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Solicitar una demoEl tiempo de trabajo práctico es la proporción del tiempo disponible del turno de un técnico de mantenimiento dedicada al trabajo práctico de mantenimiento, las tareas físicas reales de inspección, reparación, sustitución y ajuste.
En la mayoría de las operaciones de mantenimiento industrial, el tiempo de trabajo práctico está entre el 25 y el 35%.
Eso significa que en un turno típico de ocho horas, el técnico de mantenimiento medio pasa entre dos y tres horas en trabajo práctico.
Las otras cinco a seis horas se consumen en actividades que son necesarias, pero que un entorno de trabajo mejor diseñado reduciría significativamente.
Esperar a que se asignen las órdenes de trabajo.
Desplazarse al almacén para recoger piezas, a veces realizando varios viajes por trabajo cuando la primera visita revela que la pieza requerida no está donde el sistema de inventario indica que debería estar.
Buscar historial de la máquina, esquemas y procedimientos de reparación en archivos en papel, unidades compartidas y hilos de correo electrónico.
Coordinación verbal con supervisores, operarios de producción y otros técnicos.
Esperar a que producción libere un activo para mantenimiento.
Completar trámites administrativos, firma de la orden de trabajo, reporte de tiempo, registro de consumo de piezas, en un escritorio al final del turno en lugar de en la máquina durante la intervención.
Ninguna de estas actividades es despilfarro en el sentido peyorativo.
Son requisitos legítimos de la función de mantenimiento.
La pregunta es si el entorno de trabajo actual está diseñado para minimizar el tiempo que consume cada una de ellas, o si se ha ido acumulando a lo largo de los años en una arquitectura ineficiente que nadie diseñó explícitamente y que nadie ha cuestionado de forma explícita.
Antes de diseñar cualquier intervención de productividad, mida el estado actual con suficiente especificidad para identificar qué categorías de tiempo no práctico consumen más tiempo.
El método de medición más práctico para la mayoría de operaciones de fabricación es un estudio de tiempo estructurado, pedir a cada técnico que categorice sus actividades en incrementos de 15 minutos durante un periodo representativo de dos semanas.
Las categorías deben ser lo suficientemente específicas como para revelar la causa raíz del tiempo no productivo.
Trabajo práctico de reparación.
Recolección de piezas, viajes al almacén, espera a que localicen o entreguen las piezas.
Búsqueda de información, encontrar historial de la máquina, esquemas, procedimientos de reparación, códigos de fallo.
Desplazamientos, caminar entre trabajos, entre el almacén y el lugar de trabajo, entre el lugar de trabajo y la oficina.
Coordinación verbal, recibir asignaciones de tareas, discutir el alcance del trabajo, esperar la autorización de producción.
Tareas administrativas, cierre de órdenes de trabajo, registro de tiempo, entrada de consumo de piezas.
Esperas, a que producción libere el activo, a que otro técnico complete una tarea previa, a que llegue un especialista o contratista.
Un estudio de tiempo de dos semanas en un equipo de seis técnicos produce suficientes datos para identificar las categorías dominantes de tiempo no práctico, y esas categorías dominantes determinan qué intervenciones generan la mayor recuperación de productividad.
Emergen dos patrones comunes de este análisis.
Patrón A: Piezas e información dominan.
Si la recolección de piezas y la búsqueda de información juntas representan del 30 al 40% del tiempo no práctico, la oportunidad principal de productividad está en la arquitectura de información y logística, contenido de la orden de trabajo, acceso móvil, organización del almacén y preparación de repuestos.
Patrón B: Coordinación y esperas dominan.
Si la coordinación verbal y las esperas juntas representan del 30 al 40% del tiempo no práctico, la oportunidad principal de productividad está en la arquitectura de asignación de tareas y programación, gestión de órdenes de trabajo, alineación producción-mantenimiento y gestión de prioridades.
La mayoría de las operaciones tienen elementos de ambos patrones, pero uno normalmente domina, y el patrón dominante determina qué palanca accionar primero.
La intervención de productividad más impactante disponible para la mayoría de los equipos de mantenimiento es mejorar el contenido informativo de la orden de trabajo antes de que el técnico salga hacia el activo.
Una orden de trabajo que contiene sólo la descripción del fallo, "Máquina llenadora de la línea 3 detenida, código de alarma E47", envía al técnico a la máquina sin contexto diagnóstico.
Llega, lee el panel de alarmas y luego vuelve a la oficina o al almacén para reunir la información y las piezas que necesita.
Una orden de trabajo que contiene el significado del código de alarma, las tres causas más comunes de esta alarma en este modelo de máquina, las cinco últimas órdenes de trabajo de la máquina que muestren cualquier patrón relevante para este fallo, el procedimiento operativo estándar (SOP) correcto para la reparación prevista y la lista de piezas con la ubicación en el almacén confirmada, envía al técnico a la máquina con todo lo necesario para una reparación a la primera.
El segundo técnico pasa más tiempo en la máquina y menos tiempo en tránsito.
La ganancia de productividad por el contenido completo de la orden de trabajo no proviene principalmente de una ejecución de reparación más rápida, proviene de eliminar los viajes y retrasos adicionales que genera la información incompleta.
Un técnico que hace un único viaje al almacén con una lista de piezas específica es más productivo que un técnico que hace tres viajes a medida que diagnósticos sucesivos revelan requisitos sucesivos de piezas.
La recolección de piezas es una de las fugas de productividad más consistentemente subestimadas en el mantenimiento industrial.
En la mayoría de las operaciones, el almacén es una ubicación central a la que los técnicos se desplazan antes y durante cada trabajo.
Para una instalación grande donde el almacén está a diez minutos a pie del área de producción más alejada, un proceso de recolección de piezas que requiere dos viajes añade 40 minutos de tiempo de desplazamiento no práctico a un trabajo.
En un equipo que ejecuta 40 trabajos al día, eso son 1.600 minutos, 26 horas, de tiempo de desplazamiento diario atribuible únicamente a viajes al almacén.
Dos intervenciones reducen esto significativamente.
Kits de piezas pre-preparados: Para mantenimientos preventivos planificados (PM), donde las piezas requeridas se conocen con antelación, el equipo del almacén prepara el kit completo de piezas y lo entrega a la zona de mantenimiento más cercana al activo antes de que se abra la ventana del PM. El técnico recoge un paquete en lugar de hacer viajes individuales al almacén.
Carros de almacén móviles: Para áreas de producción con alta frecuencia de fallos, un carro móvil abastecido con los consumibles y piezas de desgaste más comúnmente requeridos para esa área elimina completamente el viaje al almacén para los tipos de reparación más frecuentes.
Ninguna de las dos intervenciones requiere una inversión tecnológica significativa.
Ambas requieren datos de consumo precisos, saber qué piezas se usan con mayor frecuencia en qué áreas, lo cual es un problema de calidad de datos que un GMAO bien adoptado resuelve.
En operaciones donde los técnicos completan las órdenes de trabajo en un escritorio al final del turno, introduciendo códigos de fallo, tiempo de mano de obra, piezas consumidas y notas de reparación de memoria después de seis a ocho horas de trabajo de campo, dos problemas de productividad se agravan mutuamente.
La finalización de la orden de trabajo al final del turno consume de 20 a 45 minutos de cada turno del técnico que podrían dedicarse a trabajo práctico.
La calidad de los datos producida por la entrada retrospectiva de memoria es significativamente inferior a la de los datos capturados en la máquina durante el trabajo.
La finalización móvil de la orden de trabajo, cerrar la orden en la máquina inmediatamente después de la reparación, mientras los detalles del diagnóstico están frescos, elimina el tiempo administrativo al final del turno y, simultáneamente, mejora la calidad de los datos.
Para un equipo de seis técnicos que cada uno dedica 30 minutos por turno a la administración al final del turno, pasar a la finalización móvil recupera tres horas por día de capacidad de mantenimiento, 750 horas por año, sin cambiar el número de empleados ni los niveles de habilidad.
El requisito previo es una interfaz móvil del GMAO que haga que la finalización de la orden de trabajo en la máquina sea más rápida y sencilla que la entrada en escritorio al final del turno.
Si la interfaz móvil es más engorrosa que la interfaz de escritorio, el comportamiento no cambia.
En la mayoría de las operaciones de mantenimiento industrial, la asignación de tareas sigue un modelo pull, los técnicos completan su trabajo actual, vuelven a la oficina de mantenimiento o al supervisor y reciben su siguiente asignación verbalmente o desde una cola en papel.
El modelo pull crea dos brechas de productividad.
El tiempo de desplazamiento entre completar un trabajo y recibir la siguiente asignación, volver a la oficina, esperar la atención del supervisor y luego desplazarse a la ubicación del siguiente trabajo.
El tiempo de inactividad cuando el técnico está entre trabajos y el supervisor está ocupado con otras prioridades, una brecha que puede variar desde minutos hasta horas dependiendo de qué tan eficazmente el supervisor gestione la cola.
Un modelo push, donde la siguiente orden de trabajo se entrega automáticamente al dispositivo móvil del técnico tan pronto como se cierre la orden actual, elimina ambas brechas.
El técnico cierra la orden actual, recibe la siguiente asignación en su dispositivo móvil y procede directamente al siguiente trabajo sin regresar a la oficina.
El supervisor gestiona la cola de órdenes de trabajo y la asignación de prioridades en lugar de servir como un relevo humano de despacho entre la cola y los técnicos.
Esperar a que producción libere un activo para mantenimiento es una de las fuentes más significativas de tiempo inactivo no práctico, y una de las más difíciles de abordar sin cambios estructurales en cómo se coordinan los horarios de producción y mantenimiento.
En la mayoría de las operaciones, el conflicto entre los requisitos de producción y las necesidades de mantenimiento se descubre en tiempo de ejecución, el equipo de mantenimiento llega para realizar un PM y el activo está en producción, o el equipo de producción reserva un activo a máxima capacidad sin saber que hay un PM programado.
La resolución ocurre en el taller, típicamente aplazando el PM hasta que quede una ventana disponible.
La solución estructural es mostrar las restricciones de mantenimiento en el entorno de planificación de producción antes de que se hagan los compromisos de producción.
Cuando el planificador de producción que construye el calendario de la próxima semana puede ver que la Máquina 7 tiene un PM planificado el martes por la mañana, puede programar las órdenes de producción alrededor de esa restricción en lugar de descubrir el conflicto cuando llega el equipo de mantenimiento.
El tiempo de espera que los técnicos experimentan en el activo, esperar a que producción complete una corrida antes de que se abra la ventana del PM, es un síntoma de una falla de alineación en la planificación más que de una falla en la ejecución del mantenimiento.
Resolverlo requiere o bien un proceso de planificación compartido o una herramienta de planificación que muestre tanto las órdenes de producción como los requisitos de mantenimiento en la misma vista de programación.
El caso financiero para la mejora de la productividad del mantenimiento es sencillo de calcular.
Línea base actual de tiempo de trabajo práctico: Estimada a partir del estudio de tiempo en el Paso 1, o a partir del promedio de la industria del 25 al 35% como punto de partida.
Tiempo de trabajo práctico objetivo: 45 a 50% es un objetivo realista a 12 meses para las operaciones que implementan las cinco palancas anteriores.
Cálculo de la recuperación de productividad:
Tamaño del equipo × Horas anuales por técnico × Porcentaje de mejora del tiempo de trabajo práctico = Horas productivas anuales recuperadas.
Para un equipo de seis técnicos, cada uno trabajando 2.000 horas al año, mejorando el tiempo de trabajo práctico del 30% al 45%:
6 × 2.000 × 15% = 1.800 horas por año recuperadas.
Valor de las horas recuperadas:
El valor de las horas productivas de mantenimiento recuperadas puede expresarse de dos maneras.
Como costes de contratistas evitados, si la operación actualmente utiliza contratistas para cubrir brechas de capacidad de mantenimiento, las horas productivas internas recuperadas reducen la dependencia de contratistas.
Como aceleración del cumplimiento de PM, si los PM se están aplazando porque el equipo de mantenimiento carece de capacidad, las horas recuperadas permiten completar los PM que reducen la frecuencia de fallos no planificados.
Con un coste por técnico interno totalmente cargado de €45 por hora, 1.800 horas recuperadas representan €81.000 en capacidad de mantenimiento recuperada anualmente, antes de calcular la mejora posterior del OEE derivada de un mejor cumplimiento de PM.
Un punto que vale la pena hacer explícito.
Cada palanca de productividad en esta guía depende del comportamiento del técnico, específicamente, de que los técnicos utilicen el sistema de órdenes de trabajo tal como fue diseñado y no lo eludan.
Las intervenciones que generan las mayores ganancias de productividad, finalización móvil de órdenes de trabajo, asignación de tareas basada en push, contenido completo de la orden de trabajo, sólo entregan su valor si el equipo de mantenimiento adopta consistentemente el entorno de ejecución móvil.
Una baja adopción produce lo peor de ambos mundos, el coste del sistema sin el beneficio de productividad del cambio de comportamiento.
Las intervenciones que generan las tasas de adopción más altas son aquellas que hacen el trabajo del técnico demostrablemente más fácil en lugar de añadir carga administrativa a cambio de visibilidad para la gerencia.
Un proceso de finalización móvil de órdenes de trabajo que ahorra al técnico 30 minutos de administración al final del turno genera adopción de forma natural.
Un proceso de finalización móvil de órdenes de trabajo que añade cinco minutos de entrada de datos en campo sin ningún beneficio visible para el técnico genera resistencia, independientemente de la visibilidad que cree para la gerencia.
Diseñar la intervención de productividad desde la perspectiva del técnico, empezando por lo que hace su trabajo más fácil, produce tanto la adopción como la calidad de datos que hacen que todas las demás iniciativas de mejora sean más efectivas.
¿Cuál es un objetivo realista de mejora del tiempo de trabajo práctico para un programa de 12 meses?
Pasar del 30% al 45% de tiempo de trabajo práctico en 12 meses es alcanzable para la mayoría de los equipos de mantenimiento industrial que implementan las cinco palancas de esta guía.
La mejora no es lineal, las primeras intervenciones normalmente producen las mayores ganancias al abordar las categorías dominantes de tiempo no práctico.
Las operaciones que parten de líneas base de tiempo de trabajo práctico particularmente bajas, por debajo del 25%, pueden lograr mejoras mayores al resolverse las barreras arquitectónicas más significativas.
¿Mejorar el tiempo de trabajo práctico requiere contratar más técnicos?
No, la mejora del tiempo de trabajo práctico recupera capacidad productiva del equipo existente en lugar de añadir personal.
La capacidad recuperada puede dirigirse a mejorar el cumplimiento de PM, al desarrollo de programas de mantenimiento basado en condición o a la reducción del retraso acumulado, dependiendo de cuál de esas prioridades sea más significativa financieramente para la operación.
¿Cómo se conecta el tiempo de trabajo práctico con el MTTR?
Un mayor tiempo de trabajo práctico no reduce directamente el MTTR, un técnico que pasa más tiempo en trabajo práctico no es necesariamente más rápido reparando.
La conexión es indirecta.
Las mejoras en la calidad de la información y en la preparación de piezas que aumentan el tiempo de trabajo práctico, al eliminar viajes y retrasos no productivos, también reducen los componentes de diagnóstico y despacho del MTTR.
Un técnico que llega a la máquina con información completa y piezas pre-preparadas genera tanto un mayor tiempo de trabajo práctico como un MTTR más bajo a partir del mismo conjunto de mejoras arquitectónicas.
El equipo de mantenimiento que trabaja duro pero produce pobres resultados de OEE casi nunca es el problema. La arquitectura que los rodea, las órdenes de trabajo que reciben, la información a la que tienen acceso, las piezas que pueden encontrar, la coordinación de la que dependen, casi siempre es el problema.
Arreglar la arquitectura recupera la productividad que el esfuerzo del equipo ya está generando pero que el sistema está actualmente desperdiciando.
Vea el OEE y el CMMS en vivo en 15 minutos.
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