Główne wnioski
Większość inżynierów ds. niezawodności przyjeżdża do nowego zakładu z energią, metodyką i opinią o tym, co zespół powinien robić. Zespół utrzymania ruchu widział takie przybycia wcześniej, często więcej niż raz. Są uprzejmi, lekko sceptyczni i obserwują, czy ten inżynier zrobi to samo, co poprzedni: zaproponuje program, przeprowadzi kilka interwencji, zostawi częściową realizację.
Wzorzec, który przerywa ten cykl, nie polega na nowej metodyce. Polega na celowym okresie diagnostycznym: pierwsze 30 dni spędzone nie na naprawianiu tego, co widać, lecz na budowaniu rzetelnego obrazu, jak wygląda rzeczywista mapa awarii. Ten obraz staje się walutą wiarygodności inżyniera ds. niezawodności na następne dwa lata.
Pierwszy tydzień nie służy analizie danych. Służy poznaniu sposobu myślenia zespołu utrzymania ruchu o zakładzie. Trzy rozmowy, które każdy inżynier ds. niezawodności powinien odbyć w tygodniu 1:
Te rozmowy są diagnostyczne. Inżynier ds. niezawodności jeszcze niczego nie rozwiązuje; uczy się, czyj model mentalny zakładu zamierza zakwestionować danymi.
CMMS zawiera historię awarii. Większość z niej jest nieuporządkowana. Kody powodów w formie wolnego tekstu, niespójne nazwy urządzeń, zlecenia robocze zamykane bez udokumentowanego trybu awarii. Pierwsze porządki polegają po prostu na standaryzacji pola „tryb awarii” w ostatnich 12 miesiącach zleceń roboczych. Artykuł o systemie zarządzania zleceniami roboczymi opisuje struktury danych, od których to zależy.
Nie próbuj wszystkiego oczyszczać. Pierwsze cięcie obejmuje 20 najważniejszych urządzeń według liczby zleceń roboczych. Ten podzbiór zwykle odpowiada za znaczną większość zdarzeń awaryjnych i wystarcza, by oparć na nim kolejne 60 dni działań.
Na koniec tygodnia 4 inżynier ds. niezawodności ma jeden dokument: tabelę 20 najważniejszych urządzeń z znormalizowaną liczbą trybów awarii i szacowanym wpływem na produkcję na jedną awarię. Dokument nie jest rekomendacją. Jest punktem wyjścia.
Inżynier ds. niezawodności przedstawia ten punkt wyjścia na koniec tygodnia 4 kierownikowi utrzymania ruchu i kierownikowi produkcji, nie kierownikowi zakładu, nie komitetowi sterującemu. Dwie osoby. Celem tego spotkania jest zweryfikowanie, czy dane odzwierciedlają to, co widzą na hali. Jeśli nie, dane są nieprawidłowe i potrzebne są kolejne dwa tygodnie czyszczenia. Jeśli tak, można rozpocząć następną fazę. Artykuł o analizie strat produkcji opisuje szacowanie wpływu na produkcję.
Inżynier ds. niezawodności ma teraz wiarygodny widok historii awarii. Następnym krokiem jest skrosowanie go z danymi o stratach OEE. Urządzenie z wieloma awariami, ale niskim wpływem na produkcję, to inny problem niż urządzenie z niewieloma awariami, lecz dużym wpływem. Bez tego skrosowania priorytetyzacja trafia na „głośne” przypadki zamiast na kosztowne.
Wynikiem jest uszeregowana lista trzech kategorii urządzeń, które łącznie odpowiadają za większość możliwych do uniknięcia, nieplanowanych strat produkcji. Trzy to właściwa liczba, mniej oznacza, że analiza coś pominęła, więcej oznacza, że priorytetyzacja jest zbyt rozproszona, by działać. Artykuł o wskaźnikach KPI w utrzymaniu ruchu omawia logikę stojącą za rankingiem.
Z tych trzech wybierz kategorię urządzeń o najlepszym stosunku wpływu do wykonalności naprawy. Poświęć dwa tygodnie na tę kategorię: wyciągnij każde zlecenie robocze z ostatnich 12 miesięcy, obejdź urządzenia, przeprowadź wywiady z technikami, którzy je naprawiali, zidentyfikuj dominujący tryb awarii. Wynikiem jest jednostronicowa analiza trybu awarii z trzema do pięciu propozycjami interwencji (zmiana PM, modernizacja części, szkolenie, zmiana konstrukcji) oraz szacowanym wpływem na minuty produkcyjne na kwartał.
To nadal nie jest interwencja. To zestaw opcji z przypisanymi liczbami.
Z trzech, pięciu opcji wybierz tę o najwyższym stosunku wpływu do wysiłku. Oprzyj się pokusie łączenia wielu interwencji; pierwsza musi być mierzalna w izolacji. Większość zakładów wybiera zbyt szeroki zakres pierwszej interwencji niezawodności i nie jest w stanie przypisać osiągniętego efektu.
Interwencja zazwyczaj mieści się w jednej z trzech kategorii: zwiększona częstotliwość PM dla konkretnego trybu awarii, modernizacja części w jednej kategorii urządzeń lub zmiana procedury wykonywania zlecenia roboczego. Wszystkie trzy są wykonalne w 4, 6 tygodni. Ramy łącza do analizy przyczyn źródłowych na poziomie trybu awarii, interwencja działa tylko, jeśli odpowiada przyczynie, nie objawowi.
Interwencja jest realizowana. Inżynier ds. niezawodności jest na hali przy pierwszym wykonaniu, nie w biurze. Plan pomiarowy jest ustalony z wyprzedzeniem: wskaźnik wiodący (zgodność z nowym PM, zakończona modernizacja części) i wskaźnik opóźniony (liczba awarii tego trybu, stracone minuty produkcyjne) z określonymi celami.
Do dnia 90 wskaźnik opóźniony jeszcze się nie zmienił, większość interwencji niezawodności wymaga kilku miesięcy, by pokazać efekt w wskaźnikach opóźnionych. Wskaźnik wiodący powinien być na poziomie celu lub blisko niego. Inżynier ds. niezawodności przedstawia obie liczby kierownikowi zakładu z wyraźną notatką „efekt w wskaźnikach opóźnionych pojawi się w następnym kwartale”.
Artykuł o harmonogramie przeglądów prewencyjnych opisuje, jak nowy rytm PM staje się stałą zasadą, a nie jednorazową zmianą.
Nie transformację. Nie napolukrowany dokument programu. Wynik to:
Następne 90 dni są łatwiejsze dzięki tym czterem wynikom. Inżynier ds. niezawodności, który pomija tę fazę początkową i zaczyna od działania, zwykle spędza drugi kwartał na odzyskiwaniu wiarygodności po nieudanej interwencji.
Pierwsze 90 dni działają w każdym zakładzie z CMMS i systemem OEE. Działają szybciej, gdy historia awarii i straty OEE mieszkają w tej samej bazie danych pod jedną hierarchią urządzeń, analiza krzyżowa w tygodniach 5, 6 zajmuje wtedy godziny zamiast tygodni. Fabrico jest zbudowane tak, by inżynier ds.
niezawodności mógł przeprowadzić tę analizę krzyżową na tych samych danych, których zespół utrzymania używa do codziennej pracy. Aby zobaczyć, jak pierwsze 90 dni wyglądałyby na twoich danych na żywo, umów demo .
Nie. Plan programu przedstawiony zanim dane będą dostępne zobowiązuje inżyniera do kursu działania, który będzie musiał odwrócić, gdy pojawią się dane. Zespół utrzymania rozpoznaje też wstępnie przygotowany plan i go dyskontuje. Trzymaj plan do końca tygodnia 4, co najmniej.
Negocjuj 30-dniowe okno diagnostyczne z jasnym dostawcą rezultatu (dokument bazowy). Większość kierowników utrzymania zaakceptuje to, jeśli rezultat jest konkretny, a harmonogram krótki. Inżynier, który dostarczy punkt wyjścia w dniu 30, zdobył prawo do narzucenia tempa następnych 60 dni.
Pierwszy etap porządkowania to praca sama w sobie. Bez niego każda dalsza analiza opiera się na piasku. Artykuł o systemach zarządzania zleceniami roboczymi opisuje, jak wyglądają dobre dane; inżynier ds. niezawodności to osoba, która podnosi aktualne dane do tego standardu.
To użyteczny wynik. Oznacza, że hipoteza dotycząca trybu awarii była błędna, interwencja była zbyt mała albo wskaźnik opóźniony był złym wyborem. Każde z tych rozwiązań daje się naprawić, a metodologia zaczynająca od wskaźników wiodących powoduje, że inżynier wychwytuje to w dniu 60 zamiast w dniu 270.
Prezentowanie na komitecie sterującym w tygodniu 2. Publiczność w tygodniu 2 powinna być dwiema osobami, które będą wykonywać lub będą dotknięte działaniem: kierownikiem utrzymania ruchu i kierownikiem produkcji. Publiczność całego zakładu przychodzi po dniu 90, gdy jest prawdziwy wynik do omówienia.
Zaloguj
Blog
