Partnerzy operacyjni funduszy private equity wskazują zintegrowane OEE i CMMS jako jedne z inicjatyw o najwyższym ROI wdrażanych we wczesnej fazie w spółkach platformowych z branży produkcyjnej. Połączenie to dostarcza jednocześnie dwa niezależne mechanizmy poprawy EBITDA: odzyskanie zdolności produkcyjnej poprzez poprawę OEE oraz obniżenie kosztów utrzymania ruchu dzięki zwiększeniu zgodności z planem prac prewencyjnych (PM).
Dla typowego producenta należącego do funduszu PE, z rocznymi wydatkami na utrzymanie ruchu w wysokości 5 mln USD i roczną wartością zdolności produkcyjnej 30 mln USD, zintegrowane OEE+CMMS przynosi: poprawę OEE o 5, 10 punktów procentowych w pierwszym roku (wartość odzyskanej zdolności produkcyjnej 1
2 mln USD) oraz redukcję kosztów utrzymania ruchu o 15, 20% (bezpośrednie oszczędności 750, 1 000 tys. USD). Łączny wpływ na EBITDA w pierwszym roku wynoszący 1,75, 3 mln USD przy inwestycji w platformę 100, 200 tys. USD oznacza 9, 30-krotny zwrot z inwestycji.
Przy mnożniku EBITDA 7x kreacja wartości przedsiębiorstwa wynosi 12, 21 mln USD, znaczący wkład w tezę inwestycyjną przy relatywnie skromnej inwestycji w technologię operacyjną.
Cel wdrożenia w 100 dni jest osiągalny przy wykorzystaniu zintegrowanych platform w chmurze i zdyscyplinowanym zarządzaniu zmianą, w przeciwieństwie do wdrożeń oprogramowania klasy enterprise, które trwają 6, 18 miesięcy i odraczają realizację wartości.
Dni 1, 20, ocena i selekcja: ocenić obecny poziom OEE i dojrzałość zarządzania utrzymaniem ruchu w przejętym zakładzie. Określić wartość bazową OEE dla każdej linii produkcyjnej (pobrać z istniejących danych lub oszacować na podstawie zapisów przestojów). Kwantyfikować wartość bazową kosztów utrzymania.
Wybrać zintegrowaną platformę OEE+CMMS z listy dostawców zatwierdzonych przez grupę (lub dokonać wyboru, jeśli to pierwsze wdrożenie). Negocjować warunki handlowe z wykorzystaniem dźwigni portfela, jeśli dotyczy. Dni 21, 50, fundament wdrożenia: podłączyć czujniki OEE do linii produkcyjnych i zweryfikować dokładność danych. Skonfigurować hierarchię aktywów w CMMS i konta użytkowników. Załadować harmonogramy PM dla krytycznych aktywów.
Rozpocząć monitorowanie OEE, kierownictwo zakładu zaczyna przeglądać codzienne dane OEE. Dni 51, 80, pełne uruchomienie: zespół utrzymania ruchu pracuje w CMMS dla wszystkich zleceń pracy. Automatyzacja tworzenia zleceń pracy z danych OEE skonfigurowana dla 5 najczęstszych przyczyn powtarzających się przestojów. Panel zarządczy łączący KPI OEE i utrzymania ruchu jest wykorzystywany.
Pierwszy cotygodniowy przegląd wyników z użyciem zintegrowanych danych. Dni 81, 100, baza wydajności: dostępny pierwszy pełny miesiąc zintegrowanych danych OEE i utrzymania ruchu. Obliczyć rzeczywistą poprawę OEE względem wartości bazowej. Obliczyć poprawę zgodności z harmonogramami PM. Obliczyć zmianę udziału utrzymania reaktywnego. Przedstawić wyniki 100 dni zarządowi wraz ze zaktualizowaną projekcją EBITDA na cały rok.
Firmy private equity posiadające wiele spółek portfelowych z sektora produkcyjnego zyskują przewagę strategiczną dzięki zintegrowanemu, standaryzowanemu systemowi OEE+CMMS: benchmarkingowi krzyżowemu portfela, który identyfikuje najlepsze praktyki i odchylenia w wynikach.
Gdy wszystkie spółki portfelowe korzystają z tej samej platformy z jednolitą metodologią pomiaru OEE i takimi samymi definicjami KPI dotyczących utrzymania ruchu, partner operacyjny może zobaczyć: która fabryka ma najwyższe OEE dla danego typu urządzenia, która ma najniższy koszt utrzymania na jednostkę, która ma najwyższy wskaźnik zgodności realizacji prac prewencyjnych (PM) oraz które zakłady rozwijają się najszybciej.
Taka widoczność benchmarkingu napędza poprawę operacyjną na trzy sposoby. Po pierwsze, identyfikuje konkretne najlepsze praktyki do powielenia w całym portfelu, jeśli Zakład C osiąga 82% OEE na tym samym typie urządzenia, na którym Zakład A osiąga 71%, co Zakład C robi inaczej?
Po drugie, tworzy konkurencyjną odpowiedzialność, kierownicy zakładów, którzy widzą swoje wyniki w porównaniu z rówieśnikami z portfela, reagują na słabsze wyniki szybciej niż ci, którzy otrzymują jedynie metryki absolutne.
Po trzecie, umożliwia partnerowi operacyjnemu udzielanie ukierunkowanego wsparcia poprawczego zamiast ogólnych wskazówek operacyjnych, wysyłając kierowników najlepiej działających zakładów, aby wspierali najsłabsze zakłady konkretnymi, opartymi na danych rekomendacjami.
Zaloguj
Blog
