Points clés
Réponse courte : MRP et kanban sont deux façons fondamentalement différentes de contrôler la production et les matériaux. MRP (planification des besoins en matières) calcule ce qu’il faut fabriquer et acheter à partir d’un prévisionnel et des nomenclatures, puis pousse la production selon un planning calculé.
Le kanban tire le réapprovisionnement à partir de la consommation réelle en aval : rien n’est produit tant qu’un signal n’indique pas qu’il a été utilisé. MRP est poussé et piloté par un plan ; le kanban est tiré et piloté par la demande. Ils conviennent à des profils de demande différents, et de nombreuses usines utilisent les deux.
Pour la mécanique du tirage, voir push vs pull production.
La planification des besoins en matières est un système poussé, piloté par un plan.
Il part d’un plan directeur de production (prévisions et commandes de produits finis), explose les nomenclatures pour calculer chaque besoin en composants, ajuste par rapport aux stocks, planifie dans le temps les commandes d’achat et de production, puis pousse ce plan sur l’atelier.
La force du MRP est de gérer la complexité : il peut planifier de nombreux produits avec des nomenclatures profondes à plusieurs niveaux, des délais longs et variables, et une demande irrégulière, en calculant exactement ce qui est nécessaire et quand, à l’échelle de toute la structure.
C’est un système fondé sur le calcul et prospectif, qui construit un planning à partir de la demande prévue.
Sa faiblesse tient à sa dépendance à l’exactitude de ce plan : prévisions, nomenclatures, délais et enregistrements de stocks doivent être corrects, sinon le plan pousse les mauvaises choses.
Le MRP planifie de manière centralisée et pousse ; il est puissant pour la planification complexe mais seulement aussi bon que ses données.
Le kanban est un système tiré, piloté par la demande.
Plutôt que de calculer un planning et de le pousser, le kanban laisse la consommation réelle en aval déclencher le réapprovisionnement : lorsqu’une opération utilise une pièce, un signal kanban autorise l’opération en amont à fabriquer ou fournir un remplacement, ni plus ni moins.
Rien n’est produit tant que la demande réelle ne le tire pas. La force du kanban est la simplicité et la réactivité pour une demande stable et répétitive : il ne nécessite pas de calcul complexe, relie la production étroitement à la consommation réelle, limite les stocks et met rapidement en évidence les problèmes.
Sa faiblesse est qu’il suppose une demande raisonnablement stable et prévisible et des délais courts : le kanban régule le flux par rapport à la demande qu’il observe, il gère mal les demandes irrégulières, très variables ou à longs délais, transmettant les pics en amont plutôt que de les planifier.
Le kanban contrôle l’atelier avec des signaux simples ; il excelle pour le flux répétitif et stable mais n’est pas un système de planification pour une demande complexe et variable.
La distinction centrale est poussé contre tiré, plan contre demande. Le MRP pousse la production selon un plan calculé centralement à partir de la demande prévisionnelle ; le kanban tire la production à partir de la consommation réelle et effective au point d’utilisation.
Le MRP regarde vers l’avant et calcule ; le kanban réagit à ce qui vient de se passer.
Cela explique leurs forces différentes : la puissance de planification du MRP gère la complexité, la variabilité et les longs délais que le kanban ne peut pas couvrir, tandis que la simplicité du kanban et son couplage étroit à la demande surpassent le MRP poussé pour les articles stables et répétitifs où un planning prévisionnel ajoute simplement des stocks et du délai.
Ils ne sont pas tant en concurrence qu’outils pour des profils de demande différents, et, important, pour des couches différentes. Le MRP planifie ; le kanban exécute.
Les confondre, ou forcer l’un sur une demande qui ne lui convient pas, est une erreur courante : le MRP sur un flux simple et stable sur-planifie, le kanban sur une demande complexe et variable sous-planifie.
Une usine fabrique un produit complexe avec des centaines de composants, certains avec de longs délais outre-mer, et une demande client variable.
Le MRP convient pour la planification : il explose les nomenclatures, prend en compte les longs délais, et calcule quand commander chaque composant et lancer chaque sous-ensemble pour respecter le planning, un calcul qu’un kanban ne pourrait jamais faire, car les articles à longs délais et variables doivent être planifiés à l’avance, et non tirés de façon réactive.
Mais dans ce produit, certains composants communs, bon marché et consommés régulièrement traversent l’assemblage final à un rythme constant.
Pour ceux-là, le kanban convient à l’exécution : une simple boucle de tirage les réapprovisionne depuis le supermarché au fur et à mesure que l’assemblage les consomme, sans agitation de commandes MRP.
Donc l’usine utilise le MRP pour planifier les matériaux complexes, à longs délais et variables, et le kanban pour exécuter les composants stables et répétitifs, chacun là où il convient.
L’exemple montre la réponse courante et puissante : de nombreuses usines combinent MRP et kanban plutôt que de choisir l’un ou l’autre.
Le MRP gère la planification à haut niveau, les nomenclatures complexes, les achats à longs délais et le planning global de production, fournissant le plan prospectif que nécessitent les demandes complexes, variables et à longs délais.
Le kanban gère l’exécution en atelier des articles stables et répétitifs, les tirant simplement sur la base de la consommation réelle sans alourdir le MRP d’un va-et-vient permanent de petites commandes pour les articles à grand volume.
Ce hybride joue sur les forces de chaque système : la puissance de planification du MRP pour ce qui doit être planifié à l’avance, la simplicité du tirage du kanban pour ce qui s’écoule de manière stable.
Le découplage se fait généralement par caractéristique d’article : planifier les articles irréguliers, à longs délais et complexes avec le MRP ; tirer les articles stables, à court délai et à fort volume avec le kanban.
Le résultat est un système de planification capable de gérer la complexité et, en même temps, lean dans l’exécution, plutôt que d’imposer tout par une seule approche.
Les deux systèmes planifient en fonction d’une capacité qui dépend de l’OEE.
Le MRP calcule un planning en supposant que l’atelier peut produire à un certain rythme ; si l’OEE réelle est bien en dessous de cette hypothèse, le plan MRP pousse plus que la ligne ne peut produire et les dates glissent, la même faille de capacité derrière le ordonnancement fini vs infini.
Le kanban, côté tirage, dépend de la fiabilité des équipements différemment : une boucle kanban serrée est impitoyable avec les arrêts, car le tampon minimal prive rapidement l’opération suivante lorsqu’une machine s’arrête, donc le kanban met immédiatement en évidence les pertes OEE, même dynamique que la production tirée.
Dans les deux cas, fonder le plan ou le dimensionnement des kanbans sur une capacité ajustée à l’OEE réelle maintient le contrôle de production en accord avec ce que l’atelier peut réellement livrer.
Fabrico fournit la capacité et la fiabilité réelles dont dépendent à la fois la planification MRP et l’exécution kanban.
Pour le MRP, son OEE en temps réel révèle si la ligne peut produire au rythme supposé par le planning, de sorte que le plan est réaliste plutôt qu’optimiste.
Pour le kanban, ses données d’arrêts montrent si les équipements sont suffisamment fiables pour fonctionner avec les tampons minimes qu’exige une boucle de tirage, ou si une faible disponibilité oblige à des quantités de kanban plus élevées en guise d’assurance.
Dans les deux cas, il ancre le contrôle de production sur ce que l’atelier livre réellement. Réservez une démo pour baser planification et tirage sur la capacité réelle.
Le MRP (planification des besoins en matières) calcule ce qu’il faut fabriquer et acheter à partir d’un prévisionnel et des nomenclatures, puis pousse la production selon un planning. Le kanban tire le réapprovisionnement à partir de la consommation réelle en aval : rien n’est fabriqué tant qu’un signal n’indique pas que c’est nécessaire. MRP est poussé et piloté par un plan ; kanban est tiré et piloté par la demande.
Utilisez le kanban pour les articles stables, répétitifs et à courts délais où un réapprovisionnement par tirage simple l’emporte sur un planning piloté par des prévisions. Utilisez le MRP pour les produits complexes avec des nomenclatures profondes, de longs délais et une demande irrégulière ou variable qui doivent être planifiés à l’avance plutôt que tirés de manière réactive.
Oui, et beaucoup d’usines le font. Le MRP gère la planification à haut niveau, les nomenclatures complexes, les achats à longs délais et le planning global, tandis que le kanban gère l’exécution en atelier des articles stables et répétitifs. Planifiez les articles irréguliers et à longs délais avec le MRP ; tirez les articles stables et à fort volume avec le kanban.
Le MRP est un système poussé : il calcule un plan de production et d’achat à partir de la demande prévisionnelle et des nomenclatures, puis pousse ce planning sur l’atelier. Le kanban, en revanche, est un système tiré qui déclenche la production à partir de la consommation réelle en aval.
Les deux dépendent de la capacité déterminée par l’OEE. Le planning du MRP suppose un rythme de production ; une mauvaise OEE le rend optimiste et les dates glissent. Les tampons minimes du kanban sont impitoyables face aux arrêts, donc une mauvaise OEE prive rapidement la ligne. Fonder les deux sur une capacité réelle ajustée à l’OEE les rend réalistes.
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