CMMS: co to jest i jak działa w zakładzie produkcyjnym

CMMS to skrót od angielskiego Computerised Maintenance Management System, czyli komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie utrzymaniem ruchu. Po polsku mówi się krócej: system utrzymania ruchu, oprogramowanie CMMS albo program do utrzymania ruchu.

Jest to jedna baza, w której trzyma się maszyny, zgłoszenia z hali, zlecenia dla techników, plan przeglądów, części zamienne i historię każdego urządzenia.

Taka definicja brzmi ogólnie, więc lepiej opisać system od strony pracy. CMMS odpowiada na cztery pytania, na które w arkuszu kalkulacyjnym nikt nie odpowie tego samego dnia.

• Co jest w tej chwili otwarte i kto nad tym pracuje.
• Co ostatnio robiono przy tej maszynie i jakie części wymieniono.
• Które przeglądy są przeterminowane i o ile dni.
• Ile godzin zabrała naprawa i ile trwał postój maszyny.

Słownictwo z normy PN-EN 13306

Rozmowa o utrzymaniu ruchu rozjeżdża się najczęściej na słowie awaria, bo w jednym zakładzie znaczy ono trzy różne rzeczy. Rozdziela je europejska norma EN 13306, w Polsce wprowadzona jako PN-EN 13306.

W potocznym języku hali awaria oznacza zwykle uszkodzenie razem z postojem. Zdatność to zdolność maszyny do wykonywania swojej pracy, a niezdatność to jej brak.

Na utrzymanie zapobiegawcze mówi się w zakładach także prewencyjne, a na korekcyjne po prostu naprawa awaryjna. To są te same rzeczy nazwane językiem hali, a nie językiem normy.

Problem zaczyna się w systemie, bo z tych pojęć liczy się wskaźniki. Jeśli połowa zespołu nazywa awarią także planowy przegląd, udział prac zapobiegawczych przestaje cokolwiek znaczyć.

Dlatego pierwszym dokumentem wdrożenia jest słownik na jedną stronę. Wystarczy pięć pojęć i po jednym przykładzie z własnej hali przy każdym z nich.

Czym CMMS nie jest

Pod hasłem system utrzymania ruchu sprzedaje się dziś kilka różnych rzeczy. Programy CMMS bywają mylone z arkuszem, z modułem w systemie ERP i z narzędziami, które pracują na sygnale prosto z maszyny.

Najczęstsze nieporozumienie dotyczy systemów SCADA i systemów monitorowania maszyn. Patrzą one na sygnał z maszyny w sekundach, a CMMS patrzy na pracę ludzi w godzinach i dniach.

Jedno nie zastępuje drugiego, za to dobrze się uzupełniają. Sygnał o postoju staje się wtedy zgłoszeniem, a zgłoszenie zleceniem z nazwiskiem, czasem i listą części.

Samą warstwę danych z maszyn opisuje tekst o monitoringu maszyn. Granicę między zleceniem produkcyjnym a remontowym pokazuje artykuł o systemie MES.

Kto pracuje w systemie i co w nim robi

Zgłoszenie przekazane ustnie znika z historii maszyny i z każdego wskaźnika. To jest najczęstsza przyczyna tego, że po roku dane w systemie nie zgadzają się z tym, co pamiętają ludzie.

Systemy CMMS różnią się nazwami modułów, ale pod spodem jest wszędzie to samo. Tych rzeczy jest sześć i każda kolejna opiera się na poprzedniej.

1. Struktura i karta maszyny, czyli to, do czego podpina się wszystko inne.
2. Zgłoszenie z hali, najczęściej o postoju albo o usterce.
3. Zlecenie pracy, z wykonawcą, czasem i częściami.
4. Plan przeglądów, z którego powstają zlecenia zapobiegawcze.
5. Magazyn części zamiennych powiązany ze zleceniem.
6. Historia urządzenia, która powstaje z zamkniętych zleceń.

Struktura zakładu i karta maszyny

Struktura ma zwykle pięć poziomów: zakład, wydział, linia, maszyna, podzespół. Poziom podzespołu decyduje o tym, jak dokładnie da się później liczyć awaryjność.

Zbyt płytka struktura sprawia, że wszystkie usterki lądują na jednej maszynie. Zbyt głęboka sprawia, że technik nie wie, co wybrać, i wybiera pierwszą pozycję z listy.

Dobrą granicą jest podzespół, który wymienia się w całości albo ma własny plan przeglądów. Wszystko poniżej opisuje się słowami w treści zlecenia.

Krytyczność wystarczy na trzech poziomach i decyduje o priorytecie zgłoszenia. Skala pięcio- lub siedmiostopniowa wygląda dobrze w arkuszu, a po kwartale nikt jej nie aktualizuje.

Licznik jest polem, o którym najłatwiej zapomnieć na starcie. Bez niego przeglądy da się planować tylko z kalendarza, a maszyna pracująca na trzy zmiany zużywa się szybciej niż ta sama maszyna na jednej zmianie.

Numer inwentarzowy z księgowości i oznaczenie maszyny na hali rzadko są tym samym numerem. Warto trzymać oba, bo pierwszy opisuje majątek, a drugi służy do zgłoszeń i do oznaczenia maszyny na hali.

Zgłoszenie i zlecenie to dwie różne rzeczy

Zgłoszenie robi operator i opisuje objaw: maszyna stoi, coś hałasuje, nie ma podciśnienia. Zlecenie zakłada dział utrzymania ruchu i opisuje pracę do wykonania.

Rozdzielenie zgłoszenia i zlecenia ma bardzo praktyczny sens. Trzy zgłoszenia o tym samym objawie mogą zamknąć się jednym zleceniem, a jedno zgłoszenie potrafi rozpaść się na trzy osobne prace.

Zgłoszenie powinno mieścić się w trzech krokach i nie wymagać niczego poza wskazaniem maszyny oraz objawu. Pole obowiązkowe, którego operator nie umie wypełnić, kończy się zgłoszeniem przekazanym ustnie.

Cztery znaczniki czasu z tej tabeli są najważniejsze, bo z nich liczą się wszystkie wskaźniki. Zgłoszenie, przyjęcie, rozpoczęcie i zakończenie pracy muszą być osobnymi polami, a nie jedną datą wpisaną na końcu.

Przyczyna postoju powinna pochodzić z krótkiej listy, a nie z pola tekstowego. Listę na dziesięć pozycji da się zliczyć, a swobodnego opisu nie da się zliczyć nigdy.

Czas pracy warto rejestrować osobno dla każdego technika na zleceniu. Dwóch ludzi przez godzinę to dwie roboczogodziny i jedna godzina postoju, a te dwie liczby służą do zupełnie innych rzeczy.

Szerzej o samej obsłudze zleceń i o tym, co odróżnia dobry ekran zlecenia od złego, jest w tekście o systemach do zarządzania zleceniami.

Plan przeglądów i magazyn części

Wykonawcę lepiej opisać rolą niż nazwiskiem. Plan zbudowany na nazwiskach przestaje działać przy pierwszym urlopie i przy pierwszej zmianie w brygadzie.

Lista kontrolna jest tym, co odróżnia przegląd od wizyty przy maszynie. Bez niej dwóch techników wykona to samo zadanie w dwóch różnych zakresach i oba zamkną je jako zrobione.

Czas dostawy jest polem, które zamienia magazyn w narzędzie planowania. Część z terminem 21 dni musi mieć wyższy stan minimalny niż część dostępna następnego dnia.

Zużycie trzeba księgować przy zamykaniu zlecenia, a nie w osobnym zeszycie. Inaczej po kwartale stan w systemie i stan na półce rozjeżdżają się na dobre.

Zasady prowadzenia samego magazynu opisuje tekst o gospodarce częściami zamiennymi.

Historia urządzenia

Historia nie jest osobnym modułem, tylko produktem ubocznym zamkniętych zleceń. Nie da się jej dopisać później ani dokupić jako dodatku.

Dobrze zrobiony ekran historii pokazuje na jednej stronie pięć rzeczy: otwarte zlecenia, najbliższy przegląd, ostatnie naprawy, wymienione części i dokumentację.

Test jest prosty. Technik, który widzi maszynę pierwszy raz, powinien w minutę odpowiedzieć, co przy niej robiono w ostatnim kwartale.

Historia przydaje się też poza działem utrzymania ruchu. W zakładach spożywczych audytor IFS albo BRCGS pyta o zapisy z przeglądów i napraw, a historia maszyny jest na to gotową odpowiedzią.

Co jeszcze trafia na kartę urządzenia poza naprawami, pokazuje przewodnik o oprogramowaniu do obsługi urządzeń.

Do tego miejsca były obiekty i pola, teraz chodzi o ruch między nimi.

Cykl życia zlecenia, krok po kroku

1. Zgłoszenie. Operator wskazuje maszynę i objaw, system zapisuje godzinę oraz autora.
2. Przyjęcie. Brygadzista nadaje priorytet i typ, zgłoszenie staje się zleceniem.
3. Przypisanie. Zlecenie trafia do technika na zmianie, razem z powiadomieniem.
4. Wykonanie. Technik rejestruje czas pracy przy maszynie i pobiera części.
5. Zamknięcie. Opis czynności, przyczyna, zużyte części i zatrzymanie rejestracji czasu.
6. Przegląd jakości danych. Kierownik sprawdza opisy i przyczyny raz w tygodniu.

Krok szósty wygląda na biurokrację i jako pierwszy wypada z praktyki. Jest też pierwszym powodem, dla którego wskaźniki po pół roku przestają się zgadzać.

Warto zwrócić uwagę na krok drugi, bo to on odróżnia system od skrzynki pocztowej. Ktoś musi zdecydować, czy zgłoszenie jest awarią, drobną usterką czy prośbą, która poczeka do przestoju planowego.

Co się psuje, gdy technik nie zamyka zlecenia

Niezamknięte zlecenie nie jest drobiazgiem ewidencyjnym. Jest luką, która przesuwa kilka liczb naraz i zawsze w korzystną stronę.

Najgroźniejszy jest wiersz pierwszy. Najdłuższe naprawy zostają otwarte najdłużej, więc wypadają z licznika akurat wtedy, gdy najbardziej by go pogorszyły.

Lekarstwo jest organizacyjne, nie techniczne. Zamknięcie zlecenia musi być ostatnią czynnością przy maszynie, wykonaną na telefonie, a nie wieczorem przy komputerze w warsztacie.

Pomaga też twardy limit: zlecenie otwarte dłużej niż 7 dni trafia na listę omawianą na porannej odprawie. Lista, a nie powiadomienie, bo powiadomienia po tygodniu przestaje się czytać.

Cztery wyzwalacze przeglądu

Kalendarz jest najprostszy i dlatego najczęściej nadużywany. Maszyna pracująca 60 godzin tygodniowo i ta pracująca 15 godzin dostają wtedy ten sam przegląd co 30 dni.

Licznik godzin pracy poprawia to natychmiast, pod warunkiem że ktoś ten licznik odczytuje, choćby ręcznie raz w tygodniu.

Liczba cykli działa tam, gdzie zużycie idzie za liczbą operacji, a nie za czasem. Prasa, która wykonała 200 tysięcy cykli, potrzebuje przeglądu niezależnie od tego, ile miesięcy to trwało.

Pomiar stanu, czyli utrzymanie według stanu technicznego, jest najbardziej oszczędny i najtrudniejszy do wdrożenia. Wymaga progu, poniżej którego nic się nie dzieje, i drugiego progu, po którym powstaje zlecenie.

Jedno trzeba tu powiedzieć wprost: pomiar stanu to jeszcze nie jest przewidywanie awarii. Próg ustawia człowiek, a decyzję o zleceniu podejmuje dział utrzymania ruchu.

Wyprzedzenie i termin przekroczony

Wyprzedzenie to liczba dni, o które zadanie pojawia się przed terminem. Bez niego zlecenie powstaje w dniu przeglądu, czyli w dniu, w którym części jeszcze nie ma w magazynie.

Rozsądne wyprzedzenie wynika z dwóch rzeczy: czasu dostawy części i możliwości zatrzymania maszyny. Przy części z terminem dostawy 21 dni wyprzedzenie ustawione na 7 dni jest fikcją.

Druga decyzja dotyczy tego, od czego liczy się kolejny termin. Warianty są dwa i różnią się poważnie.

Wariant od planu trzyma stałą siatkę terminów i pasuje do obowiązków wynikających z przepisów. Dotyczy to między innymi terminów dozoru technicznego, które zebraliśmy w przewodniku jaki system CMMS wybrać. Wariant od wykonania pasuje do zadań opartych na zużyciu, bo liczy pracę maszyny, a nie kartki z kalendarza.

Zły wybór widać dopiero po roku. Przy sztywnej siatce i regularnych opóźnieniach zadania zaczynają się nakładać, a technik dostaje tego samego dnia dwa przeglądy tej samej maszyny.

Osobno trzeba ustalić, co system robi z zadaniem przeterminowanym. Czy generuje kolejne, czy czeka, i po ilu dniach opóźnienia zadanie trafia na listę dla kierownika.

Jak ułożyć sam plan i jak rozłożyć zadania na cały rok, pokazuje poradnik o harmonogramie przeglądów zapobiegawczych.

Przykład z liczbami: 60 maszyn i 180 zleceń

Zakład ma 60 maszyn na trzech wydziałach i pracuje na dwie zmiany. W jednym miesiącu system zarejestrował 180 zleceń.

Udział przeglądów zapobiegawczych liczony po liczbie zleceń to 108 podzielone przez 180, czyli 60,0 procent.

Ta sama sytuacja policzona po godzinach pracy wygląda inaczej. Potrzebny jest do tego średni czas trwania każdego rodzaju pracy.

Udział po godzinach to 81 podzielone przez 243, czyli 33,3 procent.

Te 243 godziny to czas zapisany na zleceniach, a nie cały czas pracy działu. Obchody, pomoc przy przezbrojeniach i dyżur przy linii zwykle nie mają zlecenia i do tego rachunku nie wchodzą.

Ten sam zakład w tym samym miesiącu raportuje więc 60,0 procent albo 33,3 procent. Obie liczby są policzone poprawnie i obie wymagają podania podstawy.

MTTR liczy się z tych 54 zleceń korekcyjnych. Suma czasu napraw to 135 godzin, więc 135 podzielone przez 54 daje 2,5 godziny.

Obok warto liczyć czas reakcji, czyli odcinek od zgłoszenia do przyjęcia zlecenia. Przy sumie 40,5 godziny na 54 zleceniach wychodzi 0,75 godziny, czyli 45 minut.

Czas od zgłoszenia do zamknięcia to suma obu odcinków, czyli 3,25 godziny, a więc 195 minut. Trzy różne liczby bywają nazywane MTTR, dlatego definicję trzeba zapisać obok wskaźnika.

Definicje i granice pomiaru tego wskaźnika rozwija tekst o średnim czasie naprawy. Wskaźniki utrzymania ruchu porządkuje też norma PN-EN 15341, która grupuje je na ekonomiczne, techniczne i organizacyjne.

MTBF liczy się na pojedynczej maszynie, bo potrzebuje czasu jej pracy. Weźmy pakowaczkę W2-L3-014, która miała w tym miesiącu 336 godzin czasu planowanej pracy, czyli 21 dni po dwie zmiany.

Maszyna miała 6 uszkodzeń, a łączny postój z ich powodu wyniósł 15 godzin, czyli 6 razy 2,5 godziny.

Czas pracy wynosi więc 336 minus 15, czyli 321 godzin. MTBF to 321 podzielone przez 6, czyli 53,5 godziny.

MTTR tej maszyny to 15 podzielone przez 6, czyli 2,5 godziny. Dostępność liczy się jako 53,5 podzielone przez 56,0, co daje 95,5 procent.

Ten sam wynik daje rachunek 321 podzielone przez 336, również 95,5 procent. Zgodność dwóch dróg jest najprostszym sprawdzianem, że dane są spójne.

Przyjmijmy wyłącznie dla ilustracji, że godzina postoju tej pakowaczki to 400 złotych utraconej marży. Piętnaście godzin postoju daje wtedy 6 000 złotych miesięcznie.

To nie jest niczyj cennik ani obietnica oszczędności, tylko sposób policzenia własnej sytuacji. Wystarczy podmienić liczbę zleceń, czasy trwania i własną stawkę.

Które z tych liczb kłamią przy niekompletnych danych

Wszystkie powyższe rachunki zakładają, że każda naprawa ma zlecenie i każde zlecenie zostało zamknięte. W pierwszym roku wdrożenia to założenie prawie nigdy nie jest prawdziwe.

Załóżmy, że dwa z sześciu uszkodzeń pakowaczki technik usunął od ręki i nie założył zlecenia. System widzi wtedy 4 uszkodzenia i 10 godzin postoju.

MTBF wychodzi wówczas jako 326 podzielone przez 4, czyli 81,5 godziny. To o ponad połowę więcej niż prawdziwe 53,5 godziny, choć na hali nie zmieniło się nic.

Udział przeglądów zapobiegawczych przy tym samym braku rusza się minimalnie. Zamiast 108 podzielone przez 180 liczy się 108 podzielone przez 178, czyli 60,7 procent zamiast 60,0 procent.

To jest cała lekcja z tego przykładu. Brak danych, który ledwo dotyka jednego wskaźnika, potrafi zawyżyć inny o połowę.

Drugi typowy brak to zlecenia niezamknięte. Jeżeli 9 z 54 zleceń korekcyjnych zostaje otwartych i są to te najdłuższe, MTTR liczy się tylko z 45 zleceń.

Przy 90 godzinach napraw na tych 45 zleceniach MTTR wychodzi 2,0 godziny zamiast 2,5 godziny. Na pozostałe 9 zleceń przypada 45 godzin, czyli po 5,0 godziny na zlecenie.

Dlatego przez pierwsze trzy miesiące warto patrzeć nie na wskaźniki, tylko na kompletność danych. Liczba zleceń na maszynę i udział zleceń zamkniętych w terminie mówią wtedy więcej niż MTTR.

Wdrożenie w kolejności: co wpisać najpierw

1. Struktura i numeracja. Zakład, wydział, linia, maszyna, a dopiero potem podzespoły.
2. Lista maszyn z pliku. Numer, nazwa, lokalizacja, krytyczność, licznik.
3. Ludzie i role. Technicy, brygady, zmiany i zakres uprawnień.
4. Jedna droga zgłoszenia. Telefon i kod przy maszynie, na jednej linii.
5. Dziesięć planów przeglądów. Tylko maszyny krytyczne i tylko zadania realne.
6. Części do tych dziesięciu planów. Reszta katalogu może poczekać kwartał.

Czego nie konfigurować na starcie: rozbudowanych ścieżek akceptacji, kosztów w podziale na centra, integracji z systemem ERP i własnych raportów.

Każda z tych rzeczy potrzebuje danych, których jeszcze nie ma. Zbudowana za wcześnie, zostaje przebudowana po pierwszym kwartale.

Nie warto też przepisywać historii z papieru za lata wstecz. Wystarczy ostatni rok dla maszyn krytycznych oraz sama lista ostatnich wymian dla pozostałych.

Pierwszy etap powinien objąć jedną linię, najlepiej wąskie gardło zakładu. Korzyść musi być widoczna dla techników, zanim projekt obejmie wszystkie wydziały.

Jak przełożyć zebrane dane na realne skrócenie postojów, opisuje artykuł o tym, jak ograniczyć przestoje maszyn.

Fabrico to pełny system CMMS dla produkcji, dostępny w przeglądarce oraz w aplikacjach na iOS i Androida.

Wszystko z tego tekstu jest w standardzie: struktura zakładu, karta maszyny z dokumentacją, zgłoszenia z hali oraz zlecenia ze statusami i rejestracją czasu pracy.

Plan przeglądów działa z kalendarza i z licznika, z szablonami cyklicznymi, listami kontrolnymi i zadaniami warunkowymi. Zadanie warunkowe opiera się na progu, który ustawia człowiek, a zlecenie po przekroczeniu progu zakłada dział utrzymania ruchu.

Kody QR na maszynach i na częściach skracają dwie najczęstsze czynności: zgłoszenie z hali i pobranie części na zlecenie.

Magazyn prowadzi stany minimalne i maksymalne, a zużycie księguje się na zleceniu. Raporty liczą MTTR, MTBF, rozkład zleceń i czas postoju na maszynę, z eksportem do Excela.

Listę maszyn, lokalizacji i części wgrywa się z pliku Excel, więc start nie wymaga wpisywania urządzeń po jednym.

Interfejs jest dostępny po polsku. Fabrico ma certyfikat ISO 27001, a dane są przetwarzane w europejskim regionie chmury.

Fabrico łączy też utrzymanie ruchu z danymi z maszyn: sterowniki PLC, czujniki IoT na starszych urządzeniach i kamery z analizą obrazu dają OEE oraz wykrywanie mikroprzestojów w czasie rzeczywistym.

Zlecenie po takim zdarzeniu zakłada człowiek, ale od razu z maszyną, czasem i przyczyną postoju. Sposób liczenia samego wskaźnika opisuje poradnik obliczania OEE.

Wbudowany asystent AI pomaga przejrzeć historię jednej maszyny albo jednej awarii bez budowania raportu.

Czego Fabrico nie robi: nie przewiduje awarii jako gotowej funkcji, nie planuje produkcji i nie działa bez połączenia z siecią. Nie wysyła wiadomości tekstowych przez sieć komórkową, nie zamawia części samoczynnie i nie zakłada zleceń bez decyzji człowieka.

Umów demo: 30 minut z konsultantem Fabrico, bez zobowiązań. Jeśli najpierw potrzebne są odpowiedzi na pytania, wystarczy skontaktować się z nami.