Вижте как Fabrico обединява OEE и поддръжката в една платформа.
Поискайте демоКайзен е японска дума, съставена от два знака.
Кай, означава промяна.
Дзен, означава добро или за по-добро.
Заедно: промяна към по-добро.
В производството кайзен описва философия и набор от практики, основани на убеждението, че всеки процес в производствена операция може да бъде подобрен, че хората, които изпълняват тези процеси, са най-добре позиционирани да определят как да ги подобрят, и че малките подобрения, правени последователно с течение на времето, се натрупват в подобрения на представянето, които големите периодични проекти не могат да постигнат.
Концепцията е разработена в Япония в следвоенния период, най-изявено в Toyota, където тя стана един от основополагащите елементи на Toyota Production System, и оттогава е възприета в глобален мащаб във всички производствени индустрии като основна методология за непрекъснато подобрение.
Кайзен често се описва като противоположност на западния модел за подобрение, който склонява да разчита на мащабни проекти, външни консултанти и периодични инициативи за подобрение, разделени от дълги периоди на статус кво.
Кайзен обаче разчита на малки, чести подобрения, инициирани от операторите на първа линия и от екипите им, всяко подобрение поотделно скромно, но колективно трансформиращо, когато се поддържа последователно през месеци и години.
Силата на кайзен не е в едно отделно подобрение.
Тя е в културната и организационната инфраструктура, която прави подобряването ежедневен навик, а не периодично събитие.
Кайзен в практиката на производството приема три различни форми, всяка подходяща за различни мащаби на подобрение, различни времеви хоризонти и различни организационни контексти.
Ежедневен кайзен
Ежедневният кайзен е най-фундаменталната форма, неформалната, непрекъсната дейност по подобрение, която се случва като естествена част от ежедневната производствена работа.
Оператор забелязва, че кутията с детайли за конкретна монтажна операция е позиционирана така, че изисква ненужно протягане, добавяйки три секунди към всеки цикъл.
Той/тя премества кутията на по-близка позиция.
Трите секунди на цикъл, умножени през цял работен ден, представляват значително увеличение на пропускателната способност, постигнато за тридесет секунди подобрителна дейност от човека, който е най-добре поставен да идентифицира възможността.
Ежедневните кайзен подобрения обикновено са малки, неформални и не изискват одобрение от ръководството.
Те са кумулативният резултат от производствена култура, в която всеки човек на всяко ниво разбира, че подобряването на техния процес е част от тяхната работа, не нещо, което правят вместо работата си.
Изграждането на култура на ежедневен кайзен изисква поведение на ръководството, което активно търси идеи за подобрение, признава приноса и реализира предложенията, вместо да ги отлага, защото култура, в която идеите за подобрение се игнорират, ражда култура, в която идеите за подобрение престават да се генерират.
Кайзен блиц
Кайзен блиц е структурирано, времево ограничено събитие за подобрение, обикновено продължаващо от два до пет дни, в което кросфункционален екип се фокусира интензивно върху подобряване на конкретен процес или решаване на конкретен оперативен проблем.
Форматът на кайзен блиц концентрира енергията за подобрение, която иначе би била разредена между множество конкуриращи се приоритети, като произвежда значимо, измеримо подобрение в дефиниран процес в рамките на сроковете на събитието, вместо в продължение на месеци фонова дейност по подобряване.
Типичният кайзен блиц следва структурирана последователност.
Ден първи: анализ на текущото състояние, картографиране на текущия процес, измерване на неговото представяне, идентифициране на разликата между текущо и целево състояние.
Ден втори: анализ на коренните причини и проектиране на подобрения, идентифициране на коренните причини за разликата и проектиране на конкретни промени за нейното отстраняване.
Ден трети и четвърти: изпълнение, въвеждане на конкретните промени в физическия процес, разположението на оборудването, работните инструкции или експлоатационните процедури.
Ден пети: измерване и стандартизиране, измерване на постигнатото подобрение, документиране на новия стандарт и представяне на резултатите пред ръководството.
Кайзен блиц събитията са най-ефективни, когато целта за подобрение е специфична и ограничена, конкретна производствена операция, конкретен процес на смяна, конкретна дейност по поддръжка, а не широк организационен проблем, който не може да бъде смислено адресиран в петдневно събитие.
Кайзен проекти
Кайзен проектите са по-дълготрайни инициативи за подобрение, обикновено четири до дванадесет седмици, които адресират възможности за подобрение твърде сложни или прекалено взаимосвързани, за да бъдат решени в петдневен блиц.
Те следват същата PDCA структура като кайзен блицовете, Plan, Do, Check, Act, но с по-дълъг график, който позволява по-задълбочен анализ на коренните причини, по-сложно изпълнение и по-строго измерване на резултатите преди стандартизация.
Кайзен проектите са подходящи за възможности за подобрение, които изискват преразглеждане на процеса, модификация на оборудване, кросфункционална координация или капиталови инвестиции, когато стойността на подобрението оправдава удължения график, но обхватът му все още е достатъчно конкретен, за да бъде управляван в рамките на проектна структура.
Всяко кайзен подобрение, независимо дали е наблюдение от ежедневен кайзен, структурирано блиц събитие или многоседмичен проект, следва една и съща поддържаща логика.
Цикълът PDCA.
Планирай. Направи. Провери. Действай.
Планирай: Идентифицирайте възможността за подобрение, разберете текущото състояние, задайте целта на подобрението и проектирайте конкретните промени, които ще я постигнат.
Направи: Изпълнете планираните промени, обикновено първоначално в малък мащаб, за да се тества дали промените дават очакваните резултати, преди да се пристъпи към пълно мащабно внедряване.
Провери: Измерете резултатите от изпълнените промени спрямо целта на подобрението, потвърждавайки дали промените са довели до очакваното подобрение, идентифицирайки всякакви неочаквани последици и диагностицирайки разликите между очакваното и реалното.
Действай: Ако проверката потвърди, че подобрението работи, стандартизирайте промяната и я внедрете в пълен мащаб. Ако проверката покаже, че промяната не е донесла очакваното подобрение, извлечете поука от резултатите и се върнете към етапа Планирай с по-добро разбиране на проблема.
Цикълът PDCA е умишлено итеративен, всяка итерация произвежда или потвърдено подобрение, което се стандартизира, или знание, което информира планирането на следващия цикъл.
Тази итеративна структура е това, което прави кайзен дисциплина за непрекъснато подобрение, а не еднократен проект за подобрение, защото всеки завършен цикъл произвежда или подобрение, върху което да се надгражда, или знание, което да се включи в следващия цикъл.
Докато кайзен най-често се обсъжда в контекста на подобряване на производствените процеси, намаляване на цикловото време, елиминиране на отпадъци, оптимизация на разположението, приложението му към производствената поддръжка е също толкова ценно и също толкова недоизползвано.
Кайзенът в поддръжката прилага философията и методите на кайзен към самия процес на поддръжка, непрекъснато подобрявайки как работата по поддръжка се открива, планира, изпълнява и измерва.
Целите на кайзен в поддръжката включват:
Процедури за смяна и настройка, където кайзен намалява времето за настройка чрез по-добро подреждане на инструментите, стандартизирани последователности на настройка и бързо освобождаващи се инструменти.
Съдържание на плановите превантивни (PM) задачи, където кайзен подобрява ефективността на инспекциите, намалява времето за изпълнение на PM или добавя стъпки за откриване на режимите на отказ, които са открити след първоначалния дизайн на PM.
Организация на складовото помещение, където кайзен подобрява времето за вземане на части, намалява призрачните запаси и позиционира често използваните части по-близо до основните работни зони.
Качество на завършване на работните нареждания, където кайзен подобрява спецификата на кодовете за дефекти, записването на консумацията на части и качеството на диагностичните бележки, които правят историята на поддръжката по-аналитично полезна.
Процеси на предаване между смени, където кайзен подобрява преноса на информация между смени в поддръжката, намалявайки времето за откриване на развиващи се условия, които се появяват между смените.
Всяка от тези цели в поддръжката има измерим резултат, намалено време за настройка, подобрено покритие на PM, по-бързо вземане на части, по-добро качество на данните, по-бързо откриване на развиващи се условия, които могат да се проследят спрямо база преди подобрението, използвайки същите OEE и CMMS данни, които подобрението е предназначено да подобри.
Връзката между мониторинга на OEE и ефективността на кайзен е една от най-практически значимите, и най-последователно недооценяваните, връзки в подобряването на производственото представяне.
OEE данните служат за три конкретни роли в програмата за кайзен в производството.
Роля 1: Идентифициране на целите
Разпределението по Шестте големи загуби от машинно свързания мониторинг на OEE е най-точният инструмент за идентифициране на цели за кайзен, наличен в производството.
Партето на Шестте големи загуби, което показва, че загубите при смяна и настройка формират 45% от общата OEE загуба, с загубите по наличност (Availability) 30% и загубите по производителност (Performance) 25%, казва на програмата кайзен точно къде да фокусира енергията си за подобрение.
Намаляването на времето за смяна чрез SMED кайзен ще донесе три пъти повече подобрение на OEE в сравнение с еквивалентния усилие, насочено към намаляване на непланираните престои, защото категориите загуби са в такова съотношение.
Без машинно свързани OEE данни, които точно приписват загубите на конкретни категории, енергията за кайзен подобрение се насочва от интуиция, пристрастие към последните събития и най-силния глас на производственото заседание, а не от доказателства.
Роля 2: Измерване на въздействието
След като едно кайзен подобрение бъде внедрено, нова процедура за смяна, ревизиран PM програм, реорганизация на складовото помещение, OEE данните за представяне осигуряват най-прякото измерване дали подобрението е донесло очаквания ефект.
Намали ли кайзенът за смяна загубите при смяна и настройка в разпределението по Шестте големи загуби?
Намали ли кайзенът за PM загубите по наличност за таргетирания клас активи?
Намали ли реорганизацията на склада MTTR, което се проявява като намаление в продължителността на събитията на загуба по наличност?
OEE данните превръщат кайзен подобрението от промяна в процеса в измерен резултат, езикът, който ръководството на операциите и финансовите директори използват за оценка на ефективността на програмите за подобрение.
Роля 3: Поддържане на културата на подобрение
Културата на кайзен се поддържа, когато участниците виждат, че техните подобрения са измерими и се измерват.
Оператор, който въвежда ежедневно кайзен подобрение и може да види неговото въздействие в OEE тренда, има доказателство, че неговото подобрение е имало значение, което е мотивацията за следващото подобрение.
Оператор, който въвежда ежедневно кайзен подобрение без видимо измерване на ефекта му, няма сигнал за обратна връзка, и културата на подобрение ерозира, когато връзката между усилието за подобрение и измеримия резултат е невидима.
Машинно свързаният мониторинг на OEE осигурява измервателната резолюция, която прави малките, честите подобрения видими, отличавайки въздействието на конкретна промяна в процеса от фонoвия шум на ежедневните производствени вариации.
Тази измервателна резолюция е това, което поддържа културата на кайзен отвъд първоначалния ентусиазъм при стартирането, защото тя осигурява непрекъснатия цикъл за обратна връзка, който казва на екипа за подобрение дали усилията им дават резултати.
Кайзен внедренията се провалят последователно по малък брой предвидими причини, разбирането коя причина доминира в конкретна организация определя коя намеса е най-вероятно да съживи задържана програма за подобрение.
Причина за провал 1: Ръководството не реагира на предложения за подобрение
Най-честата и най-културно увреждаща каизен грешка.
Операторите подават идеи за подобрение.
Идеите се признават, но не се изпълняват.
Операторите стигат до заключението, че кайзен е упражнение за представяне на ръководството, а не истински механизъм за подобрение.
Предложенията за подобрение спират.
Решението е промяна в поведението на ръководството, конкретно дисциплината да се изпълняват подадените подобрения в рамките на определен период или да се предостави конкретна причина защо дадено подобрение не може да бъде изпълнено.
Причина за провал 2: Подобренията не се измерват
Кайзен събитията произвеждат промени в процеси, разположения и процедури, но няма измерване дали промените са донесли очакваното подобрение.
Без измерване програмата за кайзен не може да отличи работещите подобрения от тези, които не са работили, и не може да покаже на ръководството на операциите, че инвестицията в дейности по кайзен носи финансови възвръщаемости.
Решението е установяване на протоколи за измерване за всяко кайзен събитие, да се дефинира конкретният показател, който ще бъде измерван, базовата стойност преди подобрението, целевата стойност след подобрението и методът и времевият прозорец за измерване.
Причина за провал 3: Целите на кайзен са неправилни
Енергията за кайзен се насочва към видими проблеми, а не към високостойностни проблеми, защото процесът на избор на цели се базира на интуиция, а не на данни.
Екип за кайзен, работещ върху проблем, който представя 5% от OEE загубата, докато игнорира проблем, който представлява 40% от OEE загубата, прилага добри методи върху грешната цел.
Решението е избор на цели, базиран на OEE данни, използване на разпределението по Шестте големи загуби за идентифициране на най-стойностните възможности за подобрение, преди да се ангажират ресурсите за кайзен.
Причина за провал 4: Подобренията не се стандартизират
Кайзен подобрение произвежда по-добър процес за продължителността на събитието, и след това постепенно се връща към предишното състояние, тъй като стандартната оперативна процедура, физическата среда и социалните навици, които подкрепят подобрението, не се поддържат.
Решението е целенасочено стандартизиране, актуализиране на SOP, за да отрази подобрения процес, модифициране на физическата среда така, че подобреният метод да бъде най-лесният метод, и изграждане на подобрения подход в обучението и въвеждането на нови членове на екипа.
Каква е разликата между кайзен и Six Sigma?
Кайзен и Six Sigma са и двете методологии за подобрение в производството, но оперират на различни мащаби и чрез различни механизми.
Кайзен се фокусира върху малки, чести подобрения, задвижвани от екипите на първа линия, с ниска бариера за участие и кратко време от идеята до изпълнението.
Six Sigma се фокусира върху статистически строга анализа на сложни проблеми, използвайки методологията DMAIC за идентифициране, измерване, анализ, подобряване и контрол на коренните причини за вариации в качеството и процесите.
Кайзен обикновено е по-бърз и по-широко приложим, повече подобрения, по-малки поотделно.
Six Sigma обикновено е по-бавен и по-задълбочен, по-малко проекти, но по-строго аналитично изпълнение.
Двете методологии са допълващи се, а не конкуриращи се, много производствени организации използват кайзен за по-голямата част от дейността си по подобрение и Six Sigma за най-сложните, високостойностни проблеми, които изискват статистическа строгост отвъд това, което простите методи на кайзен предоставят.
Колко кайзен подобрения трябва да произведе производствен екип годишно?
Няма универсален ориентир, подходящият обем зависи от размера на съоръжението, зрелостта на културата на кайзен и броя на хората, участващи в програмата за подобрение.
Честа цел за зряла култура на кайзен е две до четири внедрени подобрения на служител годишно, което при 100-членен производствен екип дава 200 до 400 подобрения годишно.
По-важният показател от броя е комбинираният ефект от внедрените подобрения, измерен в възстановени OEE точки, намалени разходи за поддръжка или елиминирани загуби в качеството.
Подходящ ли е кайзенът за всички размери на производството?
Да. Философията на кайзен, малки подобрения, правени последователно от хората, най-близо до работата, важи еднакво за 20-членна фирма за храни и за 2 000-членен автомобилен завод.
Формалните структури, използвани за управление на кайзен, табла за подобрения, структурирани блиц събития, кросфункционални кайзен екипи, се мащабират с организационната сложност.
Но основното поведение, всеки човек да идентифицира и прилага малки подобрения в своята работа всеки ден, е достъпно за всяка производствена организация, независимо от размера.
Кайзен не произвежда драматични резултати от драматични интервенции. Той произвежда значими резултати от натрупването на много малки подобрения, правени последователно с течение на времето. OEE данните, които идентифицират къде тези подобрения са най-необходими, и измерват дали те са донесли очакваните резултати, са това, което прави това натрупване систематично, а не случайно.
Вижте OEE & CMMS на живо за 15 минути.
Заявете демоВижте OEE & CMMS на живо за 15 минути.
Заявете демо
Вход
Блог
