Zobacz, jak Fabrico łączy OEE i utrzymanie ruchu w jednej platformie.
Umów demoWiększość kierowników ds. utrzymania ruchu uważa, że ich praca polega na zapewnieniu ciągłości działania zakładu.
Opis ten jest trafny jako oświadczenie o celu, ale mylący jako opis tego, jak najlepsi menedżerowie ds. utrzymania ruchu faktycznie spędzają swój czas.
Utrzymywanie sprawności zakładu w sposób umożliwiający reagowanie na awarie w miarę ich występowania, koordynowanie napraw awaryjnych, zarządzanie chwilowymi kryzysami, to właśnie zadania, którymi zajmują się najczęściej kierownicy ds. utrzymania ruchu.
Najlepsi menedżerowie ds. utrzymania ruchu najczęściej zajmują się proaktywnym utrzymaniem zakładu w ruchu, zapobieganiem awariom zanim wystąpią, tworzeniem systemów, które zwiększają efektywność zespołu, zarządzaniem wydajnością w oparciu o wskaźniki wyprzedzające.
Różnica pomiędzy tymi dwoma trybami nie polega na możliwościach.
To jest pojemność.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który poświęca 70% swojej zmiany na reaktywną koordynację, ma 30% swoich możliwości na proaktywne działania zarządcze, co z czasem zmniejszy obciążenie związane z reakcją.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który poświęca 30% swojej zmiany na reaktywną koordynację, ma 70% swojej wydajności dostępnej na działania proaktywne, które przekładają się na trwałą poprawę wydajności.
Zbudowanie systemów, które umożliwią zespołowi przejście z trybu reaktywnego do proaktywnego, to najbardziej wartościowa inwestycja, jaką może poczynić kierownik ds. utrzymania ruchu. To inwestycja, która konsekwentnie odróżnia organizacje zajmujące się utrzymaniem ruchu o wysokiej wydajności od tych, które tkwią w cyklu reaktywnym, niezależnie od tego, jak ciężko pracuje zespół.
Dyscyplina 1: Ustalanie priorytetów w pracy, które odzwierciedlają konsekwencje, a nie pilność
Najczęstszym błędem w zarządzaniu zespołem ds. utrzymania ruchu jest to, że pozwala, aby pilność brała górę nad konsekwencjami w ustalaniu priorytetów prac.
Najgłośniejsza, najbardziej widoczna lub zgłoszona ostatnio usterka wywołuje najszybszą reakcję, niezależnie od tego, czy stanowi ona najważniejszą czynność konserwacyjną dostępną zespołowi w danym momencie.
Systematyczne ramy ustalania priorytetów zadań zastępują ustalanie priorytetów na podstawie pilności ustalaniem priorytetów na podstawie konsekwencji, zapewniając, że dostępne zasoby zespołu są kierowane na pracę zapobiegającą najkosztowniejszym awariom i umożliwiającą utrzymanie najistotniejszych zasobów.
Struktura ma cztery poziomy priorytetów.
Priorytet 1 obejmuje zdarzenia związane z bezpieczeństwem i środowiskiem wymagające natychmiastowej reakcji, niezależnie od innych oczekujących zadań.
Priorytet 2 obejmuje awarie aktywów poziomu 1, które powodują zatrzymanie produkcji lub wkrótce spowodują jej zatrzymanie, wysyłane, gdy tylko dostępny będzie wykwalifikowany technik.
Priorytet 3 obejmuje alerty oparte na stanie aktywów poziomu 1 i 2 oraz okna konserwacji prewencyjnej (PM), które wymagają reakcji w zdefiniowanym przedziale czasowym, aby zmieścić się w interwale PF.
Priorytet 4 obejmuje wszystkie inne planowane i odroczone prace, które powinny zostać wykonane w ramach dostępnych możliwości.
Każde zlecenie robocze trafiające do kolejki otrzymuje poziom priorytetu w momencie utworzenia, a nie wysyłki, dzięki czemu kierownik ds. utrzymania ruchu i technicy zawsze mają jasny obraz tego, nad czym należy pracować dalej, niezależnie od tego, który kierownik jest na zmianie.
Dyscyplina 2: Planowanie przed wysyłką
Najważniejszą praktyką zarządczą mającą wpływ na poprawę produktywności zespołu ds. konserwacji jest zapewnienie, że zlecenia robocze zostaną zaplanowane przed wysłaniem techników.
Zaplanowane zlecenie naprawy zawiera wszystko, czego technik potrzebuje do wykonania naprawy po raz pierwszy, opis usterki, historię maszyny, najbardziej prawdopodobne przyczyny, prawidłową wersję procedury operacyjnej (SOP), listę części z potwierdzeniem ich dostępności w magazynie, wymagane narzędzia i szacowany czas wykonania.
Nieplanowane zlecenie robocze zawiera opis usterki i nazwę.
Różnica w wynikach realizacji zleceń planowanych i nieplanowanych jest znacząca, zlecenia planowane charakteryzują się wyższym wskaźnikiem napraw przy pierwszym użyciu, krótszym średnim czasem naprawy (MTTR), lepszą jakością danych i mniejszym poziomem frustracji techników.
W mniejszych zespołach zajmujących się konserwacją, w których nie jest możliwe zatrudnienie dedykowanego planisty, planowanie jest najważniejszą czynnością kierownika ds. konserwacji przed wysłaniem zadań.
W większych zespołach, w których zatrudniono dedykowanego planistę lub inżyniera ds. niezawodności, rolą kierownika ds. konserwacji jest zapewnienie zasobów i poszanowania funkcji planowania, a nie pomijanie jej pod presją produkcji poprzez wysyłanie nieprzygotowanych techników przed zakończeniem planowania.
Dyscyplina 3: Codzienna komunikacja zespołowa, która napędza dzień, a nie na niego reaguje
Przekazanie zmiany i codzienne spotkania zespołu to najczęściej niedoceniane narzędzia zarządzania, z jakich może skorzystać kierownik ds. utrzymania ruchu.
Przekazanie zmiany, które polega na stwierdzeniu „Na linii 3 wystąpiły problemy, sprawdź to”, nie przekazuje żadnych przydatnych informacji operacyjnych i rozpoczyna reaktywne działanie nowego zespołu.
Ustrukturyzowane przekazanie zmiany obejmujące aktualny stan aktywów, otwarte zlecenia robocze i ich status, nadchodzące okna konserwacji prewencyjnej (PM), części przygotowane do zaplanowanej pracy i wszelkie rozwijające się warunki, które nowy zespół powinien monitorować, pozwala zespołowi uzyskać odpowiednie informacje i przygotować się do proaktywnego zarządzania zmianą.
Codzienne spotkanie zespołu, lub odprawa przed rozpoczęciem zmiany, podczas którego przeglądane są zaplanowane prace na dany dzień, potwierdzana jest relacja między wydajnością a obciążeniem pracą oraz identyfikowane są najważniejsze otwarte zadania przed rozpoczęciem zmiany. Jest to punkt kontaktowy kierownictwa, który oddziela planowaną operację konserwacyjną od reaktywnej.
Spotkania te powinny trwać od 10 do 15 minut i być na tyle ustrukturyzowane, aby spójnie omawiać najważniejsze informacje, niezależnie od tego, który menedżer je prowadzi.
Dyscyplina 4: Zarządzanie wydajnością w odniesieniu do wskaźników wyprzedzających
Zarządzanie wydajnością zespołu ds. utrzymania ruchu w większości operacji koncentruje się wyłącznie na wskaźnikach opóźnionych, osiągniętym wskaźniku OEE, nieplanowanych przestojach, zgodności z planem konserwacji zapobiegawczej (PM) za okres, który właśnie się zakończył.
Wskaźniki opóźnione potwierdzają to, co już się wydarzyło.
Nie zapewniają mechanizmu korygującego kurs w mierzonym okresie.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który pod koniec miesiąca dowiaduje się, że zgodność konserwacji zapobiegawczej z przepisami wyniosła 71% w przypadku aktywów Tier 1, dowiedział się czegoś, na co nie może zareagować w bieżącym miesiącu.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który co tydzień monitoruje zgodność z przepisami konserwacyjnymi i widzi, że spadła ona z 87% do 79%, a następnie do 71% w ciągu trzech tygodni, ma trzy tygodnie na wczesne ostrzeżenie, aby zidentyfikować przyczynę źródłową i interweniować, zanim niedobór zgodności doprowadzi do nieplanowanych awarii, które przewiduje.
Zarządzanie wskaźnikami wyprzedzającymi wymaga czterech rzeczy.
Raportowanie najważniejszych wskaźników odbywa się tygodniowo, a nie miesięcznie.
Sprawozdawczość na poziomie klasy aktywów, a nie obiektu, dzięki czemu niedobór zgodności w przypadku aktywów poziomu 1 nie zostanie zniwelowany przez wysoki poziom zgodności w przypadku aktywów poziomu 3.
Zdefiniowane progi reakcji, konkretne wartości wskaźników, poniżej których wymagana jest konkretna reakcja kierownictwa w określonym czasie.
Śledzenie w pętli zamkniętej, potwierdzenie, że reakcja kierownictwa faktycznie rozwiązała przyczynę problemu, a nie tylko tymczasowo poprawiła wskaźnik.
Dyscyplina 5: Rozwój techników jako priorytet zarządzania utrzymaniem ruchu
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który traktuje rozwój techników jako odpowiedzialność kogoś innego, działu HR, działu szkoleń lub samokształcenie, stale traci korzyści płynące z wydajności, jakie osiągają wykwalifikowane, rozwijające się zespoły.
Rozwój techników w kontekście konserwacji nie ogranicza się wyłącznie do formalnego szkolenia stacjonarnego.
To właśnie ustrukturyzowana ekspozycja na nowe tryby awarii, nowe typy sprzętu i bardziej złożone wyzwania związane z naprawami buduje zdolność diagnostyczną, która skraca czas diagnozy i zwiększa wskaźnik napraw przy pierwszej próbie.
Łączenie mniej doświadczonych techników z bardziej doświadczonymi w celu wykonywania skomplikowanych napraw, nie w roli obserwatorów, lecz aktywnych uczestników z określonymi obowiązkami, przyspiesza rozwój kompetencji szybciej niż jakikolwiek program prowadzony w klasie.
Ustrukturyzowane przeglądy po naprawie, pięć minut po zakończeniu skomplikowanej lub nietypowej naprawy, podczas których technik omawia swoje odkrycia, wykonane naprawy i te, które wykonałby inaczej, kształtują nawyk refleksyjnej praktyki, który z czasem przyspiesza rozwój umiejętności.
Zadbanie o to, aby wiedza plemienna doświadczonych techników została uwzględniona w procedurach operacyjnych (SOP) zanim technicy przejdą na emeryturę lub odjdą, jest działaniem rozwojowym, które ma najdłuższy wpływ na wydajność zespołu, ponieważ dzięki temu wiedza najlepszego technika staje się dostępna dla każdego technika, a nie znika wraz z odejściem danej osoby.
Każda z wymienionych powyżej dziedzin zarządzania opiera się na rzetelnych, aktualnych i dokładnych informacjach.
Kierownik ds. utrzymania ruchu nie może ustalać priorytetów prac na podstawie konsekwencji, nie wiedząc, jaka jest klasyfikacja krytyczności każdego zasobu ani co znajduje się w bieżącej kolejce otwartych zleceń roboczych.
Kierownik nie może zaplanować działań przed wysyłką, nie wiedząc, jakie części są dostępne w magazynie, jaka jest historia usterek maszyny i jaka wersja procedury operacyjnej (SOP) jest aktualna.
Kierownik nie może przeprowadzić zorganizowanego przekazania zmiany bez systemu rejestrującego aktualny stan otwartych zleceń roboczych, warunków rozwoju i zaplanowanej pracy na nadchodzącą zmianę.
Menedżer nie jest w stanie śledzić wiodących wskaźników co tydzień bez systemów danych, które generują te wskaźniki automatycznie, zamiast wymagać ręcznej kompilacji z wielu źródeł.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który zarządza za pomocą pamięci instytucjonalnej, komunikacji werbalnej i papierowych raportów kończących zmianę, zarządza z jedną ręką związaną za plecami, nie dlatego, że brakuje mu umiejętności lub zaangażowania, ale dlatego, że architektura informacji, od której jest uzależniony, nie zapewnia danych wymaganych przez jego dyscypliny zarządzania.
Przejście od reaktywnego do planowego zarządzania konserwacją jest zarówno zmianą infrastruktury danych, jak i zmianą zachowań zarządczych.
Menedżer, który otrzymuje pulpit nawigacyjny w czasie rzeczywistym pokazujący aktualny status zlecenia roboczego, otwarte okna konserwacji prewencyjnej (PM) i alerty dotyczące stanu aktywów, jest w stanie podejmować proaktywne decyzje zarządcze.
Kierownik, który dowiaduje się o rozwijających się sytuacjach za pośrednictwem raportów ustnych od przełożonych, którzy dowiedzieli się o nich od operatorów, zawsze jest o krok dalej w komunikacji od sytuacji, którą próbuje opanować.
Przejście z przeważająco reaktywnego modelu konserwacji na przeważająco planowany model jest największym wyzwaniem w zarządzaniu utrzymaniem ruchu w zakładach produkcyjnych. Wymaga ono konkretnego podejścia zarządczego, a nie tylko decyzji, że zespół będzie działał bardziej proaktywnie.
Trzy konkretne praktyki zarządzania przyspieszają przejście od reaktywnego do zaplanowanego.
Praktyka 1: Ochrona planowanych zdolności konserwacyjnych przed reaktywnym kanibalizmem
Najczęstszym powodem niepowodzeń zaplanowanych prac konserwacyjnych jest to, że nagłe wypadki stale zużywają zasoby przeznaczone na zaplanowane prace.
Ochrona zdolności produkcyjnych w zakresie planowanych prac konserwacyjnych wymaga wyraźnego zaplanowania okien konserwacji zapobiegawczej (PM) w harmonogramie produkcji, tak aby czas pracy maszyn wymagany na planowaną konserwację został przydzielony przed zaksięgowaniem zleceń produkcyjnych, oraz zachowania dyscypliny w celu obrony tego zobowiązania, gdy narasta presja reakcji.
Okno PM, które jest stale odraczane w momencie, gdy produkcja wymaga danej maszyny, nigdy nie zostanie zrealizowane.
Okno PM wbudowane w harmonogram produkcji jako wiążące zobowiązanie, mające taki sam status jak zobowiązanie dotyczące dostawy do klienta, jest realizowane, ponieważ koszt odroczenia jest jawny, a nie ukryty.
Ćwiczenie 2: Uwidocznienie premii reaktywnej
Premia za koszty konserwacji reaktywnej, różnica między kosztami napraw reaktywnych a kosztami tych samych napraw w ramach planowej konserwacji, jest niewidocznym czynnikiem finansowym kultury reaktywnej.
Gdy kierownik ds. utrzymania ruchu może udowodnić dyrektorowi ds. operacyjnych, że awaryjna naprawa prasy hydraulicznej, która zatrzymała linię na cztery godziny, kosztowała trzy razy więcej niż planowana wymiana uszczelnienia dwa tygodnie wcześniej, argument finansowy za ochroną zdolności produkcyjnych w ramach planowanej konserwacji staje się konkretny, a nie teoretyczny.
Aby uwidocznić premię reaktywną, konieczne są dane dotyczące atrybucji kosztów, które zapewnia dobrze wdrożony system CMMS, a konkretnie możliwość porównania kosztów robocizny i części zleceń naprawczych z szacowanym kosztem planowanej konserwacji prewencyjnej, która mogłaby im zapobiec.
Ćwiczenie 3: Celebruj zapobieganie, a nie tylko bohaterską reakcję
Kulturę reaktywnej konserwacji wzmacnia społeczne uznanie, jakie generuje.
Technik, który o godzinie 2:00 w nocy naprawił awarię powodującą zatrzymanie produkcji, zostaje dostrzeżony, podziękowany i uhonorowany.
Technik, który wymienił krzywkę prowadzącą podczas zaplanowanego przeglądu okresowego dwa tygodnie wcześniej, zapobiegając w ten sposób awarii, która wystąpiłaby o godzinie 2:00 w nocy, nie otrzymuje żadnego uznania, ponieważ awaria, która nie wystąpiła, jest niewidoczna.
Menedżerowie ds. utrzymania ruchu, którzy świadomie dostrzegają potrzebę zapobiegania, nazywając konkretne awarie, którym zapobiegło planowane utrzymanie, i określając ilościowo uniknięte koszty przestoju, budują społeczne wzmocnienie dla planowanego utrzymania, którego kultura reaktywna nie zapewnia w sposób naturalny.
Jaki jest najważniejszy wskaźnik, który powinien śledzić kierownik ds. utrzymania ruchu?
Stopień zgodności konserwacji konserwacyjnej w odniesieniu do aktywów poziomu 1 jest najważniejszym, wiodącym wskaźnikiem dla większości kierowników ds. utrzymania ruchu, ponieważ przewiduje przyszłe nieplanowane przestoje z odpowiednim wyprzedzeniem, a także dlatego, że pierwotną przyczynę braku zgodności można prawie zawsze zidentyfikować i rozwiązać w bieżącym okresie planowania.
OEE to ostateczny wskaźnik wyników, ale jest to wskaźnik opóźniony, potwierdza to, co już się wydarzyło, zamiast przewidywać, co się wydarzy.
Połączenie zgodności z PM jako wskaźnika wiodącego i OEE jako potwierdzenia opóźnionego daje najpełniejszy obraz wydajności do cotygodniowego przeglądu przeprowadzanego przez kierownika ds. utrzymania ruchu.
W jaki sposób kierownik ds. utrzymania ruchu buduje zaufanie wśród zespołu produkcyjnego?
Najbardziej niezawodnym mechanizmem budowania zaufania jest dotrzymywanie zobowiązań.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który twierdzi, że maszyna napełniająca będzie ponownie gotowa do pracy o godzinie 15:00 i dostarczy ją o 14:45, buduje z kierownikiem produkcji większe zaufanie niż jakakolwiek rozmowa mająca na celu zbudowanie relacji.
Zakres zobowiązań, jakie kierownik ds. konserwacji może rzetelnie podjąć, jest ograniczony jakością danych dotyczących konserwacji, w szczególności dokładnością szacunków MTTR według rodzaju usterki i niezawodnością harmonogramowania okien konserwacyjnych.
Lepsze dane przekładają się na bardziej wiarygodne zobowiązania. Bardziej wiarygodne zobowiązania przekładają się na większe zaufanie.
Większe zaufanie przekłada się na lepszą współpracę działu produkcji w zakresie ochrony planowanych okien konserwacyjnych. Większa liczba zabezpieczonych okien konserwacji zapobiegawczej (PM) przekłada się na mniej sytuacji awaryjnych.
Mniej sytuacji awaryjnych przekłada się na lepsze dane.
Cykl cnoty zaczyna się od jakości danych.
Jaka jest optymalna wielkość zespołu ds. utrzymania ruchu w średniej wielkości zakładzie produkcyjnym?
Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, optymalna wielkość zespołu zależy od liczby aktywów, profilu krytyczności aktywów, stosunku działań planowanych do działań reaktywnych, czasu poświęconego na pracę manualną oraz złożoności zadań konserwacyjnych wymaganych w obiekcie.
Bardziej przydatnym pytaniem jest, czy obecna wielkość zespołu jest odpowiednia, biorąc pod uwagę obecny stosunek prac planowanych do prac reaktywnych oraz czas poświęcony na pracę manualną.
Zespół poświęcający 60% swojego czasu na prace reaktywne, a 30% czasu na pracę z kluczami, dysponuje znacznie większą wydajnością, niż sugeruje obciążenie pracą, ponieważ jednoczesna poprawa stosunku prac planowanych do reaktywnych oraz czasu pracy z kluczami może pozwolić na odzyskanie od 20 do 30% efektywnych możliwości konserwacyjnych bez zwiększania liczby pracowników.
Przed dodaniem personelu ds. utrzymania ruchu należy ocenić, czy redukcja obciążenia reaktywnego i skrócenie czasu pracy kluczy, jakie umożliwiają lepsze systemy zarządzania, zapewnią dodatkową wymaganą efektywną wydajność. Prawie zawsze jest to pierwszy, bardziej opłacalny krok.
Kierownik ds. utrzymania ruchu, który ciągle gasi pożary, nie zarządza utrzymaniem ruchu. Zarządza on konsekwencjami programu utrzymania ruchu, który jeszcze nie powstał. Budowanie programu – ram priorytetyzacji, dyscypliny planowania, pętli sprzężenia zwrotnego wydajności oraz infrastruktury danych obsługującej wszystkie trzy – to praca zarządcza, która ostatecznie sprawia, że pożary są na tyle rzadkie, że można nimi zarządzać.
Zobacz OEE i CMMS na żywo w 15 minut.
Umów demo
Zaloguj
Blog
