robione przez wszystkich, a „wrench time” spada. - Sizing pod najgorszy tydzień. Szczyty są po to, by korzystać z wykonawców i nadgodzin. Obsadzanie pod szczyt oznacza płacenie za bezczynną pojemność przez pięćdziesiąt tygodni. - Ignorowanie trendu backlogu. Stabilny backlog oznacza, że pojemność odpowiada zapotrzebowaniu. Rosnący oznacza, że odpowiedź jest już znana i tylko rozmiar jest kwestią. Najpierw ustaw poprawne dane wejściowe Każda liczba w tym obliczeniu pochodzi z zapisów utrzymania: czasy zadań PM, zrealizowane godziny korygujące, wiek backlogu, kto co robił i jak długo to trwało. Zakłady, które trzymają te zapisy w CMMS, mogą w jedno popołudnie przygotować obronną kalkulację zatrudnienia. Zakłady, które trzymają je na dysku współdzielonym, potrzebują trzech tygodni i nadal kłócą się o liczbę prac korygujących. Dodanie danych OEE odpowiada na pytanie, które dział finansów zada następnym razem: nie ile techników chcesz, ale ile produkcji kosztuje obecny niedobór. Obserwuj trend MTTR w miarę dodawania lub usuwania pojemności: jeśli naprawy zwalniają, podczas gdy flota jest niezmieniona, widzisz niedobór zanim pokaże go backlog. Zarezerwuj demo, aby zobaczyć zaplanowane i korygujące godziny robocze według aktywów dla prawdziwego zakładu. Najczęściej zadawane pytania Ile techników utrzymania potrzebuje zakład? Podziel całkowite roczne godziny zapotrzebowania, czyli zaplanowane utrzymanie plus prace korygujące plus backlog i projekty, przez godziny produktywne, które dostarcza jeden technik, czyli godziny obecności pomnożone przez zmierzony „wrench time”. Następnie porównaj tę liczbę z liczbą potrzebną do pokrycia twojego układu zmian i weź większą z tych dwóch. Jak obliczyć godziny produktywne na technika? Zacznij od godzin kontraktowych, odejmij urlop roczny, chorobowe, szkolenia i administrację, aby otrzymać godziny obecności, a następnie pomnóż przez zmierzony udział czasu pracy przy narzędziach. W powyższym przykładzie 2 080 godzin kontraktowych daje 1 700 godzin obecności i 850 godzin produktywnych przy udziale 50 procent. Czy powinienem używać wskaźnika techników na maszynę? Nie. Publikowane wskaźniki bardzo się różnią, ponieważ ukrywają różnice w wieku aktywów, krytyczności, schemacie zmian i outsourcingu. Używaj ich tylko jako przybliżonego sprawdzenia po tym, jak obliczysz swoją własną liczbę na podstawie własnych godzin. Co jeśli moje obciążenie korygujące jest wyższe niż obciążenie planowane? Traktuj ten stosunek jako ustalenie, a nie jako dane wejściowe. Obsadzanie etatów pod ciężkie obciążenie reaktywne utrwala je. Przemodeluj zapotrzebowanie z założeniem realistycznego zmniejszenia powtarzających się awarii i przedstaw różnicę jako wartość programu poprawy. Jak backlog utrzymania wpływa na zatrudnienie? Backlog, który jest stabilny pod względem wielkości, oznacza, że pojemność mniej więcej odpowiada zapotrzebowaniu. Backlog rosnący miesiąc po miesiącu oznacza, że zapotrzebowanie przewyższa pojemność, a tempo wzrostu w godzinach miesięcznie, przeliczone na rok, mówi ci w przybliżeniu, ilu techników brakuje.