Ключови изводи
Въпросът външен изпълнител срещу вътрешни ресурси обикновено изплува през бюджетния сезон като бинарен: да намалим щата за поддръжка и да използваме изпълнители, или да пренесем договорените работи вътре, за да спестим надценката? Формулиран така, отговорът винаги е грешен, защото въпросът е за целия завод, а правилният отговор е за всеки вид актив.
Един завод има десетки различни поддръжни компетенции, електрически, механични, системи за управление, хидравлика, специализирано OEM оборудване, калибрация и т.н. Някои от тях са нужни ежедневно и критично по време; други, два пъти годишно. Третирането на „поддръжка“ като едно единствено решение make-or-buy усреднява компетенции с противоположни правилни отговори и води до микс, който е грешен и в двете посоки.
Решението е структурирано сортиране по вид актив. За завод от среден пазарен сегмент това отнема около ден и обикновено изненадва всички колко много от текущия микс е разпределен неправилно. Статията за KPI и метрики за производство обхваща данните за разходите, от които сортирането зависи.
Колко често е нужна тази компетентност? Умение, нужно на всяка смяна, е различно решение от умение, нужно ежеквартално. Високата честота благоприятства вътрешните ресурси, защото разходът на заплата на употреба пада с увеличаването на употребата. Ниската честота благоприятства външните изпълнители, защото заплатеният щат е предимно неактивен.
Колко специализирано е умението и колко трудно е да се поддържа компетентност? Общ механичен профил е лесен за поддържане вътрешно на нужното ниво. Силно специализирано умение, например собствена система за управление на конкретен OEM, рядка сертификация за заваряване, е трудно да се държи на високо ниво вътрешно, ако се използва рядко; външният изпълнител, който го прави за двадесет завода, ще бъде по-добър от вътрешния техник, който го прави два пъти годишно. Високата специализация плюс ниска честота силно благоприятства възлагането на външни изпълнители.
Колко бърза трябва да е реакцията? Повреда, която спира критична линия и трябва да се отстрани в рамките на час, не може да чака изпълнител с четиричасов прозорец за повикване. Повреда, която може да почака до следващия седмичен прозорец, спокойно може да бъде външно възложена. Високата критичност по време благоприятства вътрешните ресурси, защото забавянето при възлагане само по себе си е разход. Материалът за системи за управление на работни поръчки разглежда как изискванията за време за реакция се задават по вид актив.
Пресечете трите фактора и отговорът се получава за всеки вид актив:
Повечето заводи установяват, че след това сортиране няколко вида активи се премества в различни посоки: някои сегашни вътрешни компетенции трябва да се възложат (рядко използвани специалисти), а някои сегашни възложени дейности трябва да се приберат вътре (чести, критични по време работи, където забавянето на изпълнителя струва повече от спестената надценка).
Ставката на изпълнителя изглежда по-евтина от натоварената заплата, докато не добавите разхода от забавянето при реакция. Четиричасово повикване на изпълнител при критична линия са четири часа загубено производство, които вътрешната опция би избегнала. За критични по време видове активи този разход често засенчва разликата в заплатите.
Вътрешен специалист, който използва умение два пъти годишно, не е толкова добър в него, колкото изпълнителят, който го прави ежеседмично. Вътрешният ремонт отнема повече време, има по-висок процент доработка и носи повече риск. Това е реален разход, който простото сравнение „заплата срещу ставка на изпълнител“ игнорира. Статията за анализ на основните причини разглежда как пропуските в професионалната компетентност се проявяват като повтарящи се повреди.
Вътрешен техник натрупва специфика на завода, особеностите на конкретния актив, историята на този режим на повреди. Ротация от външни изпълнители не прави това. За видове активи, където знанието за специфичния завод има значение, вътрешното носи стойност отвъд суровия труд.
Възложен капацитет се разширява и свива според нуждата; вътрешният капацитет е фиксиран. За способности с променливо търсене гъвкавостта на възлагането има реална стойност дори когато разходът на употреба е по-висок.
Резултатът от сортирането рядко е „всичко вътрешно“ или „всичко възложено“. Това е хибрид:
Този хибрид е към който се стремят повечето добре управлявани заводи. Грешката не е в това да нямате хибрид, а в това да имате грешните видове активи във всеки кош, защото сортирането никога не е било направено явно. Материалът за графика за превантивна поддръжка разглежда как разделянето вътрешно/възложено взаимодейства с планирането на превантивната поддръжка.
Сортирането зависи от данни по вид актив: колко често се използва всяка компетенция, колко критични по време са повредите, какви са били времена за реакция. Тези данни живеят в историята на работните поръчки. Когато има унифицирана платформа OEE + CMMS, честотните и временните данни за реакция по вид актив са заявка, вместо ръчно пресъздаване, така че анализът make-or-buy се прави на реални числа, а не на впечатления. Fabrico е създаден за този работен поток. За да видите как би изглеждало вашето сортиране вътрешно/възложено спрямо историята на работните ви поръчки, заявете демонстрация.
Годишно, или винаги когато значителна промяна в активите промени картината на честотата или критичността. Миксът, който е бил правилен преди две години, се измества с еволюцията на завода; годишният преглед улавя това отклонение.
Пълните управлявани договори за услуги имат смисъл за някои заводи, обикновено тези, които нямат мащаба да поддържат вътрешен екип ефективно. Същото сортиране важи и в рамките на такъв договор: дори доставчик на управлявани услуги разпределя често и критично по време работа на на място екип и рядка специализирана работа на споделен пул.
Оценете го като разликата във времето за ремонт и процента доработка между вътрешен техник, който използва умението рядко, и изпълнител, който го използва често. За специализирани умения, използвани по-рядко от ежемесечно, тази разлика обикновено е значителна и накланя решението към възлагане.
Това е кадрово решение, не само математическо. Сортирането ви дава икономически ефективния отговор; дали да преквалифицирате специалиста за по-честотна компетенция или да управлявате прехода по друг начин е отделна преценка. Сортирането информира решението, вместо да го налага.
Вземането на решение на ниво завод вместо по вид актив. „Трябва ли да използваме повече изпълнители?“ няма добър отговор; „трябва ли тази конкретна рядко използвана специализирана компетенция да се възлага?“ обикновено има ясен такъв. Грануларността по вид актив е това, което прави рамката работеща.
Вход
Блог
