Najważniejsze wnioski
Krótka odpowiedź: Six Sigma i Lean Six Sigma to blisko powiązane metody doskonalenia; różnica polega na tym, co dodaje Lean.
Six Sigma to ustrukturyzowane, oparte na danych podejście do redukcji zmienności i wad, oparte na cyklu DMAIC (Definiowanie, Pomiar, Analiza, Udoskonalenie, Kontrola) i narzędziach statystycznych, mające na celu niemal doskonałą jakość.
Lean Six Sigma integruje to z podejściem Lean, które koncentruje się na eliminowaniu marnotrawstwa (działalności niedodającej wartości dla klienta) oraz poprawie przepływu i szybkości.
Zatem Six Sigma celuje w wady i niespójność; Lean w marnotrawstwo i powolność; Lean Six Sigma łączy oba podejścia, poprawiając jednocześnie jakość i efektywność. Lean Six Sigma to integracja obu metod, a nie inny, odrębny sposób analizy statystycznej.
Six Sigma to ustrukturyzowana, oparta na danych metodologia poprawy jakości poprzez redukcję zmienności i wad w procesie.
Jej centralne przekonanie jest takie, że zmienność jest wrogiem jakości, niespójne procesy generują wady, więc celem jest zrozumienie i zmniejszenie zmienności, aż wyjście procesu będzie niezawodnie mieścić się w specyfikacji.
Nazwa pochodzi od statystycznego celu procesu tak zdolnego, że wady są niezwykle rzadkie (często cytowany cel to 3,4 wady na milion okazji). Six Sigma jest realizowana poprzez cykl DMAIC.
Zdefiniuj problem, Zmierz bieżącą wydajność, Analizuj przyczyny źródłowe, Udoskonal proces i Kontroluj, aby utrzymać osiągnięcia, i metoda ta mocno opiera się na narzędziach statystycznych: zdolność procesu, testowanie hipotez, regresja, karty kontrolne, analiza systemu pomiarowego.
Jest organizowana wokół wytrenowanych praktyków w hierarchii pasów (Green Belts, Black Belts, Master Black Belts), którzy prowadzą projekty.
Mocą Six Sigma jest rygor: wykorzystuje dane i statystykę do rozwiązywania problemów jakościowych, zastępując zgadywanie mierzoną analizą przyczyn źródłowych.
Jej fokus jest jednak specyficznie na zmienności i wadach, chodzi o uczynienie procesu spójnym i zdolnym, a nie o szybkość czy eliminację marnotrawstwa. Fundamentalne pytanie Six Sigma brzmi: „jak sprawić, by ten proces wytwarzał niezawodnie wyroby bez wad?”
Lean to komplementarna metodologia o innym zakresie: eliminacja marnotrawstwa i poprawa przepływu.
Zakorzeniona w Systemie Produkcyjnym Toyoty, Lean definiuje marnotrawstwo (muda) jako każdą działalność pochłaniającą zasoby bez dodawania wartości dla klienta i celuje w klasyczne rodzaje marnotrawstwa: nadprodukcję, oczekiwanie, transport, nadmierne przetwarzanie, zapasy, ruch, wady i niewykorzystany potencjał ludzi.
Jej celem jest maksymalizacja wartości i przepływu: produkować dokładnie to, czego klient potrzebuje, kiedy potrzebuje, z najkrótszym czasem realizacji i najmniejszym marnotrawstwem, przez usuwanie kroków niedodających wartości, które spowalniają i zatyka proces.
Zestaw narzędzi Lean skupia się głównie na szybkości, przepływie i prostocie: mapowanie strumienia wartości, 5S, kanban i systemy typu pull, just-in-time, redukcja przezbrajania, standaryzowana praca i ciągłe doskonalenie (kaizen).
Gdy Six Sigma pyta „jak zmniejszyć zmienność i wady?”, Lean pyta „jak usunąć marnotrawstwo i sprawić, by wartość płynęła szybciej?” Lean mniej skupia się na statystyce, a bardziej na dostrzeżeniu i eliminacji marnotrawstwa, przyspieszeniu przepływu i angażowaniu ludzi w ciągłe doskonalenie.
Świetnie nadaje się do skracania czasu realizacji, redukcji zapasów i usprawniania procesów, ale nie jest przede wszystkim narzędziem do głębokiej analizy statystycznej zmienności, jaką dostarcza Six Sigma.
Lean Six Sigma to integracja obu podejść, łączy redukcję zmienności i wad charakterystyczną dla Six Sigma z eliminacją marnotrawstwa i poprawą przepływu, które wnosi Lean, w jedną metodologię.
Wgląd stojący za połączeniem jest taki, że zarówno jakość, jak i szybkość są istotne, a te dwa podejścia się uzupełniają, zamiast konkurować: Six Sigma czyni procesy precyzyjnymi (niskie zmienności, mało wad), Lean czyni je szybkimi i szczupłymi (mało marnotrawstwa, dobry przepływ), a większość procesów w praktyce potrzebuje obu aspektów.
Lean Six Sigma zwykle zachowuje strukturę DMAIC i statystyczny rygor Six Sigma, ale włącza narzędzia Lean i sposób myślenia o eliminacji marnotrawstwa, tak że projekt może jednocześnie redukować wady i usuwać kroki niedodające wartości.
Stosuje tę samą hierarchię praktyków opartą na pasach, teraz szkolonych w obu zestawach narzędzi.
„Dodatkiem” jest zatem perspektywa i narzędzia Lean nałożone na Six Sigma: praktyk Lean Six Sigma atakuje problem procesowy na dwóch frontach, czy proces generuje wady (Six Sigma) i czy jest marnotrawny i powolny (Lean)?
Efektem jest szerszy, pełniejszy program doskonalenia niż każde z nich z osobna, dlatego Lean Six Sigma stało się dominującym hasłem, pod którym prowadzi się wiele inicjatyw doskonalących.
Najczystszy sposób na zachowanie rozróżnienia jest taki: Six Sigma zwalcza zmienność i wady, podczas gdy Lean zwalcza marnotrawstwo i powolność, a Lean Six Sigma zajmuje się oboma. To faktycznie różne problemy.
Proces może być bardzo zdolny (niska zmienność, mało wad, moc Six Sigma), a jednocześnie powolny i marnotrawny (długie czasy realizacji, nadmierne zapasy, wiele kroków niedodających wartości, słabość Lean). Odwrotnie, proces może być szybki i szczupły, a jednocześnie niespójny i generować wady.
Optymalizacja tylko jednego obszaru pozostawia lukę w drugim: praca wyłącznie w duchu Six Sigma może sprawić, że proces będzie produkował perfekcyjne części, ale nadal zajmować zbyt dużo czasu i generować za dużo marnotrawstwa; podejście wyłącznie Lean może uczynić proces szybkim i płynnym, ale nadal podatnym na wady.
Właśnie dlatego ich połączenie jest skuteczne. Lean Six Sigma jednocześnie odnosi się do dwóch niezależnych wymiarów wydajności procesu (spójności i efektywności).
Oba podejścia wzmacniają się też nawzajem: usuwanie marnotrawstwa często redukuje zmienność (mniej przekazań i kroków to mniej okazji do błędu), a redukcja wad często usuwa marnotrawstwo (mniej wad oznacza mniej przeróbek, co jest dużym źródłem marnotrawstwa).
Postrzeganie zmienności i marnotrawstwa jako dwóch odrębnych celów uzasadnia użycie obu metodologii zamiast wyboru jednej.
Weźmy proces montażu z dwoma problemami: produkuje około 4% wadliwych jednostek, a jego czas realizacji jest dużo dłuższy niż powinien być, z częściami czekającymi w dużych kolejkach pracy w toku.
Projekt Six Sigma zaatakuje wady: użyje DMAIC do zmierzenia wskaźnika wad, przeanalizuje zmienność za pomocą narzędzi statystycznych, znajdzie przyczynę źródłową (np. krok dokręcania momentem wychodzący z kontroli) i doprowadzi proces do zdolności, zbijając wskaźnik 4% wady w kierunku ułamków procentu.
Ale prawdopodobnie pozostawi czas realizacji i WIP w dużej mierze bez zmian.
Projekt Lean zaatakuje marnotrawstwo: zmapuje strumień wartości, znajdzie oczekiwania i nadmierne zapasy, wprowadzi pull i mniejsze partie, drastycznie skróci czas realizacji, ale może nie naprawić głęboko zmienności powodującej wady.
Projekt Lean Six Sigma zrobi obie rzeczy w jednym wysiłku: zredukuje zmienność powodującą 4% wad (Six Sigma) i usunie oczekiwania oraz WIP, które puchną czas realizacji (Lean), dzięki czemu proces będzie zarówno dokładny, jak i szybki.
Przykład pokazuje, dlaczego połączenie ma sens, proces miał dwa odrębne schorzenia i tylko jednoczesne ich usunięcie naprawiło je w pełni.
Wybór zależy od charakteru problemu.
Sięgnij po czystą Six Sigma, gdy dominującym problemem jest zmienność i wady, niespójna jakość, problemy ze zdolnością procesu, wskaźniki wad wymagające statystycznej analizy przyczyn źródłowych, a szybkość i marnotrawstwo nie są głównym zmartwieniem.
Sięgnij po czyste Lean, gdy dominującym problemem jest marnotrawstwo, przepływ i szybkość: długie czasy realizacji, nadmierne zapasy, kroki niedodające wartości, a jakość jest już akceptowalna.
Sięgnij po Lean Six Sigma, gdy oba aspekty są ważne, co zdarza się najczęściej: gdy proces jest zarówno podatny na wady, jak i powolny lub marnotrawny, albo gdy chcesz mieć jeden program doskonalenia obejmujący jakość i efektywność razem.
W praktyce Lean Six Sigma stało się domyślnym parasolem właśnie dlatego, że niewiele procesów ma tylko jeden rodzaj problemu, a szkolenie praktyków w obu zestawach narzędzi pozwala im dobierać właściwe narzędzie do konkretnego zagadnienia.
Szczerze rzecz biorąc, wskazówka brzmi mniej „wybierz jedną metodologię na zawsze”, a bardziej „zdiagnozuj problem, a potem zastosuj narzędzie, które pasuje”, a Lean Six Sigma daje obie możliwości.
Metodologie się uzupełniają, a najskuteczniejsze zespoły doskonalenia władają zarówno redukcją zmienności, jak i eliminacją marnotrawstwa.
Lean Six Sigma niemal idealnie odwzorowuje strukturę strat w OEE. Czynnik Jakości jest wprost w obszarze Six Sigma, redukcja zmienności i wad, które powodują straty jakości, poprawa zdolności procesu i wskaźnika zgodnych wyrobów przy pierwszym przejściu.
Czynniki Dostępności i Wydajności to w dużej mierze obszar Lean, eliminacja marnotrawstwa, oczekiwań, przezbrajań i drobnych zatrzymań, które zjadają czas produkcyjny i spowalniają proces.
Więc program Lean Six Sigma atakuje wszystkie trzy czynniki OEE: Six Sigma podnosi Jakość, Lean podnosi Dostępność i Wydajność.
Dlatego OEE jest naturalną kartą wyników dla połączonych działań, kwantyfikuje zarówno straty jakości, które celuje Six Sigma, jak i straty wynikające ze spowolnienia i marnotrawstwa, które celuje Lean, w jedną liczbę.
Użycie OEE do zidentyfikowania dominującej straty także wskazuje, którym szkłem (metodologią) warto prowadzić: strata zdominowana przez Jakość kieruje do narzędzi Six Sigma, strata zdominowana przez Dostępność lub Wydajność kieruje do narzędzi Lean, a większość zakładów potrzebuje obu.
Łączy się to ze stabilnością standaryzowanej pracy i kontrolą SPC.
Fabrico daje programowi Lean Six Sigma jego kartę wyników, rozbijając OEE na straty związane z Dostępnością, Wydajnością i Jakością z kodami przyczyn, pokazując dokładnie, gdzie wady (cele Six Sigma) versus marnotrawstwo i zatrzymania (cele Lean) kosztują czas produkcyjny.
To mówi, którą metodologię prowadzić przy każdej stracie, a następnie mierzy, czy poprawa rzeczywiście przesunęła liczbę. Zarezerwuj demo, aby skierować wysiłek poprawy tam, gdzie straty są najważniejsze.
Six Sigma to metodologia oparta na danych mająca na celu redukcję zmienności i wad przy użyciu DMAIC i narzędzi statystycznych. Lean Six Sigma dodaje eliminację marnotrawstwa i poprawę przepływu z podejścia Lean, łącząc oba obszary w jeden program. Six Sigma celuje w wady; Lean w marnotrawstwo; Lean Six Sigma w oba.
Lean dodaje fokus na eliminację marnotrawstwa (działalności niedodającej wartości) oraz poprawę przepływu i szybkości, wraz z narzędziami takimi jak mapowanie strumienia wartości, systemy pull i 5S. Six Sigma redukuje zmienność i wady, ale nie koncentruje się głównie na czasie realizacji i marnotrawstwie. Lean wypełnia tę lukę.
Użyj czystego Six Sigma, gdy dominującym problemem jest zmienność i wady, niespójna jakość lub problemy ze zdolnością procesu wymagające statystycznej analizy przyczyn źródłowych, a szybkość i marnotrawstwo nie są głównym zmartwieniem. Jeśli proces jest też powolny lub marnotrawny, lepszym wyborem jest Lean Six Sigma.
Nie, są komplementarne. Six Sigma sprawia, że procesy są dokładne (niska zmienność), Lean sprawia, że są szybkie i szczupłe (mało marnotrawstwa). Wady i marnotrawstwo to różne problemy, a większość procesów ma oba, dlatego Lean Six Sigma łączy oba podejścia zamiast wybierać jedno.
Mapuje się na straty OEE: Six Sigma celuje w czynnik Jakości (wady, zmienność), podczas gdy Lean celuje w Dostępność i Wydajność (marnotrawstwo, zatrzymania, wolna praca). OEE jest naturalną kartą wyników dla programu Lean Six Sigma, ponieważ kwantyfikuje oba rodzaje strat w jednej wartości.
Zaloguj
Blog
