Najważniejsze wnioski
Zobacz nasz przewodnik po systemie, który musi utrzymać osiągnięte korzyści.
Standardowe wydarzenie kaizen trwa od trzech do pięciu dni, z zespołem międzyfunkcyjnym skupionym na jednym procesie. Zespół mapuje stan obecny, identyfikuje marnotrawstwo, projektuje stan przyszły, przeprowadza eksperyment i na koniec tygodnia prezentuje poprawę w zakładzie. Wyniki zwykle robią wrażenie: czas cyklu niższy o 30%, wadliwość spadła o 50%, czas przezbrojenia zmniejszony o połowę.
Te wyniki zazwyczaj są krótkotrwałe. Po trzech miesiącach proces cofa się do połowy drogi z powrotem do stanu wyjściowego. Po sześciu miesiącach, w wielu zakładach, trudno odróżnić proces po kaizen od procesu sprzed kaizenu. Ten wzorzec jest tak spójny, że przestaje być problemem jakości wydarzenia, a staje się problemem strukturalnym sposobu, w jaki wydarzenia kaizen łączą się z resztą zakładu.
Na koniec kaizenu nowy standard istnieje. Jest w prezentacji podsumowującej. Jest w głowach zespołu. Rzadko trafia do pisemnego dokumentu z nazwiskiem osoby odpowiedzialnej, którą można pociągnąć do odpowiedzialności, gdy standard nie jest przestrzegany. Bez takiej osoby standard jest niewymuszalny. Przy pierwszym uruchomieniu procesu po staremu nikt nie poprawia; przy drugim uruchomieniu standard jest już w połowie zapomniany.
Naprawa jest prosta: każdy kaizen musi wygenerować jednostronicowy standard z jedną wskazaną osobą na górze. Właściciel to osoba odpowiedzialna, gdy standard zaczyna się rozpadać. Bez nazwiska standard nie istnieje.
Większość wydarzeń kaizen mierzy wyniki, czas cyklu, wskaźnik wad, OEE, i uznaje sukces, gdy wynik się poprawi. Wyniki są opóźnione względem procesu o dni lub tygodnie. Gdy wynik się cofa, proces już dawno zboczył z kursu, a zespół stracił nitkę.
Naprawa polega na zdefiniowaniu jednego wskaźnika wiodącego na każdą zmianę: liczby, częstotliwości, procentu zgodności, który zmienia się tego samego dnia co proces. Dla wydarzenia redukującego czas przezbrojenia może to być „udział przezbrojeń przebiegających zgodnie z nową sekwencją”. Dla redukcji wad, „udział operatorów stosujących nowy punkt inspekcji”. Wskaźnik wiodący, który się utrzymuje, chroni skumulowany zysk mierzony wskaźnikami opóźnionymi. Głębsze omówienie znajduje się w artykule o wskaźnikach KPI w produkcji.
Wiele wyników kaizen kończy jako zadania konserwacji zapobiegawczej, typy zleceń pracy lub kontrole jakości. Jeśli nie zostaną zapisane w CMMS jako stałe reguły, istnieją tylko w głowach osób obecnych na wydarzeniu. Po sześciu miesiącach zespół utrzymania może się przetasować, operatorzy mogą się zmienić i reguła znika. Artykuł o systemach zarządzania zleceniami pracy opisuje struktury reguł, do których powinny zostać podłączone wyniki kaizenu.
Większość wydarzeń kaizen ma „sprawdzenie po 30 dniach”. Niewiele ma sprawdzenia po 90, 180 czy 365 dniach. Krzywa zaniku jest jednak najpłytsza w pierwszych 30 dniach i najbardziej stroma w kolejnych 90. Bez wielopunktowego harmonogramu przeglądów zespół wyłapuje dryf dopiero, gdy jest on zaawansowany. Zakłady, które planują przeglądy na 30, 90 i 180 dni, wyłapują dryf, gdy jego korekta nadal jest relatywnie tania.
Osobny problem strukturalny: większość wydarzeń kaizen zakłada, że istniejący system pomiarowy jest wiarygodny. W wielu zakładach tak nie jest. Czas cyklu rejestruje jeden zespół w jednym narzędziu; wskaźnik wad zapisuje inny zespół w innym narzędziu; przestoje trzeci.
Jeśli te trzy źródła nie zgadzają się co do tej samej zmiany, zespół kaizen porównuje liczby przed i po, które mogą różnić się nawet o czynnik zbliżony do samej poprawy. Efektem jest mierzalna poprawa, którą nie da się obalić, bo nikt nie zna rzeczywistej bazy wyjściowej.
Tekst o analizie strat produkcji omawia problem wiarygodnego rejestru przestojów bardziej szczegółowo. Krótko: napraw systemu pomiarowego zrób przed kaizenem, nie jako jego część.
Naprawa jest proceduralna, nie filozoficzna. Każde wydarzenie kaizen musi wytworzyć, zanim zespół opuści salę:
Wydarzenie, które kończy się bez wszystkich czterech, to warsztat, nie kaizen. Usprawnienie może się pojawić, ale nie przetrwa.
Zakład, który przeprowadza osiem wydarzeń kaizen rocznie i dostarcza wszystkie cztery artefakty przy każdym z nich, kończy rok z ośmioma stałymi regułami, ośmioma wskaźnikami wiodącymi, ośmioma właścicielami i 24 zaplanowanymi punktami przeglądu. Koszt tej dyscypliny to około pół dnia pracy administracyjnej na wydarzenie. Zysk polega na tym, że osiem usprawnień nadal działa na koniec roku zamiast tylko trzy.
Artykuł o analizie przyczyn źródłowych łączy się z tym bezpośrednio: wskaźniki wiodące z poprzednich kaizenów są tymi samymi sygnałami, które ujawniają kolejną rundę przyczyn źródłowych. To dyscyplina strukturalna sprawia, że program usprawnień się kumuluje, zamiast oscylować.
Cztery artefakty są niezależne od narzędzi, mogą być przechowywane w segregatorze. Tam, gdzie zintegrowana platforma OEE + CMMS pomaga, to właśnie przy artefaktach 2 i 3: wskaźniku wiodącym i regule CMMS.
Oba muszą istnieć w tym samym systemie co strumień zdarzeń OEE, aby wskaźnik wiodący był obliczany na podstawie bieżących danych, a reguła uruchamiała się na podstawie aktualnego stanu majątku. Fabrico jest zbudowane tak, żeby wyniki kaizenu były rejestrowane jako stałe reguły, a nie jako osobny raport.
Aby zobaczyć, jak kaizen zamknąłby się na Twoich danych w czasie rzeczywistym, zarezerwuj demo .
Dla zakładu średniej wielkości z 50, 100 zasobami sześć do dziesięciu skoncentrowanych wydarzeń rocznie to tempo możliwe do utrzymania. Powyżej tego progu dyscyplina czterech artefaktów zwykle się osłabia; poniżej tego progu silnik poprawy stygnie.
Badania nad trwałością kaizenu wykazały, że duża część mierzonych zysków, rzędu 70%, może zniknąć w ciągu roku bez stałych reguł trzymających je na miejscu. Przy czterech artefaktach znacznie więcej zysku utrzymuje się, ponieważ ustrukturyzowane, udokumentowane standardy zachowują istotnie więcej poprawy niż ustne przekazanie. Ramy nie eliminują zaniku; spowalniają go na tyle, że kolejne wydarzenie kumuluje się na realnej bazie wyjściowej.
Kierownik zakładu, a wyznaczeni właściciele poszczególnych wydarzeń raportują do niego. Harmonogram przeglądów, za który nikt nie odpowiada, to wpis w kalendarzu, który nigdy się nie wydarzy.
To najbardziej użyteczny wynik, jaki może dać harmonogram przeglądów. Przegląd po 90 dniach pokazujący, że wskaźnik wiodący osiągnął cel, ale OEE się nie poprawił, jest wyraźnym sygnałem, że wybrano niewłaściwy cel. Wskażony właściciel zamyka to wydarzenie w sposób formalny, a następne wydarzenie wybiera inny cel. To dyscyplina umożliwia taką ocenę.
Traktowanie prezentacji podsumowującej jako zakończenia. Podsumowanie to moment, kiedy tworzone są cztery artefakty. Prezentacja to jedna ze stron tych czterech elementów, zespół nie zakończył pracy, dopóki nie zostanie spisany standard, zdefiniowany wskaźnik, utworzona reguła w CMMS i wpisany harmonogram przeglądów w kalendarzu.
Zaloguj
Blog
