Zobacz, jak Fabrico łączy OEE i utrzymanie ruchu w jednej platformie.
Umów demoKaizen to japońskie słowo złożone z dwóch znaków.
Kai, oznaczające zmianę.
Zen, oznaczające dobre, albo ku lepszemu.
Razem: zmiana na lepsze.
W produkcji kaizen opisuje filozofię i zbiór praktyk opartych na przekonaniu, że każdy proces w działalności produkcyjnej można usprawnić, że osoby wykonujące te procesy są najlepiej pozycjonowane, by wskazać, jak je poprawić, oraz że niewielkie usprawnienia wprowadzane konsekwentnie w czasie kumulują się w zyski wydajnościowe, których nie są w stanie dorównać duże, okresowe projekty poprawy.
Koncepcja została rozwinięta w Japonii w okresie powojennym, najbardziej widocznie w Toyocie, gdzie stała się jednym z fundamentów Systemu Produkcyjnego Toyoty, i od tamtej pory została przyjęta w przemyśle produkcyjnym na całym świecie jako podstawowa metoda ciągłego doskonalenia.
Kaizen jest często opisywany jako przeciwieństwo zachodniego modelu usprawnień, który ma tendencję do polegania na dużych projektach, zewnętrznych konsultantach i okresowych inicjatywach poprawy rozdzielonych długimi okresami utrzymywania status quo.
Kaizen polega zamiast tego na małych, częstych udoskonaleniach inicjowanych przez pracowników pierwszej linii i zespoły, każde usprawnienie indywidualnie skromne, ale łącznie transformacyjne, gdy jest utrzymywane konsekwentnie przez miesiące i lata.
Moc kaizen nie tkwi w pojedynczym usprawnieniu.
Tkwi ona w kulturze i infrastrukturze organizacyjnej, która sprawia, że usprawnianie staje się codziennym nawykiem, a nie okresowym wydarzeniem.
Kaizen w praktyce produkcyjnej przybiera trzy odrębne formy, każda odpowiednia do innej skali usprawnienia, innego horyzontu czasowego i innego kontekstu organizacyjnego.
Codzienny kaizen
Codzienny kaizen to najbardziej podstawowa forma, nieformalna, ciągła aktywność usprawniająca, która dzieje się jako naturalna część codziennej pracy produkcyjnej.
Operator zauważa, że pojemnik na części przy konkretnej operacji montażowej jest ustawiony w sposób wymagający niepotrzebnego sięgnięcia, dodając trzy sekundy do każdego cyklu.
Przesuwa pojemnik bliżej stanowiska.
Te trzy sekundy na cykl pomnożone przez cały dzień produkcyjny reprezentują znaczącą poprawę przepustowości, osiągniętą w trzydzieści sekund aktywności usprawniającej przez osobę najlepiej zorientowaną, by zidentyfikować taką okazję.
Usprawnienia codziennego kaizen są zazwyczaj małe, nieformalne i nie wymagają zatwierdzenia przez kierownictwo.
Są one skumulowanym efektem kultury produkcyjnej, w której każda osoba na każdym poziomie rozumie, że usprawnianie procesu jest częścią jej pracy, a nie czymś, co robi zamiast swojej pracy.
Budowanie kultury codziennego kaizen wymaga zachowań kierownictwa, które aktywnie zachęcają do zgłaszania pomysłów usprawniających, uznają wkład i wdrażają sugestie zamiast je odkładać, ponieważ kultura, w której pomysły są ignorowane, prowadzi do zaniechania ich generowania.
Kaizen blitz
Kaizen blitz to strukturalne, czasowo ograniczone wydarzenie usprawniające, zazwyczaj trwające od dwóch do pięciu dni, podczas którego zespół międzyfunkcyjny koncentruje się intensywnie na poprawie konkretnego procesu lub rozwiązaniu określonego problemu operacyjnego.
Format kaizen blitz koncentruje energię usprawnień, która w przeciwnym razie byłaby rozproszona pomiędzy wieloma konkurującymi priorytetami, produkując znaczącą, mierzalną poprawę w określonym procesie w ramach czasu trwania wydarzenia, zamiast rozciągać ją na miesiące działań w tle.
Typowy kaizen blitz przebiega według ustalonego schematu.
Dzień pierwszy: analiza stanu aktualnego, mapowanie bieżącego procesu, pomiar jego wydajności, identyfikacja luki między stanem aktualnym a docelowym.
Dzień drugi: analiza przyczyn źródłowych i projektowanie usprawnień, identyfikacja przyczyn luki i zaprojektowanie konkretnych zmian, które je usuną.
Dzień trzeci i czwarty: wdrożenie, wprowadzanie konkretnych zmian w procesie fizycznym, układzie urządzeń, instrukcjach roboczych lub procedurach operacyjnych.
Dzień piąty: pomiar i standaryzacja, mierzenie osiągniętej poprawy, dokumentowanie nowego standardu i przedstawienie wyników kierownictwu.
Wydarzenia kaizen blitz są najskuteczniejsze, gdy cel usprawnienia jest konkretny i ograniczony, konkretna operacja produkcyjna, konkretny proces przezbrajania, konkretna czynność konserwacyjna, zamiast szerokiego wyzwania organizacyjnego, którego nie da się istotnie rozwiązać w pięciodniowym wydarzeniu.
Projekty kaizen
Projekty kaizen to dłużej trwające inicjatywy usprawniające, zazwyczaj od czterech do dwunastu tygodni, które odnoszą się do możliwości poprawy zbyt złożonych lub wzajemnie powiązanych, by rozwiązać je w pięciodniowym blitzie.
Podążają one tą samą strukturą PDCA co kaizen blitz, Plan, Do, Check, Act, ale z dłuższym harmonogramem pozwalającym na bardziej dogłębną analizę przyczyn źródłowych, bardziej złożone wdrożenia i bardziej rygorystyczny pomiar wyników przed standaryzacją.
Projekty kaizen są odpowiednie dla okazji usprawnień wymagających przeprojektowania procesu, modyfikacji sprzętu, koordynacji międzyfunkcyjnej lub inwestycji kapitałowej, gdzie wartość usprawnienia uzasadnia wydłużony harmonogram, ale zakres usprawnienia jest wciąż na tyle konkretny, by można go było zarządzać w strukturze projektowej.
Każde usprawnienie kaizen, niezależnie od tego, czy jest to obserwacja codziennego kaizen, strukturalne wydarzenie blitz, czy wielotygodniowy projekt, podąża tą samą leżącą u podstaw logiką.
Cykl PDCA.
Planuj. Wykonaj. Sprawdź. Działaj.
Planuj: Zidentyfikuj okazję do usprawnienia, zrozum stan aktualny, ustal cel usprawnienia i zaprojektuj konkretne zmiany, które go osiągną.
Wykonaj: Wdróż zaplanowane zmiany, zazwyczaj najpierw na małą skalę, aby przetestować, czy zmiany przynoszą oczekiwane rezultaty, zanim zobowiąże się do pełnoskalowego wdrożenia.
Sprawdź: Zmierz wyniki wdrożonych zmian względem celu usprawnienia, potwierdzając, czy zmiany przyniosły oczekiwaną poprawę, identyfikując nieoczekiwane konsekwencje i diagnozując różnice między oczekiwanymi a rzeczywistymi rezultatami.
Działaj: Jeśli sprawdzenie potwierdza, że usprawnienie działa, standaryzuj zmianę i wdroż ją na pełną skalę. Jeśli sprawdzenie wykazuje, że zmiana nie przyniosła oczekiwanego efektu, wyciągnij wnioski i wróć do etapu Planuj z lepszym zrozumieniem problemu.
Cykl PDCA jest celowo iteracyjny, każdy cykl generuje albo potwierdzone usprawnienie, które zostaje wystandaryzowane, albo wiedzę, która informuje planowanie następnego cyklu.
Ta iteracyjna struktura sprawia, że kaizen jest dyscypliną ciągłego doskonalenia, a nie jednorazowym projektem usprawniającym, ponieważ każdy zakończony cykl daje albo usprawnienie do rozwijania, albo naukę do uwzględnienia w kolejnym cyklu.
Chociaż kaizen jest najczęściej omawiany w kontekście poprawy procesów produkcyjnych, skracania czasu cyklu, eliminacji strat, optymalizacji układu, jego zastosowanie w utrzymaniu ruchu jest równie wartościowe i równie niedostatecznie wykorzystywane.
Kaizen w utrzymaniu ruchu stosuje filozofię i metody kaizen do samego procesu utrzymania ruchu, ciągłe doskonalenie sposobu, w jaki prace konserwacyjne są identyfikowane, planowane, wykonywane i mierzone.
Cele kaizen w utrzymaniu ruchu obejmują:
Procedury przezbrajania i przygotowania stanowisk, gdzie kaizen zmniejsza czas przezbrajania poprzez lepsze rozmieszczenie narzędzi, standaryzowane sekwencje ustawienia i oprzyrządowanie o szybkim mocowaniu.
Treść zadań PM, gdzie kaizen poprawia skuteczność inspekcji, skraca czas wykonania PM lub dodaje kroki detekcji dla trybów awarii odkrytych od czasu pierwotnego zaprojektowania PM.
Organizacja magazynu części, gdzie kaizen skraca czas pobierania części, redukuje zapasy widmo (ghost inventory) i pozycjonuje często używane części bliżej głównych miejsc pracy.
Jakość zamknięcia zleceń roboczych, gdzie kaizen poprawia szczegółowość kodów usterek, rejestrowanie zużycia części i jakość notatek diagnostycznych, co sprawia, że historia utrzymania ruchu jest bardziej użyteczna analitycznie.
Procesy przekazywania zmiany, gdzie kaizen usprawnia przekazywanie informacji między zmianami utrzymania ruchu, skracając czas wykrycia rozwijających się stanów, które pojawiają się między zmianami.
Każdy z tych celów kaizen w utrzymaniu ruchu ma mierzalny rezultat, skrócony czas przezbrajania, poprawione pokrycie PM, szybsze pobieranie części, lepsza jakość danych, szybsze wykrywanie rozwijających się stanów, który można śledzić względem wartości bazowej sprzed usprawnienia, używając tych samych danych OEE i CMMS, które miały być poprawione.
Powiązanie między monitorowaniem OEE a skutecznością kaizen jest jednym z najbardziej praktycznie istotnych, i najbardziej konsekwentnie niedocenianych, zależności w poprawie wydajności produkcji.
Dane OEE pełnią trzy konkretne role w programie kaizen w produkcji.
Rola 1: identyfikacja celów
Podział Sześciu Wielkich Strat (Six Big Losses) uzyskany dzięki OEE podłączonemu do maszyn jest najdokładniejszym narzędziem identyfikacji celów kaizen dostępnym w produkcji.
Analiza Pareto Sześciu Wielkich Strat pokazująca, że straty związane z przezbrojeniami i regulacjami stanowią 45% całkowitej utraty OEE, przy stratach dostępności wynoszących 30% i stratach wydajności 25%, mówi programowi kaizen dokładnie, gdzie skierować swoją energię usprawnień.
Redukcja czasu przezbrajania poprzez kaizen SMED dostarczy trzykrotnie więcej poprawy OEE niż równoważny wysiłek usprawniający skierowany na redukcję nieplanowanych przestojów, ponieważ kategorie strat występują w takich proporcjach.
Bez danych OEE podłączonych do maszyn, które dokładnie przypisują straty do konkretnych kategorii, energia usprawnień kaizen jest kierowana intuicją, uprzedzeniem ze względu na świeżość informacji i najsilniejszym głosem na spotkaniu produkcyjnym, zamiast dowodami.
Rola 2: pomiar wpływu
Po wdrożeniu usprawnienia kaizen, nowej procedury przezbrajania, zmodyfikowanego programu PM, reorganizacji magazynu części, dane wydajności OEE dostarczają najbezpośredniejszego pomiaru, czy usprawnienie przyniosło oczekiwany efekt.
Czy kaizen przezbrajania zredukował straty z kategorii Setup and Adjustment w podziale Sześciu Wielkich Strat?
Czy usprawnienie PM zmniejszyło straty dostępności dla docelowej klasy urządzeń?
Czy reorganizacja magazynu skróciła MTTR, co objawia się jako skrócenie czasu trwania zdarzeń powodujących utratę dostępności?
Dane OEE przekształcają usprawnienie kaizen z zmiany procesu w zmierzony wynik, język, którym kierownictwo operacyjne i dyrektorzy finansowi posługują się przy ocenie skuteczności programów usprawnień.
Rola 3: podtrzymywanie kultury usprawnień
Kultura kaizen podtrzymuje się sama, gdy uczestnicy widzą, że ich usprawnienia są mierzalne i są mierzone.
Operator produkcyjny, który wprowadza codzienny kaizen i widzi jego wpływ w danych trendu OEE, ma dowód, że jego usprawnienie miało znaczenie, co jest motywacją do kolejnego usprawnienia.
Operator, który wprowadza codzienny kaizen bez widocznego pomiaru jego efektu, nie ma sygnału zwrotnego, a kultura usprawnień eroduje, gdy związek między wysiłkiem a mierzalnym rezultatem jest niewidoczny.
OEE podłączone do maszyn zapewnia rozdzielczość pomiaru, która sprawia, że małe, częste usprawnienia są widoczne, rozróżniając wpływ konkretnej zmiany procesu od szumu tła codziennych wahań produkcyjnych.
Ta rozdzielczość pomiarowa podtrzymuje kulturę kaizen poza początkowym entuzjazmem związanym z uruchomieniem programu, ponieważ dostarcza ciągłej pętli informacji zwrotnej, która mówi zespołowi usprawniającemu, czy jego wysiłki przynoszą rezultaty.
Wdrożenia kaizen zawodzą konsekwentnie z niewielu przewidywalnych powodów, zrozumienie, który powód dominuje w konkretnej organizacji, determinuje, która interwencja ma największe szanse ożywić zahamowany program usprawnień.
Przyczyna niepowodzenia 1: Kierownictwo nie reaguje na sugestie usprawnień
Najczęstsza i najbardziej kulturowo szkodliwa porażka kaizen.
Operatorzy zgłaszają pomysły usprawnień.
Pomysły są odnotowywane, ale nie wdrażane.
Operatorzy dochodzą do wniosku, że kaizen to ćwiczenie dla poprawy wizerunku kierownictwa, a nie prawdziwy mechanizm usprawnień.
Zgłaszanie pomysłów ustaje.
Remedium to zmiana zachowań kierownictwa, konkretnie dyscyplina wdrażania zgłoszonych usprawnień w określonym terminie lub podawania konkretnego powodu, dlaczego usprawnienie nie może zostać wdrożone.
Przyczyna niepowodzenia 2: Usprawnienia nie są mierzone
Wydarzenia kaizen wprowadzają zmiany w procesach, układach i procedurach, lecz brak jest pomiaru, czy zmiany dostarczyły oczekiwanej poprawy.
Bez pomiaru program kaizen nie potrafi odróżnić usprawnień, które zadziałały, od tych, które nie zadziałały, i nie może wykazać kierownictwu operacyjnemu, że inwestycja w aktywność kaizen przynosi zwrot finansowy.
Remedium to ustanowienie protokołów pomiarowych dla każdego wydarzenia kaizen, zdefiniowanie konkretnego wskaźnika, który będzie mierzony, wartości bazowej przed usprawnieniem, wartości docelowej po usprawnieniu oraz metody i horyzontu pomiarowego.
Przyczyna niepowodzenia 3: Cele kaizen są błędne
Energie kaizen skierowane są na widoczne problemy zamiast na problemy o wysokiej wartości, ponieważ proces wyboru celów opiera się na intuicji zamiast na danych.
Zespół kaizen pracujący nad problemem odpowiadającym za 5% strat OEE, ignorując problem odpowiadający za 40% strat OEE, stosuje dobrą metodologię do niewłaściwego celu.
Remedium to selekcja celów oparta na danych OEE, wykorzystanie podziału Sześciu Wielkich Strat do zidentyfikowania najbardziej wartościowych okazji usprawnień zanim zaangażowane zostaną zasoby kaizen.
Przyczyna niepowodzenia 4: Usprawnienia nie są standaryzowane
Usprawnienie kaizen daje lepszy proces na czas trwania wydarzenia kaizen, a następnie stopniowo wraca do poprzedniego stanu, ponieważ standardowe procedury operacyjne, środowisko fizyczne i nawyki społeczne, które wspierały usprawnienie, nie są utrzymywane.
Remedium to celowa standaryzacja, aktualizacja standardowych procedur operacyjnych (SOP) w celu odzwierciedlenia usprawnionego procesu, modyfikacja środowiska fizycznego tak, by ułatwić stosowanie lepszej metody, oraz włączenie usprawnionego podejścia do szkoleń i procesu wdrażania nowych członków zespołu.
Jaka jest różnica między kaizen a Six Sigma?
Kaizen i Six Sigma to obie metodyki poprawy w produkcji, lecz działają na różnych skalach i poprzez różne mechanizmy.
Kaizen koncentruje się na małych, częstych usprawnieniach inicjowanych przez zespoły pierwszej linii, z niską barierą uczestnictwa i krótkim czasem od pomysłu do wdrożenia.
Six Sigma koncentruje się na statystycznie rygorystycznej analizie złożonych problemów, używając metodologii DMAIC do identyfikowania, mierzenia, analizowania, poprawiania i kontrolowania przyczyn wariacji jakości i procesów.
Kaizen jest zazwyczaj szybszy i szerszy, więcej usprawnień, każda mniejsza z osobna.
Six Sigma jest zazwyczaj wolniejsza i głębsza, mniej projektów, o większej rygorystyczności analitycznej.
Obie metodyki są komplementarne, a nie konkurencyjne, wiele zakładów produkcyjnych używa kaizen do większości działań usprawniających, a Six Sigma do najbardziej złożonych, o najwyższej wartości problemów wymagających rygoru statystycznego wykraczającego poza prostsze metody kaizen.
Ile usprawnień kaizen powinien wytworzyć zespół produkcyjny rocznie?
Nie ma uniwersalnego benchmarku, odpowiednia liczba zależy od wielkości zakładu, dojrzałości kultury kaizen i liczby osób uczestniczących w programie usprawnień.
Typowy cel dla dojrzałej kultury kaizen to dwa do czterech wdrożonych usprawnień na pracownika rocznie, co w zespole produkcyjnym liczącym 100 osób daje 200 do 400 usprawnień rocznie.
Bardziej istotnym wskaźnikiem niż liczba jest skumulowany wpływ wdrożonych usprawnień, mierzony w odzyskanych punktach OEE, obniżonych kosztach utrzymania ruchu lub wyeliminowanych stratach jakości.
Czy kaizen jest odpowiedni dla wszystkich rozmiarów zakładów produkcyjnych?
Tak. Filozofia kaizen, małe usprawnienia wprowadzane konsekwentnie przez osoby najbliżej pracy, ma zastosowanie zarówno w 20-osobowym zakładzie spożywczym, jak i w 2000-osobowej fabryce motoryzacyjnej.
Formalne struktury używane do zarządzania kaizen, tablice usprawnień, strukturalne wydarzenia blitz, międzyfunkcyjne zespoły kaizen, skalują się wraz ze złożonością organizacji.
Ale podstawowe zachowanie, każda osoba identyfikująca i wdrażająca małe usprawnienia w swojej pracy każdego dnia, jest dostępne dla każdej organizacji produkcyjnej niezależnie od wielkości.
Kaizen nie daje dramatycznych rezultatów dzięki dramatycznym interwencjom. Daje znaczące rezultaty dzięki akumulacji wielu małych usprawnień wprowadzanych konsekwentnie w czasie.
Dane OEE, które identyfikują miejsca największej potrzeby tych usprawnień, i mierzą, czy przyniosły one oczekiwane rezultaty, sprawiają, że ta akumulacja jest systematyczna, a nie przypadkowa.
Zobacz OEE i CMMS na żywo w 15 minut.
Umów demo
Zaloguj
Blog
