Points clés
« De combien de techniciens avons-nous besoin ? » trouve généralement sa réponse dans un chiffre entendu lors d'une conférence. On peut y répondre à partir de vos propres données en environ un après-midi, et l'arithmétique n'est pas difficile. Ce qui rend la chose inconfortable, c'est que cela révèle si le plan de maintenance a jamais été chiffré.
Tout ce que la fonction maintenance est censée faire, en heures par an. Cinq catégories :
Si vos dossiers d'ordres de travail sont insuffisants, la catégorie corrective est là où cela fait le plus de mal. L'estimation est légitime pour une première passe, mais elle doit être assortie d'une mise en garde, et l'amélioration de la tenue des enregistrements doit figurer sur la liste.
Commencez à partir des heures payées et soustrayez la réalité.
| Poste | Heures par an |
| Heures contractuelles (40 par semaine) | 2 080 |
| Congés annuels | moins 200 |
| Maladie et absences | moins 60 |
| Formation et certifications | moins 40 |
| Réunions, passation, administration | moins 80 |
| Heures de présence | 1 700 |
| Part de temps effectif sur l'outil, 50 % dans cet exemple | fois 0,50 |
| Heures productives par technicien | 850 |
Ce dernier multiplicateur est celui qui décide du résultat, ne le reprenez donc pas à la légère. Le « wrench time » est la part des heures de présence effectivement consacrées au travail sur l'équipement plutôt qu'aux déplacements, à l'attente de pièces, à la recherche d'un plan ou à l'attente qu'une machine soit libérée. Mesurez le vôtre par échantillonnage. La plupart des équipes le trouvent plus faible qu'elles ne l'attendaient, et l'écart entre le chiffre supposé et le chiffre mesuré vaut généralement plus qu'une nouvelle embauche.
Un exemple chiffré. Une usine de taille moyenne totalise sa demande :
| Maintenance planifiée | 3 400 h |
| Travail correctif, 12 derniers mois | 4 100 h |
| Backlog à résorber cette année | 900 h |
| Améliorations et projets | 600 h |
| Demande totale | 9 000 h |
À 850 heures productives par technicien, 9 000 ÷ 850 donne 10,6, donc 11 techniciens sur la seule base de la charge de travail.
Maintenant la seconde contrainte. Supposons que l'usine fonctionne en trois équipes, sept jours sur sept, et qu'un technicien doive être sur site en permanence. Un poste couvert en continu nécessite environ 4,6 personnes une fois les congés, la maladie et la formation pris en compte, donc cinq personnes sont mobilisées pour la présence avant même qu'aucun travail planifié ne soit effectué.
La bonne réponse est la plus grande des deux chiffres, évaluée ensemble, jamais la somme et jamais la moyenne. Onze techniciens peuvent couvrir le schéma d'équipes et fournir le plan, à condition que le planning soit organisé de sorte que les personnes de nuit ne restent pas toutes inactives pendant que l'équipe de jour assure l'ensemble des PM. Si le chiffre de la charge avait été de trois, l'exigence de couverture de cinq l'aurait emporté, et la conclusion honnête aurait été que cette usine paie pour la disponibilité plutôt que pour le travail.
Remarquez ce que dit l'exemple sur l'usine : 4 100 heures correctives contre 3 400 heures planifiées. Près de la moitié de la charge est imprévue. Embaucher onze techniciens pour servir ce ratio l'ancrera pour des années.
Avant de valider l'effectif, demandez-vous quelle serait la demande si l'usine était correctement exploitée. Le travail réactif coûte cher à l'heure : il survient au pire moment, il prend plus de temps que le même travail planifié, et il consomme le travail planifié qui aurait empêché la prochaine panne. Réduire le poste correctif d'un quart, grâce à une meilleure qualité de la maintenance préventive et à une véritable analyse des causes profondes sur les récidivistes, supprime environ 1 000 heures de demande, soit plus d'un technicien à temps plein.
Faites donc le calcul deux fois. Une fois pour l'usine que vous avez, une fois pour celle que vous cherchez à construire. L'écart entre les deux réponses est votre cas d'amélioration, exprimé en effectifs, qui est l'unité que la finance comprend.
Le nombre total d'agents ne renseigne pas sur la présence des bonnes compétences sur les postes. Une équipe de onze personnes dont une seule sait dépanner la régulation d'emballage est sous-dimensionnée de la seule manière qui compte à 03h00 un dimanche. Établissez une matrice de compétences parallèlement au calcul des effectifs et vérifiez la couverture par tâche critique, pas seulement le nombre de personnes par équipe.
Il ne dit pas non plus comment se répartit le travail entre le personnel interne et les prestataires. Les travaux spécialisés, saisonniers ou de forte intensité sont souvent moins chers à acheter qu'à employer. La règle empirique qui tient : conservez en interne le travail qui touche vos actifs les plus critiques, car c'est là que le temps de réponse et la connaissance accumulée rentabilisent l'investissement.
Chaque chiffre de ce calcul provient des registres de maintenance : durées des tâches de maintenance préventive, heures correctives réalisées, âge du backlog, qui a fait quoi et combien de temps cela a pris. Les usines qui conservent ces enregistrements dans un CMMS peuvent produire un dossier d'effectifs défendable en un après-midi. Celles qui les gardent sur un lecteur partagé mettent trois semaines et discutent encore du chiffre correctif. Ajouter des données d'OEE en complément répond à la question que la finance posera ensuite : il ne s'agira pas du nombre de techniciens souhaité, mais de ce que le déficit actuel coûte en production. Surveillez la tendance du MTTR à mesure que vous augmentez ou réduisez la capacité : si les réparations ralentissent alors que le parc reste inchangé, vous constatez la pénurie avant que le backlog ne la révèle.
Réservez une démo pour voir les heures de main-d'œuvre planifiées et correctives par équipement pour une usine réelle.
Divisez le total des heures annuelles de demande, c'est-à-dire la maintenance planifiée plus le travail correctif plus le backlog et les projets, par les heures productives fournies par un technicien, c'est-à-dire les heures de présence multipliées par le wrench time mesuré. Comparez ensuite ce chiffre avec le nombre nécessaire pour couvrir votre schéma d'équipes et retenez le plus grand des deux.
Partir des heures contractuelles, soustraire les congés annuels, la maladie, la formation et l'administration pour obtenir les heures de présence, puis multiplier par votre part mesurée du temps effectif sur l'outil. Dans l'exemple ci-dessus, 2 080 heures contractuelles deviennent 1 700 heures de présence et 850 heures productives avec une part de 50 %.
Non. Les ratios publiés varient énormément car ils masquent des différences d'âge des actifs, de criticité, de schéma d'équipes et d'externalisation. Ne les utilisez qu'à titre de vérification approximative après avoir calculé votre propre chiffre à partir de vos propres heures.
Considérez ce ratio comme une constatation, pas comme une donnée d'entrée. Staffer en fonction d'une lourde charge réactive la pérennise. Recalculez la demande en supposant une réduction réaliste des pannes récurrentes et présentez la différence comme la valeur du programme d'amélioration.
Un backlog stable en taille signifie que la capacité correspond à la demande. Un backlog qui croît mois après mois signifie que la demande dépasse la capacité, et le taux de croissance en heures par mois, annualisé, indique approximativement combien de techniciens manquent.
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