Вижте как Fabrico обединява OEE и поддръжката в една платформа.
Поискайте демоПовечето мениджъри по поддръжката описват работата си като поддържане на работата на инсталацията.
Това описание е точно като декларация за целта, но е подвеждащо като описание на това как най-добрите мениджъри по поддръжката всъщност прекарват времето си.
Поддържането на инсталацията в реактивно състояние – реагиране на повреди в момента на възникване, координиране на аварийни ремонти, управление на кризата на момента – е това, което повечето мениджъри по поддръжката правят през повечето време.
Поддържането на работата на инсталацията проактивно – предотвратяване на повреди, преди да възникнат, изграждане на системи, които правят екипа ефективен, управление на производителността спрямо водещите показатели – е това, което най-добрите мениджъри по поддръжката правят през повечето време.
Разликата между тези два режима не е във възможностите.
Това е капацитет.
Мениджър по поддръжката, който прекарва 70% от смяната си в реактивна координация, разполага с 30% от капацитета си за проактивни управленски дейности, които биха намалили реактивната тежест с течение на времето.
Мениджър по поддръжката, който прекарва 30% от смяната си в реактивна координация, разполага със 70% от капацитета си за проактивни дейности, които водят до устойчиво подобряване на производителността.
Изграждането на системи, които преместват екипа от реактивен към проактивен режим, е най-ценната инвестиция, която един мениджър по поддръжката може да направи – и това е инвестицията, която постоянно отличава високоефективните организации по поддръжка от тези, които остават в капана на реактивния цикъл, независимо колко усилено работи екипът.
Дисциплина 1: Приоритизиране на работата, което отразява последствията, а не неотложността
Най-често срещаният пропуск в управлението на екипа по поддръжка е допускането на спешността да надделее над последствията при приоритизирането на работата.
Най-шумната, най-видима или най-скоро докладвана повреда получава най-бърза реакция - независимо дали представлява най-ценната дейност по поддръжка, достъпна за екипа в този момент.
Систематичната рамка за приоритизиране на работата замества приоритизирането, основано на спешност, с приоритизиране, основано на последствията, като гарантира, че наличният капацитет на екипа е насочен към работа, която предотвратява най-скъпите повреди и поддържа най-критичните активи.
Рамката има четири нива на приоритет.
Приоритет 1 обхваща събития, свързани с безопасността и околната среда, изискващи незабавна реакция, независимо от другата работа в опашката.
Приоритет 2 обхваща повреди на активи от ниво 1, които спират производството или предстои да спрат производството, отстраняването им се извършва веднага щом е наличен квалифициран техник.
Приоритет 3 обхваща предупреждения, базирани на състоянието на активите от ниво 1 и ниво 2, и прозорци за управление на проектите (PM), които изискват отговор в рамките на определен времеви прозорец, за да се остане в рамките на интервала на управление на проектите (PF).
Приоритет 4 обхваща всички останали планирани и отложени работи, които трябва да бъдат завършени в рамките на наличния капацитет.
На всяка работна поръчка, влизаща в опашката, се присвоява ниво на приоритет при създаването ѝ, а не при изпращането ѝ, така че мениджърът по поддръжката и техниците винаги да имат ясна представа какво трябва да се работи след това, независимо кой ръководител е на смяна.
Дисциплина 2: Планиране преди изпращане
Най-ефективната управленска практика за подобряване на производителността на екипа по поддръжка е да се гарантира, че работните поръчки са планирани преди изпращането на техници.
Планираната работна поръчка съдържа всичко необходимо на техника, за да извърши първоначално отстраняване на неизправността – описание на повредата, история на машината, най-вероятни причини, правилна версия на стандартната оперативна процедура (SOP), списък с части с потвърдена наличност в склада, необходими инструменти и очаквано време за завършване.
Непланираната работна поръчка съдържа описание и име на повредата.
Разликата в резултатите от изпълнението между планирана и непланирана работна поръчка е значителна, планираните работни поръчки водят до по-високи нива на първоначално коригиране, по-кратък MTTR, по-добро качество на данните и по-малко разочарование от страна на техниците.
В по-малки екипи по поддръжка, където наличието на специален плановик не е практично, планирането е най-важната дейност на мениджъра по поддръжката преди изпращането.
В по-големи екипи, където съществува специален плановик или инженер по надеждността, ролята на мениджъра по поддръжката е да гарантира, че функцията за планиране е осигурена с ресурси и се спазва, а не да бъде пренебрегвана под производствен натиск, като неподготвените техници са изпратени преди планирането да е завършено.
Дисциплина 3: Ежедневна екипна комуникация, която движи деня, а не реагира на него
Предаването на смяната и ежедневната екипна среща са най-недостатъчно използваните инструменти за управление, с които разполага мениджърът по поддръжката.
Предаване на смяна, което се състои от „Линия 3 имаше проблеми, проверете ги“, не предава полезна оперативна информация и кара входящия екип да реагира.
Структурираното предаване на смяната, което обхваща текущото състояние на активите, отворените работни поръчки и техния статус, предстоящите прозорци за планиране на ремонта, частите, подготвени за планирана работа, и всички развиващи се условия, които входящият екип трябва да следи, дава възможност на екипа да бъде информиран и позициониран да управлява смяната проактивно.
Ежедневната екипна среща – или брифинг за начало на смяната – която преглежда планираната работа за деня, потвърждава капацитета спрямо натовареността и идентифицира отворените позиции с най-висок приоритет преди началото на смената, е управленската точка на контакт, която разделя планираната операция по поддръжка от реактивната такава.
Тези срещи трябва да отнемат от 10 до 15 минути и да бъдат достатъчно структурирани, за да обхващат последователно основната информация, независимо кой мениджър ги води.
Дисциплина 4: Управление на производителността спрямо водещи индикатори
Управлението на ефективността на екипа по поддръжка в повечето операции се фокусира изцяло върху изоставащи показатели - постигната стойност на общия обем на оборудване (OEE), възникнали непланирани престои, съответствие с изискванията за поддръжка за току-що приключилия период.
Закъснелите индикатори потвърждават това, което вече се е случило.
Те не предоставят механизъм за корекция на курса през периода, който измерват.
Мениджър по поддръжката, който в края на месеца разбира, че съответствието с изискванията за поддръжка е било 71% за активи от ниво 1, е научил нещо, по което не може да действа през текущия месец.
Мениджър по поддръжката, който следи спазването на изискванията за профилактично планиране всяка седмица и наблюдава как то спада от 87% на 79% на 71% за три седмици, разполага с три седмици ранно предупреждение, за да идентифицира първопричината и да се намеси, преди дефицитът на съответствие да доведе до непланираните повреди, които той предвижда.
Управлението на водещите индикатори изисква четири неща.
Седмична, а не месечна честота на отчитане за най-практичните показатели.
Отчитане на ниво клас активи, а не на ниво съоръжение, така че дефицитът на съответствие при активите от ниво 1 да не се компенсира от високото съответствие при активите от ниво 3.
Дефинирани прагове за реакция, специфични метрични стойности, под които се изисква специфична управленска реакция в рамките на определен срок.
Проследяване в затворен цикъл, потвърждаване, че управленският отговор действително е разрешил първопричината, а не временно е подобрил показателя.
Дисциплина 5: Развитие на техниците като приоритет в управлението на поддръжката
Мениджърът по поддръжката, който третира развитието на техниците като отговорност на някой друг – HR, отдела за обучение или самостоятелното обучение – постоянно губи подобренията в производителността, които постигат квалифицирани, развиващи се екипи.
Развитието на техниците в контекста на поддръжката не е предимно формално обучение в класната стая.
Именно структурираното излагане на нови режими на повреди, нови типове оборудване и по-сложни предизвикателства при ремонта изгражда диагностичния капацитет, който намалява времето за диагностика и подобрява процента на отстраняване на проблеми от първия път.
Съчетаването на по-малко опитни техници с по-опитни при сложни ремонти – не като наблюдатели, а като активни участници с определени отговорности – ускорява развитието на капацитета по-бързо от всяка програма в класната стая.
Структурираните прегледи след ремонта – пет минути след завършване на сложен или необичаен ремонт, където техникът обсъжда какво е открил, какво е направил и какво би направил по различен начин – изграждат навик за рефлективна практика, който ускорява развитието на уменията с течение на времето.
Осигуряването на това, че племенните знания от опитни техници са отразени в стандартните оперативни процедури (СОП), преди тези техници да се пенсионират или да продължат напред, е дейността по развитие, която има най-дълготрайно въздействие върху екипната производителност, защото прави това, което най-добрият техник знае, достъпно за всеки техник, вместо да изчезне, когато индивидът напусне.
Всяка от гореспоменатите управленски дисциплини зависи от надеждна, навременна и точна информация.
Мениджърът по поддръжка не може да приоритизира работата по последствия, без да знае каква е класификацията на критичността на всеки актив и какво съдържа текущата опашка от отворени работни поръчки.
Мениджърът не може да планира преди изпращане, без да знае какви части са налични, каква е историята на повреди на машината и каква е актуалната версия на стандартната оперативна процедура (SOP).
Мениджърът не може да проведе структурирано предаване на смяна без система, която да отчита текущото състояние на отворените работни поръчки, развиващите се условия и планираната работа за входящата смяна.
Мениджърът не може да следи водещите индикатори седмично без системи за данни, които генерират тези индикатори автоматично, вместо да изискват ръчно компилиране от множество източници.
Мениджърът по поддръжката, който управлява чрез институционална памет, вербална комуникация и хартиени отчети в края на смяната, управлява с едната ръка, вързана зад гърба му – не защото му липсват умения или ангажираност, а защото информационната архитектура, от която зависи, не предоставя данните, които неговите управленски дисциплини изискват.
Преходът от реактивно към планирано управление на поддръжката е едновременно промяна в инфраструктурата на данните и промяна в управленското поведение.
Мениджърът, който получава табло за управление в реално време, показващо текущото състояние на работната поръчка, отворените прозорци за планиране на дейността и известията за състоянието на активите, е в позиция да взема проактивни управленски решения.
Мениджърът, който научава за развиващите се ситуации чрез устни доклади от ръководители, които са научили за тях от оператори, винаги е с една комуникационна стъпка зад ситуацията, която се опитва да управлява.
Преходът от предимно реактивна поддръжка към предимно планирана е най-значимото управленско предизвикателство в поддръжката на производството и изисква специфичен управленски подход, а не просто решение, че екипът ще бъде по-проактивен.
Три специфични управленски практики ускоряват прехода от реактивно към планирано.
Практика 1: Защитете планирания капацитет за поддръжка от реактивна канибализация
Най-честата причина за неуспех на планираните преходи за поддръжка е, че реактивните аварийни ситуации постоянно изразходват капацитета, който е бил разпределен за планирана работа.
Защитата на планирания капацитет за поддръжка изисква изрично планиране на прозорци за планирана поддръжка в производствения график, така че машинното време, необходимо за планирана поддръжка, да бъде ангажирано преди да бъдат резервирани производствени поръчки, и поддържане на дисциплина за защита на този ангажимент, когато реактивният натиск се увеличи.
Прозорец за планиране на производството, който се отлага постоянно, когато производството изисква машината, никога няма да бъде изпълнен.
Прозорец за управление на производствения процес, който е вграден в производствения график като твърд ангажимент, със същия статус като ангажимент за доставка към клиента, се изпълнява, защото разходите за отсрочване са явни, а не невидими.
Практика 2: Направете реактивната премия видима
Премията за разходи за реактивна поддръжка – разликата между цената на реактивните ремонти и цената на същите ремонти като планирана поддръжка – е невидимият финансов двигател на реактивната култура.
Когато мениджърът по поддръжката може да покаже на оперативния директор, че аварийният ремонт на хидравличната преса, който е спрял линията за четири часа, е струвал три пъти повече от планираната подмяна на уплътнение две седмици по-рано, финансовото обяснение за защита на планирания капацитет за поддръжка става конкретно, а не теоретично.
За да се направи реактивната премия видима, са необходими данни за разпределение на разходите, които предоставя добре внедрената CMMS – по-специално, възможността за сравняване на разходите за труд и части на реактивни коригиращи работни поръчки спрямо прогнозните разходи за планираното профилактично обслужване, което би ги предотвратило.
Практика 3: Празнувайте превенцията, а не само героичния отговор
Културата на реактивната поддръжка се подсилва от социалното признание, което тя генерира.
Техникът, който отстранява повредата, спряла производството в 2:00 часа сутринта, е признат, благодарен и поздравен.
Техникът, който е сменил гърбичен лостов механизъм по време на планиран прозорец за профилактика две седмици по-рано – предотвратявайки повредата, която би възникнала в 2:00 ч. сутринта – не получава признание, защото повредата, която не се е случила, е невидима.
Мениджърите по поддръжка, които съзнателно признават превенцията – посочвайки конкретните повреди, които планираната поддръжка е предотвратила, и определяйки количествено избегнатите разходи за престой – изграждат социално подкрепление за планираната поддръжка, което реактивната култура не осигурява естествено.
Кой е най-важният показател, който мениджърът по поддръжката трябва да следи?
Процентът на съответствие с изискванията за поддръжка (PM) на активи от ниво 1 е най-практичният водещ индикатор за повечето мениджъри по поддръжка, защото той предвижда бъдещи непланирани престои със значителен срок за изпълнение и защото основната причина за несъответствието почти винаги е идентифицирана и може да бъде отстранена в рамките на текущия период на планиране.
OEE е крайният показател за резултата, но е изоставащ индикатор, той потвърждава това, което вече се е случило, вместо да предсказва какво предстои да се случи.
Комбинацията от съответствие с изискванията за управление на поддръжката (PM) като водещ индикатор и OEE като изоставащо потвърждение е най-пълната картина на производителността за седмичния преглед на мениджъра по поддръжката.
Как мениджърът по поддръжката изгражда доверие с производствения екип?
Най-надеждният механизъм за изграждане на доверие е изпълнението на ангажиментите.
Мениджър по поддръжката, който казва, че машината за пълнене ще бъде отново в производство до 15:00 часа и я доставя до 14:45 часа, изгражда повече доверие с ръководителя на производството, отколкото всеки разговор за изграждане на взаимоотношения.
Ангажиментите, които мениджърът по поддръжката може да поеме надеждно, са ограничени от качеството на данните му за поддръжка – по-специално, точността на оценките за MTTR по вид повреда и надеждността на планираното планиране на прозореца за поддръжка.
По-добрите данни водят до по-надеждни ангажименти. По-надеждните ангажименти водят до повече доверие. По-голямото доверие води до повече сътрудничество от страна на производството при защитата на планираните прозорци за поддръжка. По-защитените прозорци за поддръжка водят до по-малко реактивни аварийни ситуации. По-малко реактивни аварийни ситуации водят до по-добри данни.
Добродетелният цикъл започва с качеството на данните.
Какъв е идеалният размер на екипа по поддръжка за средно голямо производствено съоръжение?
Няма универсален отговор – оптималният размер на екипа зависи от броя на активите, профила на критичност на активите, съотношението планирано-реактивно, времето за ремонт и сложността на задачите по поддръжка, които съоръжението изисква.
По-полезен въпрос е дали настоящият размер на екипа е подходящ, предвид текущото съотношение планирани-реактивни дейности и времето за решаване на проблема.
Екип, който прекарва 60% от времето си в реактивна работа с 30% време за ремонт, разполага със значително по-голям наличен капацитет, отколкото предполага работното натоварване – защото едновременното подобряване на съотношението планирано-реактивно и времето за ремонт може да възстанови от 20 до 30% от ефективния капацитет за поддръжка, без да се увеличава броят на персонала.
Преди да се добави персонал по поддръжката, почти винаги е по-рентабилната първа стъпка да се оцени дали намаляването на реактивното натоварване и подобряването на времето за ремонт, които по-добрите системи за управление позволяват, биха осигурили необходимия допълнителен ефективен капацитет.
Мениджърът по поддръжката, който винаги се бори с пожари, не управлява поддръжката. Той управлява последиците от програма за поддръжка, която все още не е изградена. Изграждането на програмата – рамката за приоритизиране, дисциплината на планиране, веригите за обратна връзка за производителността и инфраструктурата от данни, която поддържа и трите – е управленската работа, която в крайна сметка прави пожарите достатъчно редки, за да бъдат управлявани.
Вижте OEE & CMMS на живо за 15 минути.
Заявете демо
Вход
Блог
