Wycena produkcji na poziomie SKU: dlaczego jeden punkt OEE ma różną wartość dla różnych produktów

Zakład raportuje, że OEE wzrosła o dwa punkty w ostatnim kwartale. CFO pyta, ile to warte.

Szczerą odpowiedzią jest „to zależy, które dwa punkty, na których SKU, w których tygodniach”, i nikt w sali nie potrafi tego powiedzieć. OEE to stosunek. Firma działa na pieniądzach. Tłumaczenie między nimi nigdy nie zostało zbudowane, dlatego programy OEE są finansowane „na wiarę” i ciąte jako koszt, i dlatego kierownik zakładu i CFO mierzą różne rzeczy na tym samym spotkaniu.

Ten artykuł buduje tłumaczenie. Wyjaśnia, dlaczego punkt OEE nie ma stałej wartości, które trzy liczby trzeba trzymać osobno przy wycenie odzyskanej pojemności, co zakład musi dostarczyć, aby to zrobić, i co się zmienia, gdy każda strata na linii ma przypisaną kwotę w dolarach, a nie tylko czas trwania.

Dlaczego punkt OEE nie ma stałej wartości

Punkt OEE nie ma stałej wartości, ponieważ prędkość nominalna, marża i popyt różnią się w zależności od SKU. Jeden punkt OEE to 1% planowanego czasu produkcji, a jego wartość zależy od tych trzech czynników w miksie produktowym linii.

Prędkość nominalna różni się między SKU. Na wielu liniach punkt OEE dla szybkiego formatu to więcej jednostek niż punkt dla wolnego formatu, ponieważ prędkość nominalna linii zmienia się wraz z formatem. Punkt na SKU przy 200 jednostkach na minutę to o 40% więcej jednostek niż punkt przy 140.

Marża różni się między SKU. Z naszego doświadczenia wynika, że marża kontribucyjna na jednostkę często różni się 2-5 razy między formatem premium a formatem o niższej cenie w miksie linii FMCG. Ta sama liczba odzyskanych jednostek jest tyle razy warta więcej na jednym niż na drugim.

Popyt różni się między SKU. Punkt odzyskany na SKU, którego zakład może sprzedać więcej, to marża. Punkt odzyskany na SKU, którego rynek jest już nasycony, to zapas lub czas bezczynności. Ta sama odzyskana godzina ma inną wartość w zależności od tego, co zakład może z nią zrobić w tym kwartale.

Po złożeniu tych trzech zmiennych zakres jest szeroki. Na linii w pokazanym przykładzie jeden punkt OEE to 14 400 jednostek tygodniowo: około $86 000 rocznie przy pełnej marży kontribucyjnej dla formatu value, ponad $220 000 dla formatu premium i nic dla wolumenu, którego zakład nie może sprzedać ani użyć. Zakład, który raportuje „dwa punkty”, podał czas trwania i pozostawił wartość nieznaną.

Trzy liczby, trzymane osobno

Większość biznesplanów OEE nie przechodzi w finansach, ponieważ cytują jedną liczbę i nazywają ją wartością. Istnieją trzy liczby i są one bardzo różnej wielkości.

Wartość produkcji. Odzyskane jednostki pomnożone przez cenę sprzedaży. To wartość wyjścia jako produktu na ciężarówce. To największa z trzech, to tę liczbę zakłady mają tendencję podawać, i to nie jest to, co trafia do rachunku zysków i strat.

Marża kontribucyjna. Odzyskane jednostki pomnożone przez marżę kontribucyjną na jednostkę, gdzie marża kontribucyjna to cena sprzedaży minus zmienny koszt wyprodukowania kolejnej jednostki: materiały, opakowanie, bezpośrednia praca elastyczna, zmienna energia. To nie jest marża brutto, która zawiera koszty stałe, które zakład ponosi niezależnie od tego, czy jednostka jest wyprodukowana, czy nie. To dodatek, jaki każda odzyskana jednostka wnosi do zysku, jeśli zostanie sprzedana.

Marża osiągalna. Marża kontribucyjna zastosowana tylko do odzyskanego wolumenu, którego zakład rzeczywiście może użyć: sprzedać lub zastąpić coś, za co obecnie płaci premię. Odzyskana pojemność, która staje się zapasem, nic nie wnosi, dopóki nie zostanie sprzedana; odzyskana pojemność, która stoi bezczynnie, nic nie wnosi w tym kwartale, choć może mieć wartość opcji. To liczba, którą powinien widzieć zarząd.

Na linii seryjnej, jak pokazuje przykład, trzy liczby to w przybliżeniu $3.9 mln, $1.5 mln i $0.8 mln rocznie. Zakład, który postawi pierwszą liczbę przed CFO, a potem dostarczy trzecią, stracił następne trzy business case’y, mimo że trzeci był rzeczywisty. Podaj wszystkie trzy, oznacz je i pozwól finansom wybrać, w co uwierzą. Uwierzą trzeciemu i uwierzą zakładowi.

Do czego rzeczywiście wykorzystuje się odzyskaną pojemność

Odzyskana pojemność służy do zastąpienia nadgodzin, zwrotu co-packing do wewnątrz, wypełnienia otwartego popytu lub uwolnienia godzin na coś nowego, a część z niej zostaje bezczynna. Linia, która odzyskuje 14 godzin tygodniowo, nie sprzedaje automatycznie 14 godzin produktu. Wartość odzyskanej pojemności to wartość jej najlepszego dostępnego zastosowania, a zastosowania układają się w przewidywalnej kolejności.

1. Zastąpienie nadgodzin. Jeśli zakład pracuje w sobotę, aby nadrobić utracony tygodniowy output, odzyskane godziny w tygodniu wytwarzają ten output po koszcie standardowym, i sobotnia zmiana znika. Wartość to premia za nadgodziny i niższa wydajność weekendowa, którą artykuł o nadgodzinach wycenia na 1.6 do 2 razy godzinę planowaną. Jednostki już były produkowane i sprzedawane; oszczędność jest w ich koszcie.
2. Zastąpienie co-packing. Wolumen obecnie outsourcowany wraca do zakładu. Wartość to marża co-packera i fracht, minus zmienny koszt zakładu.
3. Wypełnienie otwartego popytu. Zamówienia, których zakład nie jest w stanie zrealizować, lub które może zdobyć, są produkowane. Wartość to marża kontribucyjna tych jednostek.
4. Uwolnienie godzin na coś nowego. Wprowadzenie SKU, nowy klient, format, którego linia wcześniej nie mogła pomieścić. Wartość opcji: trudno ją wycenić, jest realna i zasługuje na linię w analizie.
5. Odpoczynek. Odzyskane godziny bez niczego, czym je wypełnić. W tym kwartale warte zero. Uczciwe przypadki zawierają tę linię, bo mówi to zarządowi, że zakład zna różnicę.

Mieszanka zmian na przestrzeni kwartałów. Zakład, który był zmuszony do nadgodzin w Q3, może być ograniczony popytem w Q1, i ta sama odzyskana godzina przechodzi z użycia pierwszego do użycia piątego. Wycena musi być powtórzona z aktualnym obrazem popytu, nie ustalona raz w biznesplanie.

Dane wejściowe, które zakład musi dostarczyć

Cztery liczby na SKU, i większość zakładów już ma wszystkie cztery; po prostu nigdy nie były postawione obok danych o stratach.

• Prędkość nominalna na SKU na linię. Z systemu OEE lub specyfikacji OEM.
• Zmienny koszt produkcji na jednostkę. Z kalkulacji kontrolera, w ERP lub arkuszu kalkulacyjnym. Materiały, opakowania, elastyczna praca, zmienna energia.
• Cena sprzedaży lub cena transferowa na jednostkę. Z zespołu handlowego lub ERP.
• Ograniczenie popytu. Ile więcej każdego SKU zakład mógłby sprzedać, lub za co obecnie płaci, aby produkować gdzie indziej. Ocena komercyjna, odnawiana kwartalnie.

Pierwsze mierzy się na linii. Drugie i trzecie to poranna praca kontrolera, by je wyciągnąć i wpisać, raz na SKU. Czwarte to rozmowa z zespołem handlowym, która i tak powinna się odbywać. Nic z tego nie jest projektem. Powód, dla którego tego nie zrobiono, jest taki, że żaden system tego nie zażądał obok danych OEE.

Przykład

Linia pakująca użyta w tej serii: 120 planowanych godzin tygodniowo, 200 jednostek na minutę nominalnie we wszystkich sześciu formatach, 58% OEE i 12 punktów OEE możliwych do odzyskania bez kapitału, zgodnie z metodą ukrytej pojemności. Jeden punkt to 14 400 jednostek tygodniowo na tej linii.

12 punktów jest przydzielonych do SKU według miejsca, gdzie wystąpiły zmierzone straty. SKU E, format z problemem etykieciarki, ma najwięcej utraconego czasu.

Dwie rzeczy, które tabela pokazuje, a których sama OEE nie pokaże. SKU E ma najwięcej odzyskanych punktów i zajmuje trzecie miejsce w dolarach, ponieważ to format value. SKU D ma najmniej odzyskanych punktów po F i zajmuje pierwsze miejsce, ponieważ to format premium przy około dwa i pół raza większej marży niż E. Zespół CI pracujący Pareto według punktów najpierw naprawia E. Zespół CI pracujący według dolarów naprawia najpierw D, a strata D jest mniejsza i prawdopodobnie łatwiejsza.

Teraz trzy liczby, zannualizowane dla 50 tygodni.

Podział użycia, z pozycji zakładu w tym kwartale. Około połowa odzyskanych godzin zastępuje sobotnią zmianę nadgodzin z artykułu o nadgodzinach: te jednostki już były produkowane i sprzedawane, więc zysk to oszczędność kosztów nadgodzin, około $5,500 tygodniowo. Około jedna trzecia odzyskanego wolumenu wypełnia otwarte zamówienia, głównie dla A i D, warte około $10,200 tygodniowo w marży kontribucyjnej. Reszta, głównie dla E i B, byłaby zapasem i jest wyceniona na zero, dopóki zespół handlowy nie znajdzie dla niej zastosowania.

Trzy liczby dla tych samych dwunastu punktów: $3.9 miliona, $1.5 miliona, $0.8 miliona. Wszystkie trzy są prawdziwe. Tylko trzecia to obietnica, którą zakład powinien złożyć przed zarządem, i jest to obietnica, którą może dotrzymać. Liczby są ilustracyjne; kształt, w którym ranking według dolarów różni się od rankingu według punktów i marża osiągalna to około połowa marży teoretycznej, to to, co widzimy na większości linii z mieszanymi formatami.

Co się zmienia, gdy zakład to wie

Cztery rzeczy się zmieniają: backlog CI się przearanżowuje, harmonogram chroni wartościowe godziny, budżet utrzymania idzie za pieniędzmi, a cel OEE staje się celem w dolarach. Czwarta jest najważniejsza.

Backlog CI się przearanżowuje. Prace idą do strat, które mają największą wartość, nie do tych największych. Na linii seryjnej oznacza to małą stratę SKU D przed dużą SKU E, czego nikt nie wybrałby z Pareto OEE.

Harmonogram chroni wartościowe godziny. Gdy zakład wie, ile jest wart godzina pracy linii przy każdym SKU, pytanie, który produkt dostaje ograniczoną godzinę, ma odpowiedź. To przedmiot artykułu o marży na godzinę liniową.

Budżet utrzymania idzie za pieniędzmi. artykuł o złych aktorach maszyn uszeregował aktywa według utraconego outputu; ocenione według SKU, ranking jeszcze bardziej przesuwa się w stronę aktywów, które zatrzymują się przy formatów o wysokiej marży.

Cel OEE staje się celem w dolarach. Zakład przestaje raportować „w górę o dwa punkty” i zaczyna raportować „margina osiągalna w górę o $X, z czego $Y to zastąpione nadgodziny, a $Z to zrealizowana popyt”. Kierownik zakładu i CFO po raz pierwszy mierzą to samo. To zmiana, która sprawia, że programy OEE są możliwe do sfinansowania i pozostają finansowane.

Jak Fabrico to robi

Moduł wpływu finansowego platformy Fabrico manufacturing performance platform (MES, OEE, CMMS & AI) tłumaczy OEE na pieniądze, trzymając ekonomię SKU i dane o stratach w tym samym systemie i stosując je ciągle, zamiast raz w arkuszu kalkulacyjnym dla business case.

Jednorazowe wprowadzenie na SKU. Kontroler wprowadza cenę sprzedaży i marżę dla każdego SKU, raz; dla decyzji o pojemności to marża kontribucyjna opisana wyżej. To poranna praca z otwartym plikiem kosztów, nie projekt, i może być dopracowana później w miarę zmiany kosztów. Od tego momentu platforma wie, ile warta jest każda jednostka na każdej linii.

Każda strata w dolarach jak i w godzinach. Każde zatrzymanie, przezbrojenie, mikroprzerwa i utrata prędkości rejestrowane przez moduł OEE jest wyceniane według marży SKU działającego w danym momencie. Pareto strat istnieje w jednostkach i dolarach, a wersja w dolarach zwykle ma inną kolejność.

Trzy liczby trzymane osobno. Wartość produkcji, marża kontribucyjna i marża osiągalna są odrębnymi wierszami wszędzie tam, gdzie raportowana jest odzyskana pojemność, więc zakład nigdy nie cytuje jednej i nie dostarcza innej.

Odzyskane godziny wycenione według ich rzeczywistego użycia. Zakład ustawia, jak odzyskana pojemność jest obecnie używana: zastąpione nadgodziny, zwrócony co-packing, zrealizowana popyt, idle, i moduł wycenia każdą odzyskaną godzinę odpowiednio i przeszacowuje ją gdy zmieni się obraz popytu.

Wnioski i harmonogramy uszeregowane według marży osiągalnej. AI generuje insighty akcyjne i ranguje proponowane poprawki według tego, co zwracają w marży osiągalnej, nie według punktów, więc backlog przychodzi w kolejności oczekiwanej przez CFO. Harmonogram ocenia każdy plan w ten sam sposób, co pokazuje kompromisy klastra planowania w dolarach.

Miesięczne zestawienie, które kontroler może uzgodnić. Utracona i odzyskana pojemność według SKU i linii, we wszystkich trzech liczbach, względem wprowadzonych danych ekonomicznych, w formie powiązanej z rachunkami zarządczymi, a nie z panelem OEE.

Moduł wpływu finansowego to ten, który sprawia, że pozostałe cztery elementy są czytelne dla finansów. Bez niego OEE, harmonogramowanie, utrzymanie i insighty są narzędziami operacyjnymi. Z nim są rozmową o rachunku zysków i strat.

Najczęściej zadawane pytania

Ile jest warte jedno OEE? To zależy od SKU. Jeden punkt to 1% planowanego czasu produkcji; jego wartość to jednostki, które ten czas produkuje przy prędkości nominalnej SKU, pomnożone przez marżę kontribucyjną tego SKU, zastosowane do części tych jednostek, które zakład może faktycznie sprzedać lub użyć do zastąpienia kosztu premium. Na linii seryjnej w tym artykule punkt jest wart około $86 000 do $223 000 rocznie przy pełnej marży kontribucyjnej, w zależności od formatu, i zero dla wolumenu, którego zakład nie może użyć.

Jak obliczyć koszt przestoju? Utracone minuty pomnożone przez prędkość nominalną SKU pracującego wówczas dają utracone jednostki; utracone jednostki pomnożone przez marżę kontribucyjną tego SKU dają utracony marż, jeśli jednostki zostałyby sprzedane. Gdy zakład nadrabia produkcję nadgodzinami lub co-packingiem, kosztem przestoju jest premia zapłacona za jej odzyskanie.

Jaka jest różnica między wartością produkcji a marżą kontribucyjną? Wartość produkcji to odzyskane jednostki po cenie sprzedaży, wartość wyjścia jako produktu. Marża kontribucyjna to odzyskane jednostki po cenie sprzedaży minus koszt zmienny, to co każda jednostka dodaje do zysku, jeśli zostanie sprzedana. Marża osiągalna stosuje marżę kontribucyjną tylko do wolumenu, którego zakład może faktycznie użyć. Business case'y powinny podawać wszystkie trzy.

Czy cele OEE powinny być ustalane w dolarach? Tak, obok wskaźnika. Cel w dolarach w marży osiągalnej uzgadnia kierownika zakładu i CFO co do jednej liczby, priorytetyzuje straty, które mają największy wpływ finansowy, zamiast największych pod względem czasu, i sprawia, że program jest finansowalny na tej samej podstawie, co każda inna inwestycja.

Jak wycenić odzyskaną pojemność, której nie możesz sprzedać? Według jej najlepszej dostępnej alternatywnej użyteczności: zastąpione nadgodziny, zwrócony co-packing lub godziny uwolnione dla nowego SKU. Jeśli nie ma obecnego użycia, wyceń ją na zero w tym kwartale i zanotuj wartość opcji. Włączenie zera sprawia, że reszta przypadku jest wiarygodna.

Postaw ekonomię swoich SKU obok strat

Jeśli zakład raportuje OEE w punktach, a CFO myśli w dolarach, oboje będą dalej mówić obok siebie, dopóki ktoś nie zbuduje tłumaczenia. Potrzeba czterech liczb na SKU, które zakład już ma, i czterech tygodni zmierzonych strat, aby je zastosować.

Pilot o stałym zakresie robi to na jednej linii: sześć tygodni, straty zweryfikowane maszynowo z zainstalowanym czujnikiem przemysłowym i hubem z waszym zespołem, sprzedażowa cena i marża na SKU zakładu wprowadzone raz, oraz odczyt z Pareto strat w godzinach i w dolarach, odzyskana pojemność podana jako wartość produkcji, marża kontribucyjna i marża osiągalna, oraz trzy interwencje o najwyższej wartości uszeregowane według zwrotu. Opłata jest stała i zostanie w pełni zaksięgowana przeciwko pierwszorocznemu abonamentowi, jeśli wdrożycie. Pilot działa na platformie Fabrico do zarządzania wydajnością produkcji (MES, OEE, CMMS & AI), która łączy dane maszynowe, OEE i analizę strat, planowanie produkcji, wartość produkcji na poziomie SKU i utrzymanie w jednym systemie, tak że każda strata i każde odzyskanie niosą wartość w dolarach, którą controller może uzgodnić.

Book a demo or start with the OEE calculator for a first estimate of your line’s recoverable points.