Bewertung der Produktionsleistung auf SKU-Ebene: warum ein OEE-Punkt bei verschiedenen Produkten unterschiedlich viel wert ist

Die Anlage berichtet, dass OEE im letzten Quartal um zwei Punkte gestiegen ist. Der CFO fragt, was das wert ist.

Die ehrliche Antwort lautet: „Das kommt darauf an, welche zwei Punkte, bei welchen SKUs, in welchen Wochen“, und niemand im Raum kann das sagen. OEE ist ein Verhältnis. Das Geschäft läuft mit Geld. Die Übersetzung dazwischen wurde nie gebaut, weshalb OEE-Programme auf Vertrauen finanziert und als Kosten gekürzt werden und weshalb der Werksleiter und der CFO auf derselben Sitzung unterschiedliche Dinge messen.

Dieser Artikel baut die Übersetzung auf. Er erklärt, warum ein OEE-Punkt keinen festen Wert hat, welche drei Zahlen beim Bewerten wiedergewonnener Kapazität getrennt gehalten werden müssen, was das Werk liefern muss, um das zu tun, und was sich ändert, sobald jeder Verlust an der Linie neben einer Dauer auch einen Dollarbetrag trägt.

Warum ein OEE-Punkt keinen festen Wert hat

Ein OEE-Punkt hat keinen festen Wert, weil Nenngeschwindigkeit, Marge und Nachfrage je SKU unterschiedlich sind. Ein OEE-Punkt sind 1% der geplanten Produktionszeit, und was das wert ist, hängt von diesen drei Aspekten im Produktmix der Linie ab.

Nenngeschwindigkeit unterscheidet sich nach SKU. Auf vielen Linien entspricht ein OEE-Punkt bei einem schnellen Format mehr Einheiten als ein Punkt bei einem langsamen, weil die Nenngeschwindigkeit der Linie sich mit dem Format ändert. Ein Punkt bei einem SKU mit 200 Einheiten pro Minute sind 40% mehr Einheiten als ein Punkt bei 140.

Marge unterscheidet sich nach SKU. Nach unserer Erfahrung variiert der Deckungsbeitrag pro Einheit oft zwei- bis fünfmal zwischen dem Premium-Format und dem Value-Format im Mix einer FMCG-Linie. Die gleiche Anzahl wiedergewonnener Einheiten ist auf dem einen Format so viel mehr wert als auf dem anderen.

Nachfrage unterscheidet sich nach SKU. Ein wiedergewonnener Punkt bei einem SKU, von dem das Werk mehr verkaufen kann, ist Marge. Ein wiedergewonnener Punkt bei einem SKU, auf dessen Markt bereits Überangebot herrscht, ist Bestand oder Leerlaufzeit. Dieselbe wiedergewonnene Stunde hat je nach dem, was das Werk dieses Quartal damit tun kann, einen anderen Wert.

Kombiniert man die drei Faktoren, ist die Spanne groß. Auf der Linie im untenstehenden Beispiel entspricht ein OEE-Punkt 14.400 Einheiten pro Woche: etwa $86.000 pro Jahr bei vollem Deckungsbeitrag auf dem Value-Format, über $220.000 auf dem Premium-Format und nichts für Volumen, das das Werk nicht verkaufen oder verwenden kann. Ein Werk, das „zwei Punkte“ berichtet, hat eine Dauer gemeldet und den Wert unbekannt gelassen.

Drei Zahlen, getrennt gehalten

Die meisten OEE-Businesscases scheitern bei der Finanzabteilung, weil sie eine Zahl angeben und diese als Wert bezeichnen. Es gibt drei Zahlen, und sie sind sehr unterschiedlich groß.

Produktionswert. Wiedergewonnene Einheiten multipliziert mit dem Verkaufspreis. Das ist der Wert der Produktion als Produkt auf einem Lkw. Es ist die größte der drei Zahlen, sie ist diejenige, die Werke dazu neigen anzugeben, und es ist nicht das, was in die GuV eingeht.

Deckungsbeitrag. Wiedergewonnene Einheiten multipliziert mit dem Deckungsbeitrag pro Einheit, wobei der Deckungsbeitrag Verkaufspreis minus variable Kosten zur Herstellung einer zusätzlichen Einheit ist: Materialien, Verpackung, direkte Arbeit, die flexibel ist, variable Energie. Nicht der Bruttogewinn, der fixe Overheads enthält, die das Werk zahlt, egal ob die Einheit hergestellt wird oder nicht. Das ist, was jede wiedergewonnene Einheit zum Gewinn beiträgt, wenn sie verkauft wird.

Realisierbarer Marge. Der Deckungsbeitrag angewendet nur auf das wiedergewonnene Volumen, das das Werk tatsächlich nutzen kann: verkaufen oder etwas ersetzen, wofür es derzeit eine Prämie zahlt. Wiedergewonnene Kapazität, die zu Bestand wird, ist diesen Zeitraum nichts wert; wiedergewonnene Kapazität, die brachliegt, ist überhaupt nichts wert, auch wenn sie einen Optionswert haben kann. Das ist die Zahl, die der Vorstand sehen sollte.

Auf der Serienlinie, wie das Beispiel zeigt, liegen die drei Zahlen grob bei $3,9 Mio., $1,5 Mio. und $0,8 Mio. pro Jahr. Ein Werk, das die erste Zahl dem CFO vorlegt und später die dritte liefert, hat die nächsten drei Businesscases verloren, obwohl die dritte real war. Nennen Sie alle drei, beschriften Sie sie und lassen Sie die Finanzabteilung entscheiden, welcher sie Glauben schenkt. Sie werden der dritten glauben und dem Werk vertrauen.

Wofür wiedergewonnene Kapazität tatsächlich genutzt wird

Wiedergewonnene Kapazität wird genutzt, um Überstunden zu verdrängen, Co-Packing zurückzuholen, offene Nachfrage zu bedienen oder Stunden für etwas Neues freizusetzen, und ein Teil davon bleibt ungenutzt. Eine Linie, die 14 Stunden pro Woche zurückgewinnt, verkauft nicht automatisch 14 Stunden Produkt. Der Wert der wiedergewonnenen Kapazität ist der Wert ihrer besten verfügbaren Verwendung, und die Verwendungen ordnen sich in einer vorhersehbaren Reihenfolge.

1. Verdrängung von Überstunden. Wenn das Werk eine Samstagschicht fährt, um verlorenen Output unter der Woche auszugleichen, produzieren die wiedergewonnenen Wochentagsstunden diesen Output zu Standardkosten, und die Samstagsschicht entfällt. Der Wert ist die Überstundenzulage und die geringere Effizienz am Wochenende, die der Überstunden-Artikel mit 1.6 bis 2 mal einer geplanten Stunde bewertet. Die Einheiten wurden bereits hergestellt und verkauft; die Einsparung liegt in ihren Kosten.
2. Verdrängung von Co-Packing. Volumen, das derzeit ausgelagert ist, kommt zurück ins Werk. Der Wert ist die Marge des Co-Packers und der Frachtkosten abzüglich der variablen Kosten des Werks.
3. Bedienung offener Nachfrage. Bestellungen, bei denen das Werk unterversorgt ist oder die es gewinnen kann, werden hergestellt. Der Wert ist der Deckungsbeitrag dieser Einheiten.
4. Freisetzung von Stunden für etwas Neues. Ein SKU-Launch, ein neuer Kunde, ein Format, das die Linie zuvor nicht unterbringen konnte. Optionswert: schwer zu beziffern, real und wert einen Punkt im Businesscase.
5. Leerlauf. Wiedergewonnene Stunden ohne etwas, womit sie gefüllt werden können. Wert null in diesem Quartal. Ehrliche Fälle beinhalten diese Kategorie, weil sie dem Vorstand zeigen, dass das Werk den Unterschied kennt.

Die Mischung ändert sich je Quartal. Ein Werk, das in Q3 auf Überstunden angewiesen war, kann in Q1 durch Nachfrage begrenzt sein, und dieselbe wiedergewonnene Stunde wandert von Nutzung eins zu Nutzung fünf. Die Bewertung muss mit dem Nachfragebild neu gemacht werden, nicht einmalig in einem Businesscase festgelegt.

Die Eingaben, die das Werk liefern muss

Vier Zahlen pro SKU, und die meisten Werke haben bereits alle vier; sie wurden einfach nie neben die Verlustdaten gestellt.

• Nenngeschwindigkeit pro SKU pro Linie. Aus dem OEE-System oder der OEM-Spezifikation.
• Variable Produktionskosten pro Einheit. Aus den Kalkulationen des Controllers, im ERP oder in einer Tabelle. Materialien, Verpackung, flexible Arbeit, variable Energie.
• Verkaufspreis oder Transferpreis pro Einheit. Vom Vertriebsteam oder dem ERP.
• Die Nachfragebeschränkung. Wie viel mehr von jedem SKU das Werk verkaufen könnte, oder wofür es derzeit bezahlt, um es anderswo herstellen zu lassen. Eine kommerzielle Einschätzung, vierteljährlich zu aktualisieren.

Das erste wird an der Linie gemessen. Das zweite und dritte sind ein Vormittagsauftrag für einen Controller, sie zu extrahieren und einzugeben, einmal pro SKU. Das vierte ist ein Gespräch mit dem Vertriebsteam, das ohnehin stattfinden sollte. Nichts davon ist ein Projekt. Der Grund, warum es nicht gemacht wurde, ist, dass kein System danach gefragt hat neben den OEE-Daten.

Arbeitsbeispiel

Die Verpackungslinie in dieser Serie: 120 geplante Stunden pro Woche, 200 Einheiten pro Minute Nenngeschwindigkeit über alle sechs Formate, 58% OEE und 12 OEE-Punkte, die ohne Kapital wiedergewonnen werden können, nach der Methode des versteckten Kapazität. Ein Punkt entspricht 14.400 Einheiten pro Woche auf dieser Linie.

Die 12 Punkte werden SKUs zugewiesen nach dem Ort, an dem die gemessenen Verluste auftraten. SKU E, das Format mit dem Etikettiererproblem, trägt die meiste verlorene Zeit.

Zwei Dinge, die die Tabelle zeigt und die OEE allein nicht kann. SKU E hat die meisten wiedergewinnbaren Punkte und rangiert drittens in Dollar, weil es das Value-Format ist. SKU D hat die wenigsten wiedergewinnbaren Punkte nach F und rangiert an erster Stelle, weil es das Premium-Format ist mit ungefähr zweieinhalbfacher Marge gegenüber E. Ein CI-Team, das das Pareto nach Punkten bearbeitet, behebt zuerst E. Ein CI-Team, das es nach Dollar bearbeitet, behebt zuerst D, und Ds Verlust ist kleiner und wahrscheinlich einfacher.

Nun die drei Zahlen, auf 50 Wochen hochgerechnet.

Die Nutzungsaufteilung, aus der tatsächlichen Position des Werks in diesem Quartal. Etwa die Hälfte der wiedergewonnenen Stunden verdrängt die Samstagsschicht Überstunden aus dem Überstunden-Artikel: diese Einheiten wurden bereits hergestellt und verkauft, daher ist der Gewinn die eingesparte Überstundenkosten, ungefähr $5.500 pro Woche. Etwa ein Drittel des wiedergewonnenen Volumens füllt offene Nachfrage, hauptsächlich bei A und D, was etwa $10.200 pro Woche an Deckungsbeitrag einbringt. Der Rest, größtenteils bei E und B, wäre Bestand und wird mit null bewertet, bis das Vertriebsteam eine Verwendung findet.

Drei Zahlen für dieselben zwölf Punkte: $3.9 Millionen, $1.5 Millionen, $0.8 Millionen. Alle drei sind wahr. Nur die dritte ist ein Versprechen, das das Werk dem Vorstand geben sollte, und es ist ein Versprechen, das es halten kann. Die Zahlen sind illustrativ; die Form, in der die Dollar-Rangfolge sich von der Punkte-Rangfolge unterscheidet und der realisierbare Marge ungefähr die Hälfte der theoretischen Marge ist, ist das, was wir bei den meisten Mischformat-Linien sehen.

Was sich ändert, wenn das Werk das weiß

Vier Dinge ändern sich: Der CI-Backlog wird neu geordnet, der Zeitplan schützt die wertvollen Stunden, das Wartungsbudget folgt dem Geld und das OEE-Ziel wird zu einem Dollar-Ziel. Das vierte ist das wichtigste.

Der CI-Backlog wird neu geordnet. Die Arbeit geht zu den Verlusten, die am meisten wert sind, nicht zu den größten. Auf der Serienlinie bedeutet das die kleine Verlustquelle von SKU D vor der großen von SKU E, was niemand aus dem OEE-Pareto gewählt hätte.

Der Zeitplan schützt die wertvollen Stunden. Sobald das Werk weiß, wie viel eine Stunde Linienzeit bei jedem SKU wert ist, hat die Frage, welches Produkt die beschränkte Stunde bekommt, eine Antwort. Das ist Thema des Artikels zum Marge-pro-Linienstunde.

Das Wartungsbudget folgt dem Geld. Der Artikel zu schlechten Akteuren im Maschinenpark hat Assets nach verlorenem Output gerankt; bewertet nach SKU, verschiebt sich die Rangfolge noch stärker hin zu den Assets, die bei den hochmargigen Formaten ausfallen.

Das OEE-Ziel wird zu einem Dollar-Ziel. Das Werk hört auf zu berichten „zwei Punkte rauf“ und fängt an zu berichten „realisierbarer Marge rauf $X, wovon $Y Überstunden verdrängt und $Z Nachfrage gedeckt sind“. Werksleiter und CFO messen zum ersten Mal dasselbe. Das ist die Veränderung, die OEE-Programme förderfähig macht und sie gefördert hält.

Wie Fabrico das macht

Das Modul für finanzielle Auswirkungen von Fabrico in der Manufacturing Performance Platform (MES, OEE, CMMS & AI) übersetzt OEE in Geld, indem es die SKU-Ökonomie und die Verlustdaten in einem System führt und sie kontinuierlich anwendet, statt einmalig in einer Tabelle für einen Businesscase.

Einmalige Eingabe pro SKU. Der Controller gibt den Verkaufspreis und die Marge für jedes SKU ein, einmal; für Kapazitätsentscheidungen ist das der oben beschriebene Deckungsbeitrag. Das ist ein Vormittag Arbeit mit der Kosten-Datei offen, kein Projekt, und kann später verfeinert werden, wenn sich die Kosten ändern. Ab diesem Zeitpunkt weiß die Plattform, was jede Einheit auf jeder Linie wert ist.

Jeder Verlust in Dollar sowie in Stunden. Jeder Stopp, Rüsten, Mikrostop und Geschwindigkeitsverlust, den das OEE-Modul erfasst, wird zum Marge des gerade laufenden SKU bewertet. Das Verlust-Pareto existiert sowohl in Einheiten als auch in Dollar, und die Dollar-Version wird meist anders gerankt.

Die drei Zahlen getrennt gehalten. Produktionswert, Deckungsbeitrag und realisierbarer Marge sind separate Zeilen, wo immer wiedergewonnene Kapazität berichtet wird, sodass das Werk nie eine Zahl nennt und eine andere liefert.

Wiedergewonnene Stunden nach ihrer tatsächlichen Nutzung bewertet. Das Werk legt fest, wie wiedergewonnene Kapazität aktuell genutzt wird - Überstunden verdrängt, Co-Packing zurück, Nachfrage gedeckt, idle - und das Modul bewertet jede wiedergewonnene Stunde entsprechend und wertet sie neu, wenn sich das Nachfragebild ändert.

Insights und Pläne nach realisierbarer Marge gerankt. Die AI-Actionable-Insights priorisieren vorgeschlagene Maßnahmen nach dem, was sie an realisierbarer Marge zurückgeben, nicht nach Punkten, so dass der Backlog in der Reihenfolge des CFO ankommt. Der Planer bewertet jeden Kandidatenplan auf dieselbe Weise, wodurch die Abwägungen des Scheduling-Clusters in Dollar dargestellt werden.

Eine monatliche Abrechnung, die der Controller abstimmen kann. Verlust und wiedergewonnene Kapazität nach SKU und nach Linie, in allen drei Zahlen, gegenüber der eingegebenen Ökonomie, in einer Form, die sich an die Management Accounts bindet statt an ein OEE-Dashboard.

Das Modul für finanzielle Auswirkungen ist das, was die anderen vier für die Finanzen lesbar macht. Ohne es sind OEE, Scheduling, Wartung und Insights operative Werkzeuge. Mit ihm sind sie ein GuV-Gespräch.

Häufig gestellte Fragen

Wieviel ist ein OEE-Punkt wert? Es hängt vom SKU ab. Ein Punkt sind 1% der geplanten Produktionszeit; sein Wert sind die Einheiten, die diese Zeit bei der Nenngeschwindigkeit des SKU produziert, multipliziert mit dem Deckungsbeitrag dieses SKU, angewandt auf den Anteil dieser Einheiten, den das Werk tatsächlich verkaufen oder nutzen kann, um einen Premium-Kostenposten zu verdrängen. Auf der Serienlinie in diesem Artikel ist ein Punkt etwa $86.000 bis $223.000 pro Jahr bei vollem Deckungsbeitrag wert, je nach Format, und null für Volumen, das das Werk nicht nutzen kann.

Wie berechnet man die Kosten von Ausfallzeiten? Verlorene Minuten multipliziert mit der Nenngeschwindigkeit des zum Zeitpunkt laufenden SKU ergeben verlorene Einheiten; verlorene Einheiten multipliziert mit dem Deckungsbeitrag dieses SKU ergeben verlorenen Deckungsbeitrag, falls die Einheiten verkauft worden wären. Wenn das Werk die Produktion mit Überstunden oder Co-Packing ausgleicht, sind die Kosten der Ausfallzeit die gezahlte Prämie, um sie wiederherzustellen.

Was ist der Unterschied zwischen Produktionswert und Deckungsbeitrag? Produktionswert sind wiedergewonnene Einheiten zum Verkaufspreis, der Wert der Produktion als Produkt. Deckungsbeitrag sind wiedergewonnene Einheiten zum Verkaufspreis minus variable Kosten, was jede Einheit zum Gewinn beiträgt, wenn sie verkauft wird. Realisierbarer Marge wendet den Deckungsbeitrag nur auf das Volumen an, das das Werk tatsächlich nutzen kann. Businesscases sollten alle drei angeben.

Sollten OEE-Ziele in Dollar gesetzt werden? Ja, neben dem Ratio. Ein Dollar-Ziel in realisierbarem Marge bringt Werksleiter und CFO auf dieselbe Zahl, priorisiert die Verluste, die finanziell am wichtigsten sind, statt die größten, und macht das Programm auf derselben Grundlage wie jede andere Investition finanzierbar.

Wie bewertet man wiedergewonnene Kapazität, die man nicht verkaufen kann? Nach ihrer besten verfügbaren Alternativverwendung: Überstunden verdrängt, Co-Packing zurück oder Stunden, die für ein neues SKU freigesetzt werden. Gibt es keine aktuelle Verwendung, bewerten Sie sie dieses Quartal mit null und vermerken Sie den Optionswert. Das Einschließen der Null macht den Rest des Falls glaubwürdig.

Setzen Sie Ihre SKU-Ökonomie neben Ihre Verluste

Wenn das Werk OEE in Punkten meldet und der CFO in Dollar denkt, werden beide aneinander vorbeireden, bis jemand die Übersetzung baut. Es braucht vier Zahlen pro SKU, die das Werk bereits hat, und vier Wochen gemessene Verluste, um sie anzuwenden.

Der Pilot mit festem Umfang macht das auf einer Linie: sechs Wochen, maschinenverifizierte Verluste mit einem Industrie-Sensor und Hub, installiert mit Ihrem Team, die eigene Verkaufspreis- und Margeneingabe des Werks einmalig, und eine Anzeige mit dem Verlust-Pareto in Stunden und in Dollar, der wiedergewinnende Kapazität angegeben als Produktionswert, Deckungsbeitrag und realisierbarer Marge, und die drei wertvollsten Interventionen nach dem, was sie zurückgeben, gerankt. Die Gebühr ist fest und wird vollständig auf ein Erstjahres-Abo angerechnet, wenn Sie ausrollen. Der Pilot läuft auf Fabrico’s Manufacturing Performance Platform (MES, OEE, CMMS & AI), die Maschinendaten, OEE- und Verlustanalyse, Produktionsplanung, SKU-Level-Ausgangswert und Wartung in einem System verbindet, sodass jeder Verlust und jede Wiederherstellung einen Dollarbetrag trägt, den der Controller abstimmen kann.

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