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Réserver une démoLa plupart des responsables de la maintenance décrivent leur travail comme celui de veiller au bon fonctionnement de l'usine.
Cette description est exacte en tant qu'énoncé d'objectif, mais trompeuse quant à la manière dont les meilleurs responsables de la maintenance utilisent réellement leur temps.
Assurer le fonctionnement réactif de l'usine, répondre aux pannes au fur et à mesure qu'elles surviennent, coordonner les réparations d'urgence, gérer la crise du moment, voilà ce que font la plupart des responsables de la maintenance la plupart du temps.
Assurer le bon fonctionnement de l'usine de manière proactive, prévenir les pannes avant qu'elles ne surviennent, mettre en place les systèmes qui rendent l'équipe efficace, gérer les performances par rapport aux indicateurs clés, voilà ce que font la plupart du temps les meilleurs responsables de la maintenance.
La différence entre ces deux modes ne réside pas dans les capacités.
C'est une capacité.
Un responsable de la maintenance qui consacre 70 % de son temps de travail à la coordination réactive ne dispose que de 30 % de sa capacité pour les activités de gestion proactive qui permettraient de réduire la charge réactive au fil du temps.
Un responsable de la maintenance qui consacre 30 % de son temps de travail à la coordination réactive dispose de 70 % de sa capacité pour les activités proactives qui, mises bout à bout, permettent une amélioration durable des performances.
Mettre en place des systèmes permettant à l'équipe de passer d'un mode réactif à un mode proactif représente l'investissement le plus rentable qu'un responsable de la maintenance puisse réaliser, et c'est cet investissement qui distingue systématiquement les organisations de maintenance performantes de celles qui restent prisonnières du cycle réactif, quels que soient les efforts déployés par l'équipe.
Discipline 1 : Priorisation des tâches en fonction de leurs conséquences, et non de leur urgence
L'erreur la plus fréquente dans la gestion des équipes de maintenance est de laisser l'urgence primer sur les conséquences dans la priorisation des tâches.
La panne la plus bruyante, la plus visible ou la plus récemment signalée bénéficie de la réponse la plus rapide, indépendamment du fait qu'elle représente ou non l'activité de maintenance la plus importante disponible pour l'équipe à ce moment-là.
Un cadre de priorisation systématique des tâches remplace la priorisation axée sur l'urgence par une priorisation axée sur les conséquences, garantissant ainsi que la capacité disponible de l'équipe est dirigée vers les tâches qui préviennent les échecs les plus coûteux et préservent les actifs les plus critiques.
Ce cadre comporte quatre niveaux de priorité.
La priorité 1 concerne les événements liés à la sécurité et à l'environnement nécessitant une intervention immédiate, indépendamment des autres tâches en attente.
La priorité 2 couvre les pannes d'équipements de niveau 1 qui interrompent la production ou qui vont l'interrompre de manière imminente, une intervention est déclenchée dès qu'un technicien qualifié est disponible.
La priorité 3 couvre les alertes basées sur l'état des actifs de niveau 1 et de niveau 2 et les fenêtres PM qui nécessitent une réponse dans un délai défini pour rester dans l'intervalle PF.
La priorité 4 couvre tous les autres travaux planifiés et reportés qui devraient être achevés pendant la période de disponibilité.
Chaque ordre de travail entrant dans la file d'attente se voit attribuer un niveau de priorité dès sa création, et non lors de son envoi, afin que le responsable de la maintenance et les techniciens aient toujours une idée claire des tâches à effectuer ensuite, quel que soit le superviseur de service.
Discipline 2 : Planification avant l’expédition
La pratique de gestion la plus efficace pour améliorer la productivité des équipes de maintenance consiste à s'assurer que les ordres de travail sont planifiés avant l'envoi des techniciens.
Un ordre de travail planifié contient tout ce dont le technicien a besoin pour effectuer une réparation dès la première intervention : la description de la panne, l'historique de la machine, les causes les plus probables, la version correcte des procédures opératoires normalisées, la liste des pièces avec la disponibilité confirmée en magasin, les outils requis et le temps d'exécution estimé.
Un ordre de travail non planifié contient une description du défaut et un nom.
La différence dans les résultats d'exécution entre un ordre de travail planifié et un ordre de travail non planifié est significative : les ordres de travail planifiés produisent des taux de résolution au premier passage plus élevés, un MTTR plus court, une meilleure qualité des données et moins de frustration chez les techniciens.
Dans les petites équipes de maintenance où un planificateur dédié n'est pas envisageable, la planification est l'activité de pré-intervention la plus importante du responsable de la maintenance.
Dans les grandes équipes où existe un planificateur dédié ou un ingénieur fiabilité, le rôle du responsable de la maintenance est de veiller à ce que la fonction de planification dispose des ressources nécessaires et soit respectée, et non pas contournée sous la pression de la production avec des techniciens mal préparés dépêchés avant que la planification ne soit terminée.
Discipline 3 : Communication quotidienne au sein de l’équipe, proactive et non réactive.
La passation de consignes et la réunion quotidienne d'équipe sont les outils de gestion les plus systématiquement sous-utilisés à la disposition d'un responsable de la maintenance.
Une passation de consignes qui se résume à « La ligne 3 a eu des problèmes, vérifiez » ne transmet aucune information opérationnelle utile et rend l'équipe entrante réactive.
Une passation de service structurée, qui couvre l'état actuel des équipements, les ordres de travail en cours et leur statut, les prochaines fenêtres de maintenance préventive, les pièces préparées pour les travaux planifiés et toute situation évolutive que l'équipe entrante doit surveiller, permet à cette dernière d'être informée et en mesure de gérer le quart de travail de manière proactive.
La réunion quotidienne d'équipe, ou briefing de début de quart, qui passe en revue le travail prévu pour la journée, confirme la capacité par rapport à la charge de travail et identifie les éléments en suspens les plus prioritaires avant le début du quart est le point de contact de la direction qui distingue une opération de maintenance planifiée d'une opération réactive.
Ces réunions devraient durer de 10 à 15 minutes et être suffisamment structurées pour couvrir systématiquement les informations essentielles, quel que soit le responsable qui les anime.
Discipline 4 : Gestion de la performance par rapport aux indicateurs avancés
Dans la plupart des opérations, la gestion des performances des équipes de maintenance se concentre exclusivement sur des indicateurs a posteriori : TRS atteint, temps d’arrêt non planifié survenu, conformité de la maintenance préventive pour la période qui vient de s’achever.
Les indicateurs retardés confirment ce qui s'est déjà produit.
Ils ne prévoient aucun mécanisme de correction de trajectoire pendant la période qu'ils mesurent.
Un responsable de la maintenance qui apprend à la fin du mois que le taux de conformité aux programmes de maintenance préventive était de 71 % sur les équipements de niveau 1 a appris quelque chose sur lequel il ne peut pas agir pour le mois en cours.
Un responsable de la maintenance qui suit la conformité des opérations de maintenance préventive chaque semaine et constate une baisse de celle-ci de 87 % à 79 % puis à 71 % sur trois semaines dispose de trois semaines d'alerte précoce pour identifier la cause profonde et intervenir avant que le déficit de conformité n'entraîne les pannes imprévues qu'il prédit.
La gestion des indicateurs avancés requiert quatre éléments.
Un rythme de reporting hebdomadaire plutôt que mensuel pour les indicateurs les plus exploitables.
Rapports au niveau de la catégorie d'actifs plutôt qu'au niveau de l'installation, afin qu'un déficit de conformité sur les actifs de niveau 1 ne soit pas compensé par une conformité élevée sur les actifs de niveau 3.
Seuil de réponse défini, valeurs de métriques spécifiques en dessous desquelles une réponse de gestion spécifique est requise dans un délai précis.
Suivi en boucle fermée, confirmant que la réponse de la direction a effectivement résolu la cause profonde plutôt que d'améliorer temporairement l'indicateur.
Discipline 5 : Le développement des techniciens comme priorité de gestion de la maintenance
Le responsable de la maintenance qui considère le développement des techniciens comme la responsabilité de quelqu'un d'autre (les RH, le service de formation ou l'apprentissage autodirigé) perd systématiquement les gains de performance que produisent des équipes compétentes et en développement.
Le perfectionnement des techniciens dans le domaine de la maintenance ne repose pas principalement sur une formation formelle en salle de classe.
C’est l’exposition structurée à de nouveaux modes de défaillance, à de nouveaux types d’équipements et à des défis de réparation plus complexes qui développe la capacité de diagnostic permettant de réduire le temps de diagnostic et d’améliorer les taux de réparation dès la première intervention.
Associer des techniciens moins expérimentés à des techniciens plus expérimentés sur des réparations complexes, non pas en tant qu'observateurs mais en tant que participants actifs avec des responsabilités définies, accélère le développement des compétences plus rapidement que n'importe quel programme en salle de classe.
Les bilans structurés après réparation, cinq minutes après la réalisation d'une réparation complexe ou inhabituelle, au cours desquelles le technicien explique ce qu'il a constaté, ce qu'il a fait et ce qu'il ferait différemment, permettent de développer l'habitude de pratique réflexive qui accélère le développement des compétences au fil du temps.
S’assurer que le savoir-faire des techniciens expérimentés soit consigné dans les procédures opérationnelles standard avant leur départ à la retraite ou leur départ est l’activité de développement qui a l’impact le plus durable sur la performance de l’équipe, car elle permet à tous les techniciens de bénéficier des connaissances du meilleur technicien plutôt que de les voir disparaître lorsque celui-ci quitte l’entreprise.
Chacune des disciplines de gestion mentionnées ci-dessus repose sur des informations fiables, opportunes et précises.
Un responsable de la maintenance ne peut pas prioriser les travaux en fonction de leur importance sans connaître le niveau de criticité de chaque équipement et le contenu de la file d'attente actuelle des ordres de travail ouverts.
Un responsable ne peut pas planifier avant l'expédition sans connaître les pièces disponibles en stock, l'historique des pannes de la machine et la version actuelle des procédures opérationnelles standard.
Un responsable ne peut pas effectuer une passation de service structurée sans un système qui recense l'état actuel des ordres de travail en cours, les conditions en évolution et le travail prévu pour l'équipe entrante.
Un gestionnaire ne peut pas suivre les indicateurs avancés de façon hebdomadaire sans des systèmes de données qui génèrent automatiquement ces indicateurs, au lieu de nécessiter une compilation manuelle à partir de sources multiples.
Le responsable de la maintenance qui gère son travail à l'aide de la mémoire institutionnelle, de la communication verbale et des rapports papier de fin de poste gère avec une main liée dans le dos, non pas par manque de compétences ou d'engagement, mais parce que l'architecture de l'information sur laquelle il s'appuie ne fournit pas les données nécessaires à ses méthodes de gestion.
La transition d'une gestion de la maintenance réactive à une gestion de la maintenance planifiée représente autant un changement d'infrastructure de données qu'un changement de comportement de gestion.
Le gestionnaire qui reçoit un tableau de bord en temps réel affichant l'état actuel des ordres de travail, les fenêtres de maintenance préventive ouvertes et les alertes concernant l'état des actifs est en mesure de prendre des décisions de gestion proactives.
Le manager qui prend connaissance des situations en évolution par le biais de rapports verbaux de superviseurs qui les ont eux-mêmes apprises des opérateurs a toujours un cran de retard en matière de communication sur la situation qu'il tente de gérer.
La transition d'une maintenance principalement réactive à une maintenance principalement planifiée représente le défi de gestion le plus important dans le domaine de la maintenance industrielle, et elle nécessite une approche de gestion spécifique plutôt que de simplement décider que l'équipe sera plus proactive.
Trois pratiques de gestion spécifiques accélèrent la transition d'une gestion réactive à une gestion planifiée.
Pratique 1 : Protéger la capacité de maintenance planifiée contre la cannibalisation réactive
La raison la plus fréquente de l'échec des transitions de maintenance planifiée est que les urgences réactives consomment systématiquement la capacité allouée aux travaux planifiés.
La protection des capacités de maintenance planifiée exige d'intégrer explicitement les fenêtres de maintenance préventive dans le calendrier de production, afin que le temps machine requis pour la maintenance planifiée soit réservé avant la validation des ordres de production, et de maintenir la discipline nécessaire pour défendre cet engagement lorsque la pression des demandes de maintenance s'accroît.
Une fenêtre de maintenance préventive systématiquement reportée alors que la production a besoin de la machine ne sera jamais exécutée.
Une fenêtre de maintenance préventive intégrée au planning de production comme un engagement ferme, ayant le même statut qu'un engagement de livraison au client, est mise en œuvre car le coût du report est explicite et non invisible.
Exercice 2 : Rendre visible la prime réactive
La prime liée au coût de la maintenance réactive, la différence entre le coût des réparations réactives et le coût des mêmes réparations effectuées dans le cadre d'une maintenance planifiée, est le moteur financier invisible de la culture réactive.
Lorsque le responsable de la maintenance peut démontrer au directeur des opérations que la réparation d'urgence de la presse hydraulique qui a arrêté la ligne pendant quatre heures a coûté trois fois plus cher qu'un remplacement de joint planifié deux semaines plus tôt, l'argument financier en faveur de la protection de la capacité de maintenance planifiée devient concret plutôt que théorique.
Rendre visible la prime réactive nécessite les données d'attribution des coûts qu'un système de GMAO bien adopté fournit, en particulier, la possibilité de comparer le coût de la main-d'œuvre et des pièces des ordres de travail correctifs réactifs au coût estimé de la maintenance préventive planifiée qui aurait permis de les éviter.
Pratique 3 : Célébrer la prévention plutôt que la seule réaction héroïque
La culture de la maintenance réactive est renforcée par la reconnaissance sociale qu'elle génère.
Le technicien qui répare la panne ayant interrompu la production à 2h00 du matin est reconnu, remercié et félicité.
Le technicien qui a remplacé un galet suiveur de came lors d'une intervention planifiée deux semaines plus tôt, évitant ainsi la panne qui se serait produite à 2 h du matin, ne reçoit aucune reconnaissance car la panne qui ne s'est pas produite est invisible.
Les responsables de la maintenance qui reconnaissent délibérément l'importance de la prévention, en nommant les pannes spécifiques que la maintenance planifiée a permis d'éviter, en quantifiant le coût des temps d'arrêt évités, créent le renforcement social nécessaire à la maintenance planifiée, ce qu'une culture réactive ne fournit pas naturellement.
Quel est l'indicateur le plus important à suivre pour un responsable de la maintenance ?
Le taux de conformité PM sur les actifs de niveau 1 est l'indicateur avancé le plus exploitable pour la plupart des responsables de la maintenance, car il permet de prédire les temps d'arrêt non planifiés futurs avec un délai significatif et parce que la cause profonde du non-respect de la conformité est presque toujours identifiable et traitable au cours de la période de planification actuelle.
L'OEE est l'indicateur de résultat ultime, mais c'est un indicateur retardé : il confirme ce qui s'est déjà produit plutôt que de prédire ce qui va se produire.
La combinaison du respect des procédures de maintenance préventive comme indicateur avancé et du TRS comme confirmation retardée offre le tableau de performance le plus complet pour l'analyse hebdomadaire d'un responsable de la maintenance.
Comment un responsable de la maintenance peut-il instaurer un climat de confiance avec l'équipe de production ?
Le mécanisme le plus fiable pour instaurer la confiance consiste à tenir ses engagements.
Un responsable de la maintenance qui annonce que la machine de remplissage sera de nouveau opérationnelle à 15h00 et qui tient sa promesse à 14h45 instaure un climat de confiance plus fort avec le responsable de production que n'importe quelle conversation visant à établir des relations.
Les engagements qu'un responsable de la maintenance peut prendre de manière fiable sont limités par la qualité de ses données de maintenance, plus précisément, la précision des estimations MTTR par type de panne et la fiabilité de la planification des fenêtres de maintenance.
Des données de meilleure qualité permettent d'obtenir des engagements plus fiables. Des engagements plus fiables engendrent une plus grande confiance.
Une confiance accrue favorise une meilleure coopération de la production pour la protection des fenêtres de maintenance planifiée. Des fenêtres de maintenance planifiée mieux protégées réduisent le nombre d'interventions d'urgence.
Moins d'interventions d'urgence permettent d'obtenir des données de meilleure qualité.
Le cercle vertueux commence par la qualité des données.
Quelle est la taille idéale d'une équipe de maintenance pour une usine de fabrication de taille moyenne ?
Il n'existe pas de réponse universelle : la taille optimale de l'équipe dépend du nombre d'actifs, du profil de criticité des actifs, du ratio planifié/réactif, du temps de travail effectif et de la complexité des tâches de maintenance requises par l'installation.
Une question plus pertinente serait de savoir si la taille actuelle de l'équipe est appropriée compte tenu du ratio actuel entre les actions planifiées et réactives et du temps consacré aux interventions.
Une équipe qui consacre 60 % de son temps à des tâches réactives et 30 % à des interventions manuelles dispose d'une capacité disponible nettement supérieure à ce que sa charge de travail laisse supposer, car l'amélioration simultanée du ratio entre les interventions planifiées et réactives et du temps d'intervention manuelle permet de récupérer de 20 à 30 % de la capacité de maintenance effective sans augmenter les effectifs.
Avant d'augmenter les effectifs de maintenance, évaluer si la réduction de la charge de travail réactive et l'amélioration du temps d'intervention que permettent de meilleurs systèmes de gestion permettraient de fournir la capacité effective supplémentaire requise est presque toujours la première étape la plus rentable.
Le responsable de la maintenance qui passe son temps à éteindre des incendies ne gère pas la maintenance. Il gère les conséquences d'un programme de maintenance qui n'a pas encore été mis en place.
L'élaboration de ce programme – le cadre de priorisation, la rigueur de la planification, les boucles de rétroaction sur les performances et l'infrastructure de données qui les sous-tend – constitue le travail de gestion qui, à terme, permettra de réduire suffisamment la fréquence des incidents pour les rendre gérables.
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