Kernaussagen
Kurzantwort: MRP und Kanban sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zur Steuerung von Produktion und Material. MRP (Material Requirements Planning) berechnet aus Prognosen und Stücklisten, was hergestellt und eingekauft werden muss, und schiebt die Produktion in einen errechneten Zeitplan.
Kanban zieht den Nachschub aus dem realen nachgelagerten Verbrauch: nichts wird produziert, bis ein Signal sagt, dass es verwendet wurde. MRP ist Push- und plangetrieben; Kanban ist Pull- und nachfragegetrieben. Sie passen zu unterschiedlichen Nachfragemustern, und viele Werke nutzen beide.
Für die Mechanik des Pull-Ansatzes siehe Push- vs. Pull-Produktion.
Material Requirements Planning ist ein Push-, plangetriebenes System.
Es beginnt mit einem Masterproduktionsplan (Prognose und Aufträge für Fertigprodukte), „explodiert“ die Stücklisten, um jeden Komponentenbedarf zu berechnen, verrechnet Bestände und terminiert Bestell- und Produktionsaufträge und schiebt dann diesen Plan auf die Fertigungsebene.
Die Stärke von MRP liegt in der Bewältigung von Komplexität: Es kann viele Produkte mit tiefen, mehrstufigen Stücklisten, langen und variierenden Vorlaufzeiten sowie stossweiser Nachfrage planen und berechnet genau, was wann über die gesamte Struktur benötigt wird.
Es ist berechnungsbasiert und vorausschauend und baut einen Zeitplan aus prognostiziertem Bedarf auf.
Seine Schwäche ist die Abhängigkeit von der Genauigkeit dieses Plans: Prognosen, Stücklisten, Vorlaufzeiten und Bestandsdaten müssen stimmen, sonst schiebt der Plan die falschen Dinge an.
MRP plant zentral und schiebt; es ist mächtig für komplexe Planung, aber nur so gut wie seine Daten.
Kanban ist ein Pull-, nachfragegetriebenes System.
Anstatt einen Zeitplan zu berechnen und ihn durchzuschieben, lässt Kanban den tatsächlichen nachgelagerten Verbrauch den Nachschub auslösen: Wenn ein Produktionsschritt ein Teil verbraucht, autorisiert ein Kanban-Signal den vorgelagerten Schritt, ein Ersatzteil herzustellen oder zu liefern, nicht mehr und nicht weniger.
Nichts wird produziert, bis die echte Nachfrage es zieht. Die Stärke von Kanban liegt in der Einfachheit und Reaktionsfähigkeit bei gleichmäßigem, repetitivem Bedarf: Es benötigt keine komplexen Berechnungen, koppelt die Produktion eng an den realen Verbrauch, begrenzt Bestände und macht Probleme schnell sichtbar.
Seine Schwäche ist, dass es einen einigermaßen stetigen, vorhersehbaren Bedarf und kurze Vorlaufzeiten voraussetzt. Kanban reguliert den Fluss gegen die tatsächlich beobachtete Nachfrage und bewältigt stossweise, stark schwankende oder langlaufende Bedarfe schlecht, weil es Spitzenwerte eher nach oben weitergibt, statt sie vorzuprogrammieren.
Kanban steuert den Fertigungsboden mit einfachen Signalen; es ist hervorragend für gleichmäßigen, repetitiven Fluss, aber kein Planungswerkzeug für komplexe, variable Nachfrage.
Die Kernunterscheidung ist Push versus Pull, Plan versus Nachfrage. MRP schiebt Produktion zu einem zentral errechneten Plan, der aus Prognosen abgeleitet ist; Kanban zieht Produktion aus dem realen, tatsächlichen Verbrauch am Einsatzort.
MRP blickt voraus und kalkuliert; Kanban reagiert auf das, was gerade passiert ist.
Das bestimmt ihre unterschiedlichen Stärken: MRPs Planungsleistung bewältigt Komplexität, Variabilität und lange Vorlaufzeiten, die Kanban nicht kann, während Kanbans Einfachheit und enge Kopplung an die Nachfrage MRP überlegen ist bei gleichmäßigen, repetitiven Artikeln, wo ein prognosegetriebener Zeitplan nur Bestände und Verzögerung erzeugt.
Sie sind nicht wirklich Konkurrenten, sondern Werkzeuge für unterschiedliche Nachfragemuster und, wichtig, für verschiedene Ebenen. MRP plant; Kanban führt aus.
Sie zu verwechseln oder eine Methode auf eine ungeeignete Nachfrage aufzuzwingen, ist ein häufiger Fehler: MRP überplant einfachen, gleichmäßigen Fluss; Kanban unterplant bei komplexer, variabler Nachfrage.
Ein Werk stellt ein komplexes Produkt mit Hunderten Komponenten her, einige mit langen Vorlaufzeiten aus dem Ausland, und die Kundennachfrage ist variabel.
MRP passt zur Planung: Es „explodiert“ die Stücklisten, berücksichtigt die langen Vorlaufzeiten und berechnet, wann jede Komponente bestellt und jede Unterbaugruppe gestartet werden muss, um den Zeitplan einzuhalten — eine Rechnung, die Kanban nie leisten könnte, weil die langlaufenden, variablen Teile vorausgeplant werden müssen, nicht reaktiv gezogen.
Innerhalb dieses Produkts fließen jedoch bestimmte gemeinsame, billige, gleichmäßig verwendete Komponenten mit konstantem Verbrauch durch die Endmontage.
Für diese passt Kanban zur Ausführung: Eine einfache Pull-Schleife sorgt im Supermarkt für Nachschub, während die Montage sie verbraucht, ohne dass MRP ständig Bestellungen erzeugt.
Das Werk nutzt also MRP zur Planung der komplexen, langlaufenden, variablen Materialien und Kanban zur Ausführung bei den gleichmäßigen, repetitiven Teilen — jeweils dort, wo es passt.
Das Praxisbeispiel zeigt die übliche, leistungsfähige Lösung: Viele Werke kombinieren MRP und Kanban statt sich für eines zu entscheiden.
MRP übernimmt die übergeordnete Planung, die komplexen Stücklisten, langfristige Beschaffung und den Gesamtproduktionsplan und liefert den vorausschauenden Plan, den komplexe, variable und langlaufende Bedarfe erfordern.
Kanban übernimmt die Ausführung am Fertigungsboden für die gleichmäßigen, repetitiven Artikel und zieht sie einfach gegen den realen Verbrauch, ohne MRP mit ständiger Bestellaktivität für volumenstarke Standardteile zu belasten.
Diese Hybridlösung spielt die Stärken beider Systeme aus: MRPs Planungsfähigkeit für die Dinge, die vorausgeplant werden müssen; Kanbans Pull-Einfacheit für die Dinge, die gleichmäßig fließen.
Die Entkopplung erfolgt üblicherweise nach Artikelmerkmalen: plane die stossigen, langlaufenden, komplexen Artikel mit MRP; ziehe die gleichmäßigen, kurzlaufenden, volumenstarken Artikel mit Kanban.
Das Ergebnis ist ein Planungssystem, das sowohl komplexitätsfähig als auch schlank in der Ausführung ist, anstatt alles durch einen Ansatz zu zwingen.
Beide Systeme planen gegen eine Kapazität, die von der OEE abhängt.
MRP berechnet einen Zeitplan unter der Annahme, dass der Fertigungsboden mit einer bestimmten Rate produzieren kann; wenn die tatsächliche OEE deutlich unter der Annahme liegt, schiebt der MRP-Plan mehr in den Ablauf, als die Linie schaffen kann, und Termine verschieben sich — dieselbe Kapazitätslücke, die hinter finite vs. infinite scheduling steht.
Kanban hängt auf der Pull-Seite anders von der Anlagenzuverlässigkeit ab: Eine enge Kanban-Schleife verzeiht Ausfallzeiten kaum, weil der dünne Puffer den nächsten Schritt schnell verausgabt, wenn eine Maschine stoppt; Kanban macht OEE-Verluste sofort sichtbar, derselbe Mechanismus wie bei Pull-Produktion.
In beiden Fällen hält die Verankerung des Plans oder der Kanban-Größen in einer realen, OEE-angepassten Kapazität die Produktionssteuerung im Einklang mit dem, was der Boden tatsächlich liefern kann.
Fabrico liefert die reale Kapazität und Zuverlässigkeit, von der sowohl MRP-Planung als auch Kanban-Ausführung abhängen.
Für MRP zeigt seine Live-OEE, ob die Linie mit der Rate produzieren kann, die der Zeitplan voraussetzt, sodass der Plan realistisch statt optimistisch ist.
Für Kanban zeigen seine Ausfalldaten, ob die Anlagen zuverlässig genug sind, um die dünnen Puffer einer Pull-Schleife zu betreiben, oder ob schlechte Verfügbarkeit größere Kanban-Mengen als Absicherung erzwingt.
So verankert es die Produktionssteuerung in dem, was der Fertigungsboden tatsächlich liefert. Demo buchen, um Planung und Pull auf realer Kapazität zu basieren.
MRP (Material Requirements Planning) berechnet aus Prognosen und Stücklisten, was hergestellt und eingekauft werden muss, und schiebt die Produktion in einen Zeitplan. Kanban zieht den Nachschub aus dem realen nachgelagerten Verbrauch; es wird nichts produziert, bis ein Signal sagt, dass es benötigt wird. MRP ist Push- und plangetrieben; Kanban ist Pull- und nachfragegetrieben.
Verwenden Sie Kanban für gleichmäßige, repetitive, kurzlaufende Artikel, bei denen einfache Pull-Nachschubsteuerung einem prognosegetriebenen Zeitplan überlegen ist. Verwenden Sie MRP für komplexe Produkte mit tiefen Stücklisten, langen Vorlaufzeiten und stossiger oder variabler Nachfrage, die vorausgeplant werden muss statt reaktiv gezogen zu werden.
Ja — viele Werke tun das. MRP übernimmt die übergeordnete Planung, komplexe Stücklisten, langfristige Beschaffung und den Gesamtzeitplan, während Kanban die Ausführung am Fertigungsboden für gleichmäßige, repetitive Artikel übernimmt. Planen Sie die stossigen, langlaufenden Artikel mit MRP; ziehen Sie die gleichmäßigen, volumenstarken mit Kanban.
MRP ist ein Push-System: Es berechnet einen Produktions- und Beschaffungsplan aus prognostiziertem Bedarf und Stücklisten und schiebt diesen Zeitplan auf den Fertigungsboden. Kanban hingegen ist ein Pull-System, das Produktion aus dem realen nachgelagerten Verbrauch auslöst.
Beide hängen von der Kapazität ab, die die OEE bestimmt. Der MRP-Zeitplan geht von einer Produktionsrate aus; schlechte OEE macht ihn optimistisch und Termine verschieben sich. Kanbans dünne Puffer verzeihen Ausfallzeiten kaum, sodass schlechte OEE die Linie schnell beraubt. Beide an realer, OEE-angepasster Kapazität auszurichten, hält sie realistisch.
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