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Solicitar una demoLa mayoría de los responsables de mantenimiento describen su trabajo como el de mantener la planta en funcionamiento.
Esa descripción es precisa como declaración de objetivos, pero engañosa como descripción de cómo los mejores gerentes de mantenimiento realmente emplean su tiempo.
Mantener la planta en funcionamiento de forma reactiva, respondiendo a las averías a medida que se producen, coordinando las reparaciones de emergencia, gestionando la crisis del momento, es lo que la mayoría de los responsables de mantenimiento hacen la mayor parte del tiempo.
Mantener la planta en funcionamiento de forma proactiva, previniendo las fallas antes de que ocurran, construyendo los sistemas que hacen que el equipo sea eficaz, gestionando el rendimiento en función de los indicadores clave, es lo que hacen los mejores gerentes de mantenimiento la mayor parte del tiempo.
La diferencia entre estos dos modos no radica en la capacidad.
Es capacidad.
Un gerente de mantenimiento que dedica el 70% de su turno a la coordinación reactiva tiene disponible el 30% de su capacidad para las actividades de gestión proactiva que reducirían la carga reactiva con el tiempo.
Un gerente de mantenimiento que dedica el 30% de su turno a la coordinación reactiva tiene el 70% de su capacidad disponible para las actividades proactivas que, en conjunto, generan una mejora sostenida del rendimiento.
Construir los sistemas que permitan al equipo pasar del modo reactivo al proactivo es la inversión de mayor valor que puede realizar un gerente de mantenimiento, y es la inversión que distingue sistemáticamente a las organizaciones de mantenimiento de alto rendimiento de aquellas que permanecen atrapadas en el ciclo reactivo, independientemente de lo mucho que se esfuerce el equipo.
Disciplina 1: Priorización del trabajo que refleje la consecuencia, no la urgencia.
El error más común en la gestión de equipos de mantenimiento es permitir que la urgencia prevalezca sobre las consecuencias a la hora de priorizar el trabajo.
La avería que sea más notoria, más visible o que se haya notificado más recientemente recibe la respuesta más rápida, independientemente de si representa la actividad de mantenimiento de mayor valor disponible para el equipo en ese momento.
Un marco sistemático de priorización del trabajo sustituye la priorización basada en la urgencia por una priorización basada en las consecuencias, lo que garantiza que la capacidad disponible del equipo se dirija hacia el trabajo que previene los fallos más costosos y mantiene los activos más críticos.
El marco tiene cuatro niveles de prioridad.
La prioridad 1 abarca los incidentes de seguridad y medioambientales que requieren una respuesta inmediata, independientemente de cualquier otro trabajo pendiente.
La prioridad 2 cubre las fallas de activos de nivel 1 que están deteniendo la producción o que la detendrán inminentemente; se envía un técnico calificado tan pronto como esté disponible.
La prioridad 3 abarca las alertas basadas en el estado de los activos de nivel 1 y nivel 2 y las ventanas de mantenimiento preventivo que requieren una respuesta dentro de un plazo definido para mantenerse dentro del intervalo PF.
La prioridad 4 abarca todos los demás trabajos planificados y aplazados que deben completarse aprovechando la capacidad disponible.
A cada orden de trabajo que entra en la cola se le asigna un nivel de prioridad en el momento de su creación, no en el de su envío, para que el jefe de mantenimiento y los técnicos siempre tengan una idea clara de lo que se debe hacer a continuación, independientemente de qué supervisor esté de turno.
Disciplina 2: Planificación antes del envío
La práctica de gestión más eficaz para mejorar la productividad del equipo de mantenimiento consiste en garantizar que las órdenes de trabajo se planifiquen antes de que se envíen los técnicos.
Una orden de trabajo planificada contiene todo lo que el técnico necesita para realizar una reparación a la primera: la descripción de la falla, el historial de la máquina, las causas más probables, la versión correcta del procedimiento operativo estándar (SOP), la lista de piezas con la disponibilidad confirmada en el almacén, las herramientas necesarias y el tiempo estimado de finalización.
Una orden de trabajo no planificada contiene una descripción de la avería y un nombre.
La diferencia en los resultados de ejecución entre una orden de trabajo planificada y una no planificada es significativa: las órdenes de trabajo planificadas generan mayores tasas de resolución en el primer intento, un menor tiempo medio de reparación (MTTR), una mejor calidad de los datos y menos frustración para los técnicos.
En los equipos de mantenimiento más pequeños, donde no es práctico contar con un planificador dedicado, la planificación es la actividad previa al envío más importante del gerente de mantenimiento.
En equipos más grandes donde existe un planificador o ingeniero de confiabilidad especializado, el rol del gerente de mantenimiento es garantizar que la función de planificación cuente con los recursos necesarios y se respete, y que no se ignore bajo la presión de la producción enviando técnicos poco preparados antes de que se complete la planificación.
Disciplina 3: Comunicación diaria del equipo que impulsa el día en lugar de reaccionar ante él.
El traspaso de turno y la reunión diaria del equipo son las herramientas de gestión menos utilizadas por un responsable de mantenimiento.
Un traspaso de turno que consiste en "La línea 3 tuvo problemas, revísala" no transmite información operativa útil y hace que el equipo entrante adopte una actitud reactiva.
Un traspaso de turno estructurado que abarque el estado actual de los activos, las órdenes de trabajo abiertas y su estado, las próximas ventanas de mantenimiento preventivo, las piezas preparadas para el trabajo planificado y cualquier condición que se esté desarrollando y que el equipo entrante deba monitorear, permite que el equipo esté informado y en condiciones de gestionar el turno de forma proactiva.
La reunión diaria del equipo, o sesión informativa al inicio del turno, en la que se revisa el trabajo planificado del día, se confirma la capacidad en relación con la carga de trabajo y se identifican los elementos pendientes de mayor prioridad antes de que comience el turno, es el punto de contacto de la dirección que diferencia una operación de mantenimiento planificada de una reactiva.
Estas reuniones deberían durar entre 10 y 15 minutos y estar lo suficientemente estructuradas como para cubrir la información esencial de forma consistente, independientemente de qué gerente las dirija.
Disciplina 4: Gestión del desempeño en función de los indicadores principales
En la mayoría de las operaciones, la gestión del rendimiento del equipo de mantenimiento se centra exclusivamente en indicadores rezagados: la Eficiencia General de los Equipos (OEE) alcanzada, el tiempo de inactividad no planificado que se produjo y el cumplimiento del mantenimiento preventivo (PM) del período recién finalizado.
Los indicadores rezagados confirman lo que ya ha sucedido.
No proporcionan ningún mecanismo para corregir el rumbo durante el período que miden.
Un gerente de mantenimiento que se entera al final del mes de que el cumplimiento del mantenimiento preventivo fue del 71% en los activos de Nivel 1, ha aprendido algo sobre lo que no puede actuar durante el mes en curso.
Un gerente de mantenimiento que realiza un seguimiento semanal del cumplimiento del mantenimiento preventivo y observa que este disminuye del 87% al 79% y luego al 71% en tres semanas, dispone de tres semanas de alerta temprana para identificar la causa raíz e intervenir antes de que el déficit de cumplimiento produzca las fallas no planificadas que predice.
La gestión de indicadores principales requiere cuatro cosas.
Informes semanales en lugar de mensuales para obtener las métricas más útiles.
Informes a nivel de clase de activo en lugar de a nivel de instalación, para que un déficit de cumplimiento en los activos de Nivel 1 no se compense con un alto cumplimiento en los activos de Nivel 3.
Umbrales de respuesta definidos: valores métricos específicos por debajo de los cuales se requiere una respuesta de gestión específica dentro de un plazo determinado.
Seguimiento en bucle cerrado: confirmar que la respuesta de la dirección realmente resolvió la causa raíz en lugar de mejorar temporalmente el indicador.
Disciplina 5: El desarrollo de los técnicos como prioridad en la gestión del mantenimiento.
El gerente de mantenimiento que considera el desarrollo de los técnicos como responsabilidad de otros (recursos humanos, el departamento de capacitación o el aprendizaje autodirigido) pierde sistemáticamente las mejoras de rendimiento que producen los equipos capacitados y en desarrollo.
El desarrollo de los técnicos en el ámbito del mantenimiento no se basa principalmente en la formación formal en el aula.
La exposición estructurada a nuevos modos de fallo, nuevos tipos de equipos y desafíos de reparación más complejos es lo que desarrolla la capacidad de diagnóstico que reduce el tiempo de diagnóstico y mejora las tasas de reparación en el primer intento.
Emparejar a técnicos con menos experiencia con otros más experimentados en reparaciones complejas, no como observadores sino como participantes activos con responsabilidades definidas, acelera el desarrollo de capacidades más rápidamente que cualquier programa de formación en el aula.
Las revisiones estructuradas posteriores a la reparación, cinco minutos después de completar una reparación compleja o inusual en las que el técnico repasa lo que encontró, lo que hizo y lo que haría de manera diferente, fomentan el hábito de la práctica reflexiva que acelera el desarrollo de capacidades con el tiempo.
Garantizar que el conocimiento práctico de los técnicos experimentados quede plasmado en los procedimientos operativos estándar antes de que dichos técnicos se jubilen o se marchen es la actividad de desarrollo que tiene el impacto más duradero en el rendimiento del equipo, porque pone a disposición de todos los técnicos el conocimiento del mejor técnico, en lugar de que este desaparezca cuando el individuo se va.
Todas las disciplinas de gestión mencionadas anteriormente dependen de información fiable, oportuna y precisa.
Un responsable de mantenimiento no puede priorizar el trabajo en función de la gravedad sin saber cuál es la clasificación de criticidad de cada activo y qué contiene la cola actual de órdenes de trabajo abiertas.
Un gerente no puede planificar antes del envío sin saber qué piezas hay en stock, cuál es el historial de fallas de la máquina y qué versión del procedimiento operativo estándar (SOP) está vigente.
Un gerente no puede realizar un traspaso de turno estructurado sin un sistema que registre el estado actual de las órdenes de trabajo abiertas, las condiciones que se estén desarrollando y el trabajo planificado para el turno entrante.
Un gerente no puede realizar un seguimiento semanal de los indicadores principales sin sistemas de datos que generen esos indicadores automáticamente, en lugar de requerir la recopilación manual a partir de múltiples fuentes.
El gerente de mantenimiento que gestiona basándose en la memoria institucional, la comunicación verbal y los informes en papel al final del turno, gestiona con una mano atada a la espalda, no por falta de habilidad o compromiso, sino porque la arquitectura de la información de la que depende no proporciona los datos que requieren sus disciplinas de gestión.
La transición de una gestión de mantenimiento reactiva a una planificada supone tanto un cambio en la infraestructura de datos como un cambio en el comportamiento de la dirección.
El gerente que recibe un panel de control en tiempo real que muestra el estado actual de las órdenes de trabajo, las ventanas de mantenimiento preventivo abiertas y las alertas sobre el estado de los activos está en condiciones de tomar decisiones de gestión proactivas.
El gerente que se entera de las situaciones que se están desarrollando a través de informes verbales de los supervisores, quienes a su vez se enteraron de ellas a través de los operarios, siempre va un paso por detrás en la comunicación con respecto a la situación que intenta gestionar.
La transición de un modelo de mantenimiento predominantemente reactivo a uno predominantemente planificado es el desafío de gestión más importante en el mantenimiento de la industria manufacturera, y requiere un enfoque de gestión específico en lugar de simplemente decidir que el equipo será más proactivo.
Tres prácticas de gestión específicas aceleran la transición de la gestión reactiva a la planificada.
Práctica 1: Proteger la capacidad de mantenimiento planificado de la canibalización reactiva.
La razón más común por la que fallan las transiciones de mantenimiento planificadas es que las emergencias reactivas consumen sistemáticamente la capacidad que se había asignado al trabajo planificado.
Para proteger la capacidad de mantenimiento planificado, es necesario programar explícitamente ventanas de mantenimiento preventivo en el cronograma de producción, de modo que el tiempo de máquina requerido para el mantenimiento planificado se comprometa antes de que se registren las órdenes de producción, y mantener la disciplina para defender ese compromiso cuando aumenta la presión reactiva.
Una ventana de mantenimiento preventivo que se pospone sistemáticamente cuando la producción necesita la máquina nunca se ejecutará.
Una ventana de mantenimiento preventivo que se incorpora al cronograma de producción como un compromiso firme, con el mismo estatus que un compromiso de entrega al cliente, se ejecuta porque el costo del aplazamiento es explícito en lugar de invisible.
Práctica 2: Hacer visible la prima reactiva
El sobrecoste del mantenimiento reactivo, la diferencia entre lo que cuestan las reparaciones reactivas y lo que habrían costado las mismas reparaciones como mantenimiento planificado, es el factor financiero invisible que impulsa la cultura reactiva.
Cuando el gerente de mantenimiento puede demostrar al director de operaciones que la reparación de emergencia de la prensa hidráulica que detuvo la línea durante cuatro horas costó tres veces más de lo que habría costado un reemplazo de sello planificado dos semanas antes, el argumento financiero para proteger la capacidad de mantenimiento planificado se vuelve concreto en lugar de teórico.
Para visibilizar el coste adicional de las intervenciones reactivas, se requieren los datos de atribución de costes que proporciona un sistema CMMS bien implementado; concretamente, la capacidad de comparar el coste de la mano de obra y las piezas de las órdenes de trabajo correctivas reactivas con el coste estimado del mantenimiento preventivo planificado que las habría evitado.
Práctica 3: Celebrar la prevención en lugar de solo la respuesta heroica.
La cultura del mantenimiento reactivo se ve reforzada por el reconocimiento social que genera.
El técnico que repara la avería que paraliza la producción a las 2:00 de la madrugada recibe un reconocimiento, se le agradece y se le felicita.
El técnico que reemplazó un seguidor de leva durante una ventana de mantenimiento preventivo programada dos semanas antes, evitando la falla que se habría producido a las 2:00 AM, no recibe ningún reconocimiento porque la falla que no ocurrió es invisible.
Los responsables de mantenimiento que reconocen deliberadamente la importancia de la prevención, nombrando las fallas específicas que evitó el mantenimiento planificado y cuantificando el costo del tiempo de inactividad evitado, generan el refuerzo social para el mantenimiento planificado que la cultura reactiva no proporciona de forma natural.
¿Cuál es la métrica más importante que debe controlar un gerente de mantenimiento?
La tasa de cumplimiento del mantenimiento preventivo en los activos de nivel 1 es el indicador principal más útil para la mayoría de los gerentes de mantenimiento, ya que predice los tiempos de inactividad no planificados futuros con un tiempo de anticipación significativo y porque la causa principal del incumplimiento casi siempre es identificable y abordable dentro del período de planificación actual.
La OEE es la métrica de resultado final, pero es un indicador rezagado: confirma lo que ya sucedió en lugar de predecir lo que está por suceder.
La combinación del cumplimiento del mantenimiento preventivo como indicador principal y la Eficiencia General de los Equipos (OEE) como confirmación posterior ofrece la imagen de rendimiento más completa para la revisión semanal de un gerente de mantenimiento.
¿Cómo logra un gerente de mantenimiento generar confianza con el equipo de producción?
El mecanismo más fiable para generar confianza es cumplir con los compromisos.
Un gerente de mantenimiento que dice que la máquina de llenado volverá a estar en producción a las 3:00 p. m. y la entrega a las 2:45 p. m. genera más confianza con el gerente de producción que cualquier conversación para entablar relaciones.
Los compromisos que un responsable de mantenimiento puede asumir de forma fiable están limitados por la calidad de sus datos de mantenimiento, concretamente, por la precisión de las estimaciones del tiempo medio de reparación (MTTR) por tipo de fallo y la fiabilidad de la programación de las ventanas de mantenimiento planificadas.
Mejores datos generan compromisos más fiables. Compromisos más fiables generan mayor confianza.
Mayor confianza genera mayor cooperación por parte del equipo de producción para proteger las ventanas de mantenimiento planificadas. Ventanas de mantenimiento planificadas más protegidas generan menos emergencias reactivas.
Menos emergencias reactivas generan mejores datos.
El círculo virtuoso comienza con la calidad de los datos.
¿Cuál es el tamaño ideal del equipo de mantenimiento para una planta de fabricación de tamaño mediano?
No existe una respuesta universal: el tamaño óptimo del equipo depende del número de activos, el perfil de criticidad de los activos, la relación entre mantenimiento planificado y reactivo, el tiempo de trabajo y la complejidad de las tareas de mantenimiento que requiere la instalación.
Una pregunta más útil es si el tamaño actual del equipo es apropiado dada la relación actual entre lo planificado y lo reactivo, así como el tiempo de intervención.
Un equipo que dedica el 60% de su tiempo a trabajos correctivos y el 30% a trabajos manuales tiene una capacidad disponible significativamente mayor de la que sugiere la carga de trabajo, ya que mejorar simultáneamente la proporción entre trabajo planificado y correctivo, así como el tiempo de trabajo manual, puede recuperar entre el 20% y el 30% de la capacidad de mantenimiento efectiva sin aumentar la plantilla.
Antes de aumentar la plantilla de mantenimiento, evaluar si la reducción de la carga de trabajo reactiva y la mejora del tiempo de trabajo que permiten unos mejores sistemas de gestión proporcionarían la capacidad efectiva adicional necesaria es casi siempre el primer paso más rentable.
El gerente de mantenimiento que siempre está apagando incendios no está gestionando el mantenimiento. Está gestionando las consecuencias de un programa de mantenimiento que aún no se ha implementado.
Implementar el programa, el marco de priorización, la disciplina de planificación, los ciclos de retroalimentación del desempeño y la infraestructura de datos que los respalda, es el trabajo de gestión que, con el tiempo, hará que los incendios sean lo suficientemente poco frecuentes como para poder gestionarlos.
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