OEE i CMMS dla producentów wielozakładowych: autonomia zakładów kontra standaryzacja grupy

Nadmierna standaryzacja (grupa kontroluje każdą nazwę zasobu, każdą częstotliwość PM, każdy kod przyczyny przestoju) powoduje opór ze strony zakładów mających uzasadnione lokalne różnice, zakład spożywczy i zakład motoryzacyjny w tej samej grupie nie powinny korzystać z tej samej biblioteki szablonów PM.

Niedostateczna standaryzacja (każdy zakład konfiguruje niezależnie) tworzy silosy raportowe, w których porównania międzyzakładowe są niemożliwe, jeśli Zakład A nazywa przestój dostępności maszyny "Awaria A", a Zakład B "Nieplanowana usterka", grupa nie będzie mogła znacząco porównać dostępności OEE między zakładami.

Architektura, która działa: grupa kontroluje standardy danych umożliwiające benchmarking (taksonomia kategorii strat OEE, klasyfikacja krytyczności aktywów, typ zlecenia: reaktywne vs planowane, kodowanie centrum kosztów utrzymania), natomiast zakłady kontrolują konfigurację operacyjną odzwierciedlającą lokalne wymagania (konkretne harmonogramy PM, nazwy zasobów, przyczyny przestojów w ramach zatwierdzonych kategorii).

Taka federalna architektura daje zakładom elastyczność operacyjną, a grupie spójność danych potrzebną do zarządzania międzyzakładowego.

Podstawową wartością wdrożenia OEE+ CMMS w wielu zakładach w porównaniu z wdrożeniem w jednym zakładzie jest możliwość benchmarkingu, która pojawia się tylko wtedy, gdy wiele zakładów generuje porównywalne dane.

Porównania OEE między zakładami ujawniają: które zakłady osiągają wyniki na poziomie światowym dla danego typu wyposażenia (zazwyczaj najlepsze 20% zakładów), które zakłady znacznie odbiegają od wyników porównywalnych zakładów (najgorsze 20%) oraz co ta różnica w wydajności oznacza w kontekście możliwej do odzyskania wartości produkcji.

Porównania utrzymania ruchu między zakładami ujawniają: koszt utrzymania ruchu na jednostkę produkcji (umożliwiający normalizację kosztów dla obiektów o różnych rozmiarach), wskaźnik realizacji przeglądów profilaktycznych (PM) w poszczególnych zakładach (identyfikujący zakłady z systemowymi słabościami programów utrzymania ruchu) oraz udział konserwacji reaktywnej w każdym zakładzie (identyfikujący, które zakłady zarządzają utrzymaniem proaktywnie, a które reaktywnie).

Te benchmarki prowokują rozmowy kierownictwa, których nie wywołają wskaźniki pojedynczego zakładu: zakład nr 7 ma koszt utrzymania 12 USD za jednostkę wobec średniej grupy 8 USD za jednostkę, co powoduje tę premię i ile zaoszczędziłoby osiągnięcie średniej rocznie?

Dla producenta z 10 zakładami doprowadzenie wszystkich zakładów do średniego kosztu utrzymania w grupie, przy obecnym zakresie od 6 do 15 USD za jednostkę, generuje oszczędności w kosztach utrzymania w wysokości 2, 5 mln USD rocznie, bez żadnych inwestycji technologicznych poza zapewnieniem widoczności niezbędnej do zidentyfikowania i zamknięcia luk.

Wdrożenie OEE+CMMS w wielu zakładach powinno być sekwencyjne, a nie równoczesne. Wdrożenie wszystkich zakładów jednocześnie generuje równoległe obciążenia wdrożeniowe, które przekraczają możliwości zarządzania projektami w większości organizacji, obniżają jakość wdrożenia w każdym zakładzie i eliminują możliwość uczenia się na doświadczeniach pierwszych zakładów przed wdrożeniem w kolejnych.

Rekomendowana sekwencja wdrożenia: wybierz zakład pilotażowy z zmotywowanym kierownikiem i mierzalnym problemem OEE lub związanym z utrzymaniem ruchu. Wdroż w pełni, monitoring OEE, CMMS i zintegrowane dane, w ciągu 90 dni. Mierz wyniki po 90 i 180 dniach. Wykorzystaj wyniki zakładu pilotażowego i jego kierownika jako wewnętrzny punkt odniesienia przy kolejnych wdrożeniach.

Wdrażaj zakłady w kohortach po 3, 5, z każdą kohortą korzystającą z doświadczeń wdrożeniowych poprzedniej. Każda kolejna kohorta wdraża się o 20, 30% szybciej niż pierwsza dzięki udoskonalonym procesom i zgromadzonej wiedzy wewnętrznej.

Producent z 12 zakładami, wdrażający w 3 kohortach po 4 zakłady, może zakończyć pełne wdrożenie w ciągu 18, 24 miesięcy, zachowując jakość wdrożenia w każdym zakładzie.

Zarządzanie zmianą w wielu lokalizacjach wymaga świadomej uwagi na różnice między zakładami: kierownik zakładu pilotażowego, który stał się entuzjastą, jest najskuteczniejszym agentem zmiany dla drugiej kohorty, wiarygodność rówieśnicza od kolegi-kierownika zakładu przewyższa rekomendacje konsultantów czy dostawców.