Защо повечето кайзен събития се провалят: Структурна критика

Основни изводи

Вижте нашето ръководство за системата, която трябва да поддържа постигнатите резултати след това.

• Повечето кайзен събития дават измеримо подобрение през седмицата на събитието. Повечето от това подобрение се изтрива в рамките на година. Проблемът не е в метода кайзен, а в отсъствието на каквото и да е постоянно правило, което да запази новото състояние, след като екипът се разпусне.
• Четирите структурни начина на провал са предвидими: няма посочен собственик на новия стандарт, няма водещ показател, свързан с промяната, няма връзка от събитието към системата за работни поръчки и няма ритъм на прегледи след втората седмица.
• Методът кайзен предполага наличието на стабилна измервателна система. Повечето заводи нямат такава. Провеждането на кайзен върху процес, чиито данни за престой никой не вярва, дава резултат, който никой не може да защити.
• Структурното решение е всяко кайзен събитие да произведе четири артефакта преди екипът да напусне помещението: писмен стандарт, водещ показател, правило в CMMS, което го налага, и дата за първия преглед. Без тези четири, постигнатите резултати деградират по график.

Кайзен събитието в практиката днес

Стандартното кайзен събитие продължава три до пет дни, с крос-функционален екип, фокусиран върху един процес. Екипът картографира текущото състояние, идентифицира загубите, проектира бъдещото състояние, провежда експеримент и в края на седмицата представя подобрението пред завода. Числата обикновено са впечатляващи, цикличното време намалява с 30%, дефектите, с 50%, времето за смяна се скъсява наполовина.

Тези цифри обаче обикновено са краткотрайни. След три месеца процесът е отдалечил наполовина назад към началното ниво. След шест месеца, в много заводи, трудно може да се различи пост-кайзен процесът от преди-кайзен процеса. Този модел е толкова последователен, че спира да бъде проблем с качеството на самото събитие и става структурен проблем в начина, по който кайзен събитията се свързват с останалата част от завода.

Четирите структурни начина на провал

1. Липсва посочено лице отговорник за новия стандарт

В края на кайзен новият стандарт съществува. Той е в заключителната презентация. Той е в главите на екипа. Рядко е в писмен документ с посочено лице отговорник, което да бъде държано отговорно, когато стандартът не се спазва. Без такова лице стандартът не може да бъде налаган. Първия път, когато някой изпълни процеса по стария начин, никой не го коригира; втория път стандартът вече е наполовина изчезнал.

Решението е просто: всяко кайзен събитие произвежда едностраничен стандарт с едно посочено лице в горната част. Собственикът е този, който е натоварен да отговаря, когато стандартът се наруши. Без име стандартът не съществува.

2. Липсва водещ показател, свързан с промяната

Повечето кайзен събития мерят резултати, циклично време, процент дефекти, OEE, и обявяват успех, когато резултатът се промени. Резултатите изостават от процеса с дни или седмици. Когато резултатът регресира, процесът вече е отклонен, и екипът вече е загубил нишката.

Решението е да се дефинира по един водещ показател за всяка промяна: брой, честота, процент съответствие, който се променя в същия ден, в който процесът се промени. За събитие за намаляване на времето за смяна това може да бъде „дял на смените, извършени по новата последователност“.

За събитие за намаляване на дефекти, „дял на операторите, използващи новата точка за инспекция“. Водещият показател, който се задържа, е това, което защитава изоставащата печалба. По-детайлно разглеждане има в статията за производствени KPI .

3. Липсва правило в CMMS, което да налага промяната

Много изходи от кайзен се превръщат в задачи за превантивна поддръжка, типове работни поръчки или проверки за качество. Ако те не бъдат записани в CMMS като постоянни правила, те съществуват само в главите на присъствалите на събитието. След шест месеца екипът по поддръжка се е сменил, операторите са се сменили и правилото е изчезнало.

Статията за системите за управление на работни поръчки разглежда структурите на правилата, към които трябва да се включи изходът от кайзен.

4. Липсва график за прегледи след втората седмица

Повечето кайзен събития имат „30-дневна проверка“. Малко имат 90-дневна, 180-дневна или 365-дневна проверка. Кривата на разпад обаче е най-плитка в първите 30 дни и най-стръмна в следващите 90. Без многоточков график за прегледи екипът хваща отклонението едва когато то е вече напреднало. Заводите, които планират прегледи на 30, 90 и 180 дни, улавят отклонението, докато все още е евтино да се коригира.

Проблемът със системата за измерване

Отделен структурен въпрос: повечето кайзен събития предполагат, че съществуващата измервателна система е надеждна. В много заводи това не е така. Цикличното време се улавя от един екип в един инструмент; процентът дефекти се записва от друг екип в друг инструмент; престоят, в трети.

Ако трите не се съгласяват относно същата смяна, екипът на кайзен сравнява пред- и пост-числа, които може да се различават с фактор, толкова голям, колкото самото подобрение. Резултатът е измеримо подобрение, което не може да се опровергае, защото никой не знае какво всъщност е било базовото ниво.

Материалът за анализ на производствените загуби разглежда по-подробно проблема с надеждния регистър на престои. Кратката версия: изпълнете корекцията на измервателната система преди кайзен, а не като част от него.

Четирите артефакта, които превръщат кайзен в трайна промяна

Решението е процедурно, не философско. Всяко кайзен събитие трябва да произведе, преди екипът да напусне помещението:

1. Едностраничен писмен стандарт с едно посочено лице отговорник.
2. Водещ показател, който се променя в деня, в който процесът се промени, с цел и праг за неизпълнение на целта.
3. Правило в CMMS, което улавя новото поведение, задача за ППМ, тип работна поръчка, проверка за качество или постоянно предупреждение. Правилото е кръстено на събитието, за да бъде проследимо.
4. График за прегледи на 30, 90 и 180 дни, като посоченото лице отговорник е натоварено да присъства с актуални числа.

Събитие, което завършва без всички четири, е семинар, а не кайзен. Подобрението може да се случи; просто няма да издържи.

Как изглежда това през годината

Завод, който провежда осем кайзен събития годишно и доставя всички четири артефакта за всяко, завършва годината с осем постоянни правила, осем водещи показателя, осем собственика и 24 планирани точки за преглед. Цената на тази дисциплина е приблизително половин ден документация на събитие. Възвръщаемостта е, че осемте подобрения все още са на място в края на годината, а не само три от тях.

Материалът за анализ на коренните причини е свързан пряко с това: водещите показатели от минали кайзен събития са същите сигнали, които извеждат следващия кръг коренни причини. Структурната дисциплина прави програмата за подобрение компаундираща, а не колеблива.

Как се вписва Fabrico

Четирите артефакта са независими от инструментите, те могат да живеят в папка. Където обединена платформа OEE + CMMS помага, е при артефакти 2 и 3: водещият показател и правилото в CMMS.

И двете трябва да живеят в същата система като потока от OEE-събития, за да се изчислява водещият показател спрямо текущите данни и правилото да се задейства спрямо текущото състояние на актива. Fabrico е изградена така, че изходът от кайзен да се улавя като постоянни правила, вместо като отделен отчет.

За да видите как едно кайзен би се закрило на вашите живи данни, заявете демонстрация .

Често задавани въпроси

Колко кайзен събития трябва да провежда типичен завод годишно?

За среден завод с 50, 100 актива, шест до десет фокусирани събития годишно е устойчив ритъм. Над това, дисциплината на четирите артефакта има склонност да се разхлабва; под това, двигателят за подобрение изстива.

Какъв е реалистичният темп на разпад без четирите артефакта?

Изследванията за устойчивостта на кайзен показват, че голям дял от измерените печалби, в порядъка на 70%, може да се понижи в рамките на година без постоянни правила, които да ги задържат. С четирите артефакта много по-голяма част от печалбата се задържа, защото структурирани, документарани стандарти запазват материално повече подобрение отколкото устното предаване. Рамката не премахва разпада; тя го забавя достатъчно, че следващото събитие да се надгражда върху реална база.

Кой е собственик на графика за прегледи?

Ръководителят на завода, като посочените собственици на събитията отчитат пред него. График за прегледи, който не е собственост на никого, е вписване в календара, което никога не се случва.

Ами ако целта на кайзен се окаже погрешна?

Това е най-полезният резултат, който графикът за прегледи може да произведе. 90-дневен преглед, показващ, че водещият показател е достигнал целта, но OEE не се е подобрил, е ясен сигнал, че е била избрана погрешна цел. Посоченото лице отговорник затваря това събитие експлицитно и следващото събитие избира различна цел. Дисциплината е това, което прави това решение възможно.

Коя е най-голямата грешка при провеждането на кайзен събития?

Да се третира заключителната презентация като край. Заключителната презентация е моментът, в който се произвеждат четирите артефакта. Презентацията е един слайд от тези четири, екипът не е приключил, докато стандартът не е написан, показателят не е дефиниран, правилото в CMMS не е въведено и графикът за прегледи не е в календара.