90-dniowy poradnik postępowania przy nieplanowanych przestojach dla producentów średniej wielkości

90-dniowy podręcznik postępowania przy nieplanowanych przestojach dla producentów z sektora średnich przedsiębiorstw Najważniejsze wnioski - Większość zakładów nie ma problemu z nieplanowanymi przestojami.

Mają problem z danymi o przestojach: zdarzenia są rejestrowane w trzech lub czterech miejscach, z których żadne się nie zgadza, więc te same straty są naprawiane dwa razy, a największe nigdy nie zostają usunięte. - Program 90-dniowy może zlikwidować tę lukę bez burzenia istniejącego stosu narzędzi.

Celem pierwszych 90 dni nie jest „więcej czasu pracy”, lecz jeden zaufany wskaźnik przestojów, którego każde spotkanie w zakładzie będzie mogło kwestionować. - Dni 1, 30 to diagnoza: zinstrumentuj trzy najważniejsze linie, zdefiniuj, co liczy się jako przestój, i skonsoliduj każdą stratę w jednym rejestrze.

Dni 31, 60 dotyczą przypisywania odpowiedzialności: każdy powtarzający się typ straty przyporządkowuje się jednemu, nazwisku właściciela i jednej pętli reakcji. Dni 61, 90 dotyczą wzmocnienia efektu: pięć najczęściej powtarzających się przyczyn otrzymuje trwałe rozwiązanie, a metryki przechodzą od opóźnionych do wyprzedzających.

- Zakłady, które kończą 90 dni, zwykle obserwują dwucyfrowy spadek nieplanowanych przestojów na zinstrumentowanych liniach, ale większym zwycięstwem jest zmiana strukturalna: zakład działa teraz w oparciu o jedne dane zamiast kłócić się o to, który arkusz kalkulacyjny jest poprawny.

Dlaczego większość programów redukcji przestojów utknie Powodem, dla którego większość inicjatyw „redukcji przestojów” kończy się niepowodzeniem, nie jest brak wysiłku. Powód jest taki, że zaczynają we właściwym miejscu.

Pojawia się nowy dashboard, publikuje się liczbę OEE, formuje zespół kaizen i w ciągu dwóch miesięcy kierownik produkcji, kierownik utrzymania ruchu i planista patrzą na trzy różne wartości przestojów i po cichu zakładają, że pozostali dwaj się mylą. Ta różnica jest realna i strukturalna.

Przestoje operatorzy na linii rejestrują w jednym systemie, utrzymanie ruchu zapisuje je w CMMS lub dzienniku papierowym w drugim, a planowanie wnioskuje o nich na podstawie nieosiągniętych celów produkcyjnych w trzecim. Żaden z tych trzech widoków nie widzi tego samego. Operator liczy tylko zatrzymania, które miał czas zanotować.

Utrzymanie ruchu liczy tylko zatrzymania, które eskalowały do zlecenia roboczego. Planowanie liczy tylko zatrzymania, które złamały harmonogram. Suma nigdy się nie zgadza i nikt nie ufa średniej. 90-dniowy podręcznik działa, ponieważ nie próbuje reorganizować zakładu. Tworzy jeden zaufany rejestr przestojów, przypisuje każdy typ straty jednemu właścicielowi i pozwala, by liczba wypracowanych napraw zrobiła resztę.

Dni 1, 30: uzyskaj jedną liczbę, której wszyscy ufają 1. Wybierz trzy linie, nie cały zakład Najszybszy sposób na zmarnowanie następnych 90 dni to instrumentowanie każdej linii naraz. Wybierz trzy linie, które odpowiadają za największy udział nieplanowanych przestojów lub, jeśli jeszcze tego nie wiesz, trzy linie, o których operatorzy najgłośniej narzekają.

Trzy linie wystarczą, by zobaczyć wzorzec i są na tyle małe, by móc je naprawić w jednym kwartale. 2. Zdefiniuj, co liczy się jako przestój, na piśmie Każdy zakład ma niepisany próg, poniżej którego zatrzymanie „się nie liczy”. Na większości linii ten próg wynosi od 30 sekund do 5 minut.

Wybierz jeden, zapisz go i stosuj tak samo na wszystkich trzech liniach. Ważniejsza jest konsekwencja niż sama wartość. Próg 90 sekund stosowany wszędzie bije próg 0 sekund stosowany wybiórczo. Dla głębszego spojrzenia na to, jak te mikro-przestoje się kumulują, zobacz artykuł o analizie strat produkcji. 3.

Rejestruj każde zatrzymanie w jednym rejestrze Rejestr może być w CMMS, w narzędziu OEE, w arkuszu kalkulacyjnym, ważne, by utrzymanie ruchu, produkcja i planowanie wszyscy z niego korzystali. Każde wpisanie powinno zawierać cztery pola: linia, czas rozpoczęcia, czas trwania i powód w formie tekstu swobodnego. Kategoryzacja przyjdzie później.

Próbując zdefiniować idealną 32-pozycyjną taksonomię już pierwszego dnia, skazuje się projekt na śmierć w trzecim tygodniu. Zacznij od tekstu swobodnego; grupuj po czterech tygodniach. 4. Uzgodnij, a potem opublikuj Na koniec dnia 30, uzgodnij rejestr z dziennikiem utrzymania ruchu i raportem luk planistycznych dla tych samych trzech linii. Spodziewaj się różnic rzędu 20, 40%.

Przejdź po hali i zapytaj operatorów, która z trzech wartości jest najbliższa prawdzie. Opublikuj uzgodnioną liczbę jako tę jedyną liczbę przestojów dla tych linii. Nie publikuj „skorygowanej” liczby tydzień później. W tej fazie zaufanie jest ważniejsze niż dokładność. Dni 31, 60: przypisz każdy typ straty jednemu właścicielowi 5.

Grupuj powody w formie tekstu swobodnego Po 30 dniach rejestr ma od 300 do 1 500 wpisów. Grupuj powody w formie tekstu swobodnego w siedem do dziesięciu typów strat: przezbrojenie (changeover), mikro-przestoje, drobne usterki mechaniczne, elektryczne/czujnikowe, brak materiału (material starvation), odrzuty jakościowe, zaplanowane ale przekroczone, związane z operatorem oraz koszyk „inne”.

Wszystko powyżej dziesięciu typów jest zbyt szczegółowe, by można było na tym działać; wszystko poniżej siedmiu ukrywa rzeczywiste rozkłady. 6. Przypisz jednego właściciela na typ straty To największy punkt dźwigni w ciągu 90 dni. Każdy typ straty otrzymuje jednego, nazwanego właściciela, osobę, nie dział. Przezbrojenia przypisuje się kierownikowi produkcji.

Drobne usterki mechaniczne i elektryczne przypisuje się kierownikowi utrzymania ruchu. Braki materiałowe przypisuje się planiście. Koszyk „inne” nie ma właściciela; pozostaje w rejestrze, ale nie jest rozwiązywany, dopóki nie zmniejszy się poniżej 5%.

Chodzi nie o perfekcję, lecz o upewnienie się, że żaden typ straty nie ma dwóch właścicieli (co oznacza, że nikt za niego nie odpowiada) ani zeru właścicieli (co też oznacza brak odpowiedzialności). 7. Stwórz jedną pętlę reakcji na typ straty Każdy właściciel definiuje jedną pętlę reakcji.

Utrzymanie ruchu otrzymuje automatyczne zlecenie robocze, gdy jakiekolwiek drobne usterki mechaniczne trwają dłużej niż pięć minut. Produkcja dostaje codzienny przegląd przezbrojeń dłuższych od standardu. Planowanie otrzymuje raport wyjątków o brakach materiałowych. Te pętle powinny być nudne i powtarzalne.

Celem nie jest nowatorstwo, lecz zapewnienie, że każda powtarzająca się strata ma ścieżkę do naprawy, która nie zależy od tego, czy ktoś pamięta, by na nią spojrzeć. 8. Pierwsza fala napraw W tygodniach 7 i 8 trzy najczęściej powtarzające się przyczyny zaczną się pojawiać jako kandydaci do naprawy.

Zwykle są to mało efektowne sprawy: czujnik wywołujący fałszywe zatrzymanie, prowadnica, która przesuwa się po zmianie nocnej, ustawienie prędkości podawania, które jest resetowane w każdy poniedziałek. Napraw trzy z nich. Nie wybieraj najbardziej interesujących; wybierz najczęstsze. Więcej o tym, jak zidentyfikować i priorytetyzować właściwe przyczyny, znajdziesz w naszym przewodniku po analizie przyczyn źródłowych w produkcji.

Dni 61, 90: przestaw się z metryk opóźnionych na wyprzedzające 9. Przenieś rozmowę z „ile” na „jak często” Do dnia 60 przestoje są mierzone tak samo przez wszystkich. Dni 60, 90 dotyczą zmiany tego, o czym dyskutuje się na porannym spotkaniu.

Zamiast „straciliśmy wczoraj 47 minut na mikro-przestojach”, pytanie staje się „ile z tych mikro-przestojów miało tę samą przyczynę źródłową, którą widzieliśmy w piątek?” Ta zmiana sprawia, że program przestaje być reaktywny, a staje się proaktywny. 10.

Dodaj wskaźniki wyprzedzające dla trzech głównych typów strat Dla każdego z trzech najczęściej powtarzających się przyczyn zdefiniuj jeden wskaźnik wyprzedzający. Dla drobnych usterek mechanicznych może to być liczba zdarzeń fałszywych zatrzymań czujnika na zmianę. Dla przezbrojeń, średnia odchyłka czasu przezbrojenia względem standardu. Dla braków materiałowych, godziny pokrycia zapasów dla wąskiego gardła. Monitoruj je codziennie.

Gdy wskaźnik wyprzedzający zaczyna dryfować, pętla reakcji uruchamia się przed wystąpieniem przestoju. Dla ustrukturyzowanego sposobu wyboru tych wskaźników przydatny jest materiał o KPI w produkcji. 11. Utrwal osiągnięcia Ostatnie dwa tygodnie nie dotyczą nowych napraw, lecz upewnienia się, że istniejące nie ulegną erozji.

Znacząca część „naprawionych” przyczyn przestojów wraca, jeśli zmiana nie zostanie zapisana w standardowej procedurze operacyjnej lub zadaniu prewencyjnym. Każda naprawa z dni 30, 75 otrzymuje pisemny standard, kontrolę i właściciela. To także moment, w którym program łączy się z szerszym harmonogramem konserwacji prewencyjnej: potwierdzona przyczyna źródłowa powinna skutkować zadaniem PM, a nie tylko jednorazową naprawą.

Jak wygląda „zrobione” po 90 dniach Na koniec 90 dni, trzy zinstrumentowane linie mają: - Jeden rejestr przestojów, któremu produkcja, utrzymanie ruchu i planowanie wszyscy ufają. - Siedem do dziesięciu typów strat, każdy z jednym właścicielem i zdefiniowaną pętlą reakcji. - Trzy trwałe naprawy najczęściej powtarzających się przyczyn. - Trzy wskaźniki wyprzedzające przeglądane codziennie.

- Załogę na hali, która dyskutuje o tym, jak zredukować następny typ straty, a nie o tym, czyja liczba jest poprawna. Pierwsze trzy linie stają się wzorcem dla kolejnych dziesięciu. Zakład nie kupił nowego systemu, nie zatrudnił nowego zespołu ani nie wprowadził nowej metodologii.

Po prostu doprowadził istniejące dane do zgodności ze sobą, co dla większości zakładów średniej wielkości jest jedyną rzeczą stojącą między nimi a znaczącą poprawą OEE.

Jak wpisuje się w to Fabrico Powyższy podręcznik celowo jest niezależny od narzędzi, ale działa najlepiej, gdy rejestr przestojów, zlecenia utrzymaniowe i obliczenia OEE żyją w jednym systemie zamiast w trzech.

Fabrico to platforma produkcyjna zbudowana specjalnie do tego: monitorowanie OEE w czasie rzeczywistym i gotowy do pracy CMMS dzielą te same zdarzenia przestojów, tę samą hierarchię zasobów i tę samą taksonomię strat, więc krok uzgadniania w dniach 21, 30 jest automatyczny zamiast ręczny.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak to wygląda na twoich trzech liniach, umów demonstrację, a przejdziemy przez twoje dane na żywo. Najczęściej zadawane pytania Jak długo powinien trwać program redukcji przestojów?

Szczerą odpowiedzią jest to, że część strukturalna, uzyskanie jednej zaufanej liczby przestojów, jednego właściciela na typ straty i działającej pętli reakcji, mieści się komfortowo w 90 dniach. Część ciągłego doskonalenia nigdy się nie kończy. Zakłady, które próbują robić obie rzeczy jednocześnie, zwykle nie osiągają ani jednej.

Jaka jest realistyczna redukcja nieplanowanych przestojów w pierwszych 90 dniach? Na trzech zinstrumentowanych liniach realistyczna jest dwucyfrowa redukcja nieplanowanych przestojów, jeśli trzy najczęściej powtarzające się przyczyny otrzymają trwałą naprawę w tym okresie. Liczba obejmująca cały zakład rośnie wolniej, ponieważ większość zakładów instrumentuje tylko trzy linie w pierwszym kwartale.

Czy potrzebujemy nowego systemu OEE lub CMMS do tego? Nie. Podręcznik działa z tym, co już jest na miejscu, włącznie z arkuszami kalkulacyjnymi. Zunifikowana platforma OEE + CMMS usuwa krok uzgadniania i skraca cykl od „zdarzenie zatrzymania” do „otwarcia zlecenia roboczego”, ale metodologia nie zależy od niej.

Dlaczego ograniczać się do trzech linii zamiast całego zakładu? Bo to, co zabija programy redukcji przestojów, to koszt kłótni o dane, a nie koszt napraw. Trzy linie wystarczą, by uwidocznić powtarzające się typy strat i są na tyle małe, by poprawić warstwę danych w 30 dni.

Wdrażanie w całym zakładzie niemal zawsze utknie w fazie uzgadniania. Jaki jest największy błąd w pierwszych 30 dniach? Próba zdefiniowania perfekcyjnej taksonomii typów strat zanim jakiekolwiek dane znajdą się w rejestrze. Zacznij od tekstu swobodnego i pogrupuj go w czwartym tygodniu. Taksonomie zaprojektowane w sali konferencyjnej nigdy nie przetrwają kontaktu z halą.