Kluczowe wnioski
Pytanie „kontraktor kontra wewnętrznie” zwykle pojawia się w sezonie budżetowym jako dylemat binarny: czy zmniejszyć zatrudnienie serwisowe i korzystać z wykonawców, czy przenieść prace kontraktowe do wewnątrz, aby zaoszczędzić marżę? Postawione w ten sposób, odpowiedź jest zawsze błędna, ponieważ pytanie dotyczy całego zakładu, a prawidłowa odpowiedź jest per klasa aktywów.
Zakład ma dziesiątki odrębnych zdolności utrzymania ruchu: elektryka, mechanika, sterowanie, hydraulika, wyspecjalizowany sprzęt OEM, kalibracja itd. Niektóre z nich są potrzebne codziennie i krytycznie czasowo; inne dwa razy do roku. Traktowanie „utrzymania ruchu” jako jednej decyzji make-or-buy uśrednia zdolności o przeciwstawnych właściwych rozwiązaniach i daje miks błędny w obu kierunkach.
Naprawą jest uporządkowane sortowanie per klasa aktywów. Dla zakładu średniej wielkości zajmuje to około dnia i zwykle zaskakuje wszystkich, jak dużo obecnego miksu jest źle przydzielone. Artykuł o wskaźnikach KPI w produkcji omawia dane kosztowe, od których zależy to sortowanie.
Jak często potrzebna jest ta zdolność? Umiejętność potrzebna na każdej zmianie to inna decyzja niż umiejętność potrzebna kwartalnie. Wysoka częstotliwość sprzyja utrzymywaniu wewnętrznemu, ponieważ koszt przypadający na użycie umiejętności w przypadku pracownika etatowego spada wraz ze wzrostem wykorzystania. Niska częstotliwość sprzyja zlecaniu, ponieważ koszt etatu w większości pozostaje nieużywany.
Jak wyspecjalizowana jest umiejętność i jak trudno utrzymać biegłość? Ogólny mechaniczny kompetencja łatwo utrzymać wewnętrznie na wymaganym poziomie. Wysoce wyspecjalizowana umiejętność, proprietarne systemy sterowania konkretnego producenta, rzadka certyfikacja spawania, trudno utrzymać ją w dobrej formie wewnętrznie, jeśli jest używana rzadko, a kontraktor wykonujący ją dla kilkunastu zakładów będzie w niej lepszy niż technik wewnętrzny, który robi to dwa razy w roku. Wysoka specjalizacja przy niskiej częstotliwości silnie sprzyja zlecaniu.
Jak szybko musi nastąpić reakcja? Awaria, która zatrzymuje krytyczną linię i wymaga naprawy w ciągu godziny, nie może czekać na wykonawcę z czterogodzinnym oknem reakcji. Awaria, która może poczekać do zaplanowanego okna w przyszłym tygodniu, może być komfortowo zlecona. Wysoka krytyczność czasowa sprzyja pracy wewnętrznej, ponieważ opóźnienie wynikające ze zlecania jest samo w sobie kosztem. Artykuł o systemach zarządzania zleceniami roboczymi wyjaśnia, jak wymagania czasowe reakcji są kodowane per klasa aktywów.
Przecięcie trzech czynników i odpowiedź wyłania się per klasa aktywów:
W większości zakładów przeprowadzenie tego sortowania powoduje, że kilka klas aktywów przesuwa się w każdą stronę, niektóre obecnie utrzymywane wewnętrznie zdolności powinny być zlecane (rzadko używani specjaliści), a niektóre obecnie zlecane zdolności powinny być przeniesione do wewnątrz (częsta, krytyczna czasowo praca, gdzie opóźnienie wykonawcy kosztuje więcej niż oszczędność na marży).
Stawka wykonawcy wygląda taniej niż obciążony koszt wynagrodzenia, dopóki nie dodasz kosztu opóźnienia reakcji. Czterogodzinne okno reakcji wykonawcy na krytycznej linii to cztery godziny strat produkcyjnych, których opcja wewnętrzna by uniknęła. Dla klas aktywów krytycznych czasowo ten koszt często przytłacza różnicę w wynagrodzeniach.
Specjalista wewnętrzny, który używa umiejętności dwa razy w roku, nie jest tak dobry jak wykonawca stosujący ją co tydzień. Naprawa wewnętrzna zajmuje dłużej, ma wyższy wskaźnik poprawek i niesie większe ryzyko. To realny koszt, który proste porównanie „wynagrodzenie kontra stawka wykonawcy” ignoruje. Artykuł o analizie przyczyn źródłowych opisuje, jak luki w biegłości ujawniają się jako powtarzające się awarie.
Technik wewnętrzny gromadzi wiedzę specyficzną dla zakładu, dziwactwa danego urządzenia, historię tego trybu awarii. Rotujący zespół wykonawców tego nie robi. Dla klas aktywów, gdzie wiedza specyficzna dla zakładu ma znaczenie, utrzymanie wewnętrzne ma wartość wykraczającą poza surową pracę.
Moc wykonawców skaluje się w górę i w dół wraz z potrzebą; zdolność wewnętrzna jest stała. Dla zdolności o zmiennym popycie elastyczność zlecania ma realną wartość nawet wtedy, gdy koszt za użycie jest wyższy.
Wynik sortowania rzadko to „wszystko wewnętrznie” albo „wszystko zlecane”. To hybryda:
To hybrydowe podejście jest tym, do czego zbiega większość dobrze zarządzanych zakładów. Błędem nie jest brak hybrydy; błędem jest umieszczenie niewłaściwych klas aktywów w poszczególnych koszykach, ponieważ sortowanie nigdy nie zostało przeprowadzone wprost. Materiał o harmonogramie konserwacji zapobiegawczej omawia, jak podział wewnętrzne/kontraktor współdziała z planowaniem PM.
Sortowanie zależy od danych per klasa aktywów: jak często każda zdolność jest używana, jak krytyczne czasowo są awarie, jakie były czasy reakcji. Te dane żyją w historii zleceń roboczych. Tam, gdzie zunifikowana platforma OEE + CMMS pomaga, częstotliwość i czasy reakcji per klasa aktywów są zapytaniem, a nie ręczną rekonstrukcją, więc sortowanie make-or-buy działa na rzeczywistych liczbach, a nie wrażeniach. Fabrico jest zbudowane pod ten workflow. Aby zobaczyć, jak wyglądałoby wasze sortowanie wewnętrzne/kontraktor w oparciu o historię zleceń roboczych, umów się na demo.
Corocznie, lub zawsze gdy znacząca zmiana aktywów zmienia obraz częstotliwości lub krytyczności. Miks, który był właściwy dwa lata temu, z upływem czasu się przemieszcza; coroczny przegląd wychwytuje ten dryf.
Pełne kontrakty managed-service mają sens dla niektórych zakładów, zwykle tych bez skali pozwalającej efektywnie utrzymać zespół wewnętrzny. To samo sortowanie stosuje się wewnątrz takiej umowy: nawet dostawca managed-service rozdziela częste, krytyczne czasowo prace do personelu na miejscu i rzadkie wyspecjalizowane prace do puli współdzielonej.
Oszałam go jako różnicę w czasie naprawy i wskaźniku poprawek między technikiem wewnętrznym używającym umiejętności rzadko a wykonawcą używającym jej często. Dla wyspecjalizowanych umiejętności używanych rzadziej niż co miesiąc ta różnica zwykle jest znacząca i przeważa decyzję na korzyść zlecania.
To decyzja kadrowa, nie tylko matematyczna. Sortowanie podaje ekonomicznie efektywną odpowiedź; czy przeszkolić specjalistę w kierunku umiejętności o wyższej częstotliwości czy przeprowadzić inny sposób zarządzania przejściem, to odrębny wyrok. Sortowanie informuje decyzję, nie dyktuje jej.
Podejmowanie decyzji dla całego zakładu zamiast per klasa aktywów. „Czy powinniśmy korzystać z więcej wykonawców?” nie ma dobrej odpowiedzi; „czy tę konkretną rzadko używaną wyspecjalizowaną zdolność należy zlecić?” zwykle ma jasną odpowiedź. To właśnie szczegółowość per klasa aktywów sprawia, że framework działa.
Zaloguj
Blog
