Ключови изводи
Повечето инженери по надеждност пристигат в нов завод с енергия, методология и мнение за това какво трябва да прави екипът. Екипът по поддръжката е виждал това пристигане преди, често повече от веднъж. Те са учтиви, леко скептични и наблюдават дали този инженер по надеждност ще направи същото като предишния: ще предложи програма, ще проведе няколко интервенции и ще остави частична реализация след себе си.
Моделът, който прекъсва този цикъл, не е нова методология. Това е умишлен диагностичен период, първите 30 дни се прекарват не в поправяне на видимото, а в изграждане на обоснована представа за това как изглежда всъщност картината на повредите. Тази представа става валутата на доверието на инженера по надеждност за следващите две години.
Първата седмица не е за анализ на данни. Тя е за разбиране как екипът по поддръжката мисли за завода. Три разговора, които всеки инженер по надеждност трябва да проведе в седмица 1:
Тези разговори са диагностични. Инженерът по надеждност още нищо не решава; той учи чия ментална представа за завода ще предизвика с данни.
CMMS съхранява историята на повредите. Повечето от нея е разхвърляна. Полета с произволен текст за кодове на причините, непоследователни имена на активи, работни нареждания, които се приключват без документиран режим на повреда. Първият проход за почистване е просто стандартизиране на полето за вид на повредата за последните 12 месеца работни нареждания. Статията за системата за управление на работни поръчки разглежда структурирането на данните, от които това зависи.
Не се опитвайте да почистите всичко. Първото изрязване обхваща топ 20 актива по брой работни нареждания. Този поднабор обикновено представлява голямата част от събитията с повреди и е достатъчен, за да анкерира следващите 60 дни.
В края на седмица 4 инженерът по надеждност има един документ: таблица с топ 20 активи с нормализиран брой повреди по вид и оценено въздействие върху производството на една повреда. Документът не е препоръка. Той е базова линия.
Инженерът по надеждност представя тази базова линия в края на седмица 4 на ръководителя на поддръжката и на ръководителя на производството, не на мениджъра на завода, не на управляващ комитет. Двама души. Целта на тази среща е да се валидира, че данните отразяват това, което екипът вижда на пода.
Ако не отразяват, данните са грешни и са нужни още две седмици почистване. Ако отразяват, може да започне следващата фаза. Материалът за анализ на загубите на производство разглежда оценката на въздействието върху производството.
Инженерът по надеждност вече има достоверен преглед на историята на повредите. Следващата стъпка е да го съпостави с данните за загуби в OEE. Актив с много повреди но с малко въздействие върху производството е различен проблем от актив с малко повреди но с голямо въздействие върху производството. Без това съпоставяне приоритизацията отива към шумните случаи, а не към скъпите.
Изходът е класиран списък от три класа активи, които заедно обхващат повечето от избегаемите непланирани загуби на производство. Три е правилният брой: по-малко означава, че анализът е пропуснал нещо; повече означава, че приоритизацията е твърде разпилена, за да се действа. Материалът за KPI и метрики за поддръжката разглежда логиката на ранжирането.
От трите изберете класа активи с най-добро съотношение въздействие‑към‑поправимост. Прекарайте две седмици върху този клас: извлечете всяко работно нареждане от последните 12 месеца, обходете активите на място, интервюирайте техниците, които ги ремонтираха, идентифицирайте доминиращия режим на повреда.
Изходът е едностраничен анализ на режима на повреда с три до пет предложени интервенции (промяна на честотата на PM, ъпгрейд на части, обучение, промяна в дизайна) и оценено въздействие в производствени минути на тримесечие.
Това все още не е интервенция. Това е набор от опции с прикачени числа.
От трите до пет опции изберете тази с най-високо съотношение въздействие‑към‑усилие. Устойте на порива да комбинирате множество интервенции; първата трябва да бъде измерима поотделно. Повечето заводи прекаляват с обхвата на първата интервенция по надеждност и в крайна сметка не могат да атрибутират постигнатия ефект.
Интервенцията обикновено попада в една от три групи: затегната честота на PM за конкретен режим на повреда, ъпгрейд на части за един клас активи или процедурна промяна в начина на изпълнение на работното нареждане. И трите са постижими за 4, 6 седмици. Рамката се свързва с анализ на първопричините на ниво режим на повреда, интервенцията работи само ако е съобразена с причината, а не със симптома.
Интервенцията се изпълнява. Инженерът по надеждност е на пода при първото изпълнение, а не в офиса. Планът за измерване е зададен предварително: водещ индикатор (спазване на новия PM, завършен ъпгрейд на части) и забавен индикатор (брой повреди в този режим, загубени производствени минути) с явни целеви стойности.
Към ден 90 забавеният индикатор все още не се е променил, повечето интервенции по надеждност отнемат няколко месеца, за да се проявят в забавените метрики. Водещият индикатор трябва да е на или близо до целта. Инженерът по надеждност представя и двете числа на мениджъра на завода, с явна бележка „забавеното подобрение ще се появи през следващото тримесечие“.
Материалът за графика за превантивна поддръжка разглежда как новата честота на PM става постоянно правило, а не еднократна промяна.
Не трансформация. Не лъскав документ за програма. Изходът е:
Следващите 90 дни са по-лесни благодарение на тези четири изхода. Инженерът по надеждност, който пропуска този откриващ етап и започва с действие, обикновено прекарва второто тримесечие в възстановяване на доверието след неуспешна интервенция.
Първите 90 дни работят в всеки завод с CMMS и система за OEE. Работи по-бързо, когато историята на повредите и OEE загубите живеят в една и съща база данни под една йерархия на активите, съпоставянето през седмици 5, 6 отнема часове вместо седмици.
Fabrico е създадено така, че инженерът по надеждност да може да направи това съпоставяне върху същите данни, които екипът по поддръжката използва за ежедневната работа. За да видите как биха изглеждали първите 90 дни върху вашите реални данни, заявете демонстрация .
Не. План за програма, представен преди да са налични данните, обвързва инженера с курс на действие, който ще трябва да обърне, когато данните пристигнат. Екипът по поддръжката също разпознава предварително приготвен план и го обезценява. Дръжте плана до края на седмица 4 поне.
Договорете 30-дневен прозорец за диагностиката с ясен резултат (документът с базовата линия). Повечето ръководители на поддръжка ще приемат това, ако резултатът е конкретен и срокът е кратък. Инженерът, който достави базовата линия на ден 30, е заслужил правото да зададе темпото за следващите 60 дни.
Първият проход за почистване е работата. Без него всеки следващ анализ е изграден върху пясък. Статията за системите за управление на работни поръчки обяснява как изглеждат добрите данни; инженерът по надеждност е този, който вдига текущите данни до този стандарт.
Полезен резултат. Това означава, че хипотезата за режима на повреда е била грешна, интервенцията е била твърде малка или забавеният индикатор е бил неправилният избор. Всяко от тези неща е поправимо и методологията „водещ индикатор първо“ означава, че инженерът ще го засече на ден 60, а не на ден 270.
Да се представи пред управляващия комитет в седмица 2. Публиката в седмица 2 трябва да са двамата хора, които ще изпълняват или ще бъдат засегнати: ръководителят на поддръжката и ръководителят на производството. Цялозаводската аудитория идва след ден 90, когато има реален резултат за обсъждане.
Вход
Блог
