Проблемни машини - намиране на 20% от активите, които причиняват 80% от загубеното производство

Всеки завод има списък с машини, за които всички се оплакват. Капачковачката на линия 2. Старата пълначка. Палетизаторът, който никой не иска на смяната си.

Списъкът обикновено е погрешен.

Той е съставен от аварии: машините, които спират драматично, идва повикване за поддръжка и се добавя код за причина, и се обсъждат на сутрешния брифинг. Това са шумните машини. Скъпите машини, тези, които тихо отнемат няколко процента от производството всеки шиф и никога не се развалят, не са в него, защото никой не ги възприема като проблем. А класирането е по минути престой, което не е същото като загубено производство, а загубеното производство не е същото като загуба на пари.

Тази статия е за заместване на народния списък с измерен такъв. Тя взема данни за спирания на ниво станция, свързва ги с историята на поддръжката и произвежда две неща: класиран списък на активите, действително отговорни за повечето загубено производство, и матрица с четири квадранта, която казва на ръководителя на завода и на мениджъра поддръжка какво да правят с всеки от тях.

Какво е „лош участник”

Лош участник е актив, чиите загуби са в несъразмерие с неговия дял от линията. Не най-старият агрегат, не този с най-много заявки за работа, не този, който поддръжката не харесва: а този, който премахва най-много продукция на седмица спрямо всичко около него.

Парето тук действа жестоко. В много-линейни заводи, които сме измервали, 15 до 20% от машините представляват 70 до 80% от загубеното производство. Останалите са шум. Тази концентрация е възможността: заводът не трябва да подобрява шестдесет машини, трябва да подобри десет и трябва да знае кои са тези десет.

Дефиницията трябва да бъде по загубено производство, не по минути престой. Следващият раздел е за това защо това разграничава дали списъкът е полезен.

Три начина за класиране и само един е правилен

Минутите престой. Това е, което дава системата за поддръжка: регистрирани часове на спирания на актив. Това е основата на всеки народен списък и е погрешно по проста причина. Един час престой на машина с акумулаторна маса зад нея може да не струва нищо на линията; буферът поема удара. Един час престой на тясното място (bottleneck) струва на целия ред един час. Минутите престой третират тези случаи еднакво.

Загубено производство. Минутите престой, претеглени с това дали изходът на линията всъщност е паднал, докато машината е била спряна. Това е правилната основа за намиране на лошите участници и изисква две неща, които системата за поддръжка няма: данни за спирания на ниво станция и броене на линията в същите моменти. Машина с четири часа спирания и без ефект върху продукцията не е лош участник. Машина с деветдесет минути спирания, които всяко едно оголват пълначката, е.

Загубена стойност. Загубеното производство, претеглено според SKU, който работи по това време. Спиране по време на формат с висока маржовост струва повече от същото спиране при нискомаржов формат. Това е правилната база за решаване къде да се инвестира, и тя превръща списъка за поддръжка в разговор с финансовия отдел.

Повечето заводи класират по първата основа, защото е единственото, което техните системи могат да произведат. Разликата между първото и второто е мястото, където народният списък се проваля.

Защо интуитивният списък е грешен

Интуитивният списък е грешен, защото класира машините по това, което хората помнят, а не по продукцията, която всяка от тях губи. Четири пристрастия, и всеки завод има всички тях.

Шумни срещу скъпи. Авария, която спира линията за два часа веднъж месечно, се запомня, кодира и обсъжда. Пълнач, който спира за двадесет секунди на всеки три минути, се оправя от операторa и се забравя. Вторият губи повече продукция. Статията за микроспрявания обяснява защо вторият вид е невидим; тук точката е, че той никога не излиза в списъка.

Актуалност. Машината, която се е повредила миналата седмица, е в горната част на ума на всички и следователно в горната част на списъка. Машината, която е губила 3% от продукцията всяка седмица в продължение на година, е никъде, защото нищо относно нея никога не е било събитие.

Машината, която поддръжката мрази. Някои активи са мъчни за обслужване: неудобен достъп, лоша документация, доставчик, който не отговаря. Те генерират оплаквания и дълги наряди и се запомнят като лоши участници, независимо дали струват нещо на линията или не.

Пастта на необезпечената точка (non-bottleneck trap). „Най-лошата“ машина на много линии седи пред буфер. Нейните спирания се поемат, а реалната цена се появява на тесното място надолу по течението, който изглежда „огладнял“ и не получава обвинение. Ако спиранията не се приписват на машината, която ги е причинила, вместо на тази, която ги е показала, тесното място изглежда добре, а горната машина изглежда по-лоша, отколкото е, или обратното.

Нито едно от тези пристрастия не е глупаво. Това е как изглежда едно класиране, когато е построено от памет и наряди вместо от данни за продукцията.

Създаване на измерения списък

Пет стъпки. Първите три са данни за OEE; четвъртата е данни за поддръжката; петата е свързването.

1. Запишете спиранията на ниво станция за 8 до 12 седмици. Верифицирани от машината, от PLC или сензор на всяка станция, достатъчно дълго, за да се появи всеки SKU и всеки екип няколко пъти. Данните на ниво линия не могат да направят това: те казват, че линията е спряла, а не коя машина я е спряла.
2. Припишете всяко спиране на машината, която го е причинила. Когато пълначът показва „спряно“, защото капачковачката надолу по потока е спряла и пълначът е блокиран, спирането принадлежи на капачковачката. Когато етикетачът е огладнял, защото пълначът е спрял, спирането принадлежи на пълнача. Логиката за приписване в статията за огладняване и блокиране прави това; без нея списъкът е списък от симптоми.
3. Претеглете всяко спиране според ефекта му върху изхода на линията. Броят в края на линията падна ли, докато тази машина беше спряна? Ако не, спирането не е струвало нищо този път. Обобщете претеглените загуби на машина. Това е загубено производство и то е основата за класирането.
4. Изтеглете историята на поддръжката за същите активи. Наряди, средно време между неизправности, средно време за ремонт, съответствие с превантивната поддръжка, разходи за части, човеко-часове. Това е, което държи CMMS и то е втората ос на матрицата.
5. Свържете и класирайте. Всяка машина получава число за загубено производство и число за разходи по поддръжката. Класирайте по загубено производство; Парето излиза от само себе си, а матрицата в следващия раздел е разсейване на същите две числа.

Едно предварително условие, и то е това, което спира повечето заводи. Стъпка пет работи само ако системата за OEE и системата за поддръжка се отнасят към една и съща машина с едно и също име. В заводи, където станциите са настроени от екипа по експлоатация и активите от екипа по поддръжка, в различни години, обикновено не е така. В един от заводите първият опит за свързване съвпадна приблизително с три четвърти от активите на един обект и изобщо не можа да се направи на друг, защото конвенциите за именуване нямат нищо общо. Самото съвпадение е първата доставяема част, не детайл, и струва да се каже това в плана на проекта. Заводът, който оправи именуването веднъж, е решил проблем, който иначе ще блокира всяко междусистемно анализиране, което някога ще опитат.

Матрицата на проблемните машини

Поставете всяка машина по две оси: загубено производство от данните OEE и разходи за поддръжка от CMMS. Появяват се четири квадранта и всеки има различен правилен отговор. Това е графиката, която ръководителят на завода и мениджърът поддръжка най-накрая могат да прочетат заедно, защото използва техните две числа.

Долният-десен квадрант е този, който заводите забравят. Бюджетите за поддръжка рядко се режат от активи, които работят добре, затова пари стоят на машини, които биха работили еднакво добре с половината внимание, докато горният-ляв квадрант гладува. Преместването на разходи от долния-десен към горния-ляв, след като прегледът на PM потвърди, че е безопасно, обикновено е най-евтиното увеличаване на капацитета в списъка и е невидимо без матрицата.

Какво да направите с първите пет

Вземете петте машини в горната част на класацията по загубено производство. За всяка от тях данните вече би трябвало да стеснят причината; работата е да се действа по нея.

Определете коренните причини за трите най-чести причини за спирания. Не всички причини за спирания на машината, а трите най-чести. Те обикновено носят повечето от загубата и обикновено са по-малко на брой, отколкото заводът очаква.

Проверете PM спрямо режимите на повреда. Повечето графици за превантивна поддръжка са написани от ръководството на OEM и никога не са сравнявани с това, което всъщност се чупи. Ако данните показват, че машината спира заради сензорни грешки, а PM е за смазване, PM е добре изпълнен и безполезен. Пренапишете задачите спрямо причините за спирания.

Добавете мониторинг на състоянието, където моделът е износване. Честота на спирания, която се покачва постоянно между интервенциите, е износващ компонент. Мониторирайте състоянието и интервенирайте преди спирането, а не по календар.

Изградете случая за ъпгрейд върху загубената стойност. За машината, която е структурно твърде бавна или ненадеждна, това е моментът, в който аргументът за капиталови разходи най-накрая се прави с данни: загубена стойност на година срещу разхода за ъпгрейд. Това е много по-малко и по-целенасочено искане от нова линия.

Или го приемете и го буферирайте. Някои лоши участници е по-евтино да се търпят. Ако малка акумулационна маса премахва ефекта върху тесното място, това може да е цялото решение.

Преизмерете след 90 дни. Парето трябва да е променило формата си: първите пет трябва да са спаднали, и трябва да се появи нова петорка с по-малки загуби. Ако същите пет все още са там, действията не са адресирали причината, и данните ще кажат кои са тя.

Работещ пример

Вземете шестлинейния завод, използван в тази серия, около шестдесет машини общо. Десет седмици данни на ниво станция, приписани и претеглени, произведоха Парето, в което единадесет машини носеха 76% от загубеното производство. Другите 49 споделяха останалата четвърт.

Петте най-горни, със съответните им позиции в матрицата:

Капачковачката на линия 2, машината, която всички биха посочили първо, беше класирана девета. Тя се разваляше драматично около веднъж месечно и зад нея имаше голяма акумулационна маса, така че повечето от нейните времена на престой никога не достигаха брояча на линията. Тя остана в плана за поддръжка и излезе от списъка с приоритети.

На 90 дни първите пет бяха намалели до комбинирани 31% от загубеното производство спрямо 53%, и Парето имаше нов, по-плосък връх. Числата са илюстративни, но формата е това, което виждаме: хронична машина, която никой не вини, на върха; споделен долупоточен актив, който е изглеждал невинен; и известен лош участник, който предимно е бил шумен.

Бюджетният разговор, който това позволява

Бюджетите за поддръжка обикновено се разпределят по възраст на актива, OEM-график и миналогодишни разходи. Нито едно от тези не е загубено производство. Резултатът е план, който харчи равномерно по машини, които губят много различни количества капацитет.

Списъкът на проблемните машини преразпределя по загубена стойност: повече за петорката, по-малко за четиридесетте, като долният-десен квадрант на матрицата финансира преместването. Той също дава на мениджъра поддръжка аргумента, който рядко е могъл да даде на финансите: тази инвестиция в тази машина връща толкова продукция, измерено, с 90-дневна преоценка. Поддръжката спира да бъде ред с разходи, който се реже всяка година, и става инвестиция в капацитет с възвръщаемост, каквато винаги е била.

Защо един CMMS не може да произведе този списък и как го прави Fabrico

Традиционно CMMS не може да произведе този списък, защото е система за запис на събития по поддръжката, а не за продукция. Тя знае всеки наряд, всяка издадена част и всеки час труд. Може да класира машините по брой наряди, по минути престой и по разходи за поддръжка. Това, което не може да знае, е колко от това е струвало на линията в продукция, защото никога не е виждала брояча на линията. Списъкът по минути престой е най-доброто, което CMMS може да направи, и първата половина на тази статия е за това защо този списък е грешен.

Платформата за производителност на Fabrico (MES, OEE, CMMS & AI) е изградена с OEE, поддръжка, планиране на производството и стойност на продукцията на ниво SKU в една система, върху един модел на актив, и анализът на лошите участници е мястото, където това дава резултат. Всяка част добавя елемент, който един CMMS няма.

Един актив, две истории. Станцията, която модулът за OEE измерва, е активът, за който модулът за поддръжка се грижи. Няма съвпадение за изпълнение, защото няма две системи за свързване. Проблемът с именуването, който блокира повечето заводи на стъпка пет, не възниква, и където заводът идва със съществуващ CMMS, съвпадението се прави веднъж, по време на внедряването, а не от всеки анализатор по-късно.

Загубено производство, не минути престой. Спиранията се улавят на ниво станция от сензор, PLC сигнал или компютърно виждане, и екипът може да ги припише на машината, която ги е причинила, и да претегли ефекта им върху изхода на линията. Класирането по подразбиране е на правилната основа. Машина с часове „погълнато“ време на престой не се показва на върха; палетизаторът, който тихо блокира три линии, се появява.

Загубена стойност, с използване на собствената икономика на SKU на завода. С въведена продажна цена и марж за всяко SKU, загубеното производство на всяка машина се оценява по маржа на това, което е работило при спирането. Парето и матрицата се чертаят в долари, както и в часове, което е версията, която финансите ще прочетат.

Графикът знае на кои машини да се разчита. Това е частта, която превръща списъка в поведение на работния под. Модулът за планиране на производството планира спрямо представянето, което всяка линия е показала, а не спрямо номиналните стойности, така че известен лош участник е планиран според действителния си изход, а не според стандарта. Той маршрутизира високомаржовите SKU към надеждните линии и по-приглушените към линията с хроничния case packer. Поставя PM прозореца за лош участник в плана като блок, вместо да го открива като изненада. И когато все пак лошият участник спре, двигателят за презасяване пренарежда засегнатите поръчки към другите линии за минути, като модулът за финансово въздействие показва колко струва беше спирането и какво възстановява пренареждането. Решението за поддръжка, решението за планиране и финансовото последствие са едно и също събитие, видяно от три страни.

Матрицата като постоянно виждане, не като проект. Загубеното производство от страната на OEE и разходът от страната на поддръжката са двете оси на диаграма, която се обновява с данните. Квадрантът, в който една машина седи този месец, е видим без никой да експортира електронна таблица.

AI инсайти, които класират поправката, не само машината. Действителните инсайти на платформата не спират на „case packer на линия 3 е лош участник“. Те предлагат интервенцията, към която сочи моделът на спиранията, независимо дали това е PM задача пренаписана спрямо реалните режими на повреда, замяна на част за формат, условен мониторинг или оперативна корекция, и класират предложенията за целия завод по възстановима стойност. Заводът решава; системата предлага и след това измерва дали Парето се е поместило.

Поправката става наряд в същата система. Когато действието е поддръжка, то се повдига като наряд срещу същия актив, с приложено доказателство за загубено производство, и спазването на PM за този актив се проследява обратно спрямо скоростта на спирания. Кръгът се затваря без прехвърляне между инструменти.

Разликата от CMMS не е в по-добра система за поддръжка. Разликата е, че поддръжката, планирането и стойността са модули на една платформа, чиято единица на отчет е производственият изход, така че лош участник е едновременно приоритет за поддръжка, ограничение за планирането и ред в П&Л, и заводът може да действа по всичките три без да съгласува три системи.

Често задавани въпроси

Какво е анализ на лоши участници в производството? Класиране на оборудване по загубата на продукция, която причинява на линията, вместо по минути престой или брой наряди, и след това сортиране на тези активи по разходи за поддръжка, за да се реши кои се нуждаят от анализ на коренните причини, кои от друг вид внимание и кои да се оставят на мира.

Колко машини обикновено са лоши участници? В много-линейни заводи обикновено 15 до 20% от машините носят 70 до 80% от загубеното производство. В завод с шестдесет машини това са десет до дванадесет актива.

Трябва ли да класирам машините по престой или по загубено производство? По загубено производство. Минутите престой на машина с буфер зад нея може да не струват нищо на линията, докато по-кратко спиране на тясното място струва на цялата линия. Минутите престой са това, което CMMS може да произведе; загубеното производство изисква данни за спирания на ниво станция, свързани с броячa на линията.

Колко често трябва да се обновява списъкът на лошите участници? Преизмерете след 90 дни след действията по първите пет, а след това тримесечно. Ако същите машини все още са на върха, действията неса адресирали причината.

Лош участник е проблем на поддръжката или на операциите? Матрицата отговаря на това за всяка машина. Високо загубено производство с високи разходи за поддръжка е проблем на поддръжката. Високо загубено производство с ниски разходи за поддръжка обикновено е въпрос на експлоатация: настройки, материал, части за формат или навици на операторите. Грешката е да се предполага, че всички лоши участници принадлежат на поддръжката.

Намерете истинската си петорка

Ако списъкът на завода с проблемни машини е съставен от аварии и памет, струва да се тества спрямо данните за продукцията. Тестът е евтин и резултатът обикновено е различен списък.

Фиксирано-обхватният пилот го прави на една линия: шест седмици, улавяне на спирания на ниво станция с инсталиран индустриален сензор и хъб с вашия екип, спиранията приписани на машината, която ги е причинила и претеглени по ефекта върху изхода, и четене с класацията на собствените на линията лоши участници и трите най-скъпи интервенции. Когато заводът има история на поддръжката за същите активи, матрицата също е в отчитането. Таксата е фиксирана и се кредитира изцяло срещу първогодишен абонамент, ако разширите. Пилотът работи на платформата за производителност на Fabrico (MES, OEE, CMMS & AI), която свързва машинните данни, OEE и анализа на загубите, планирането на производството, стойността на продукцията на ниво SKU и поддръжката в една система, така че списъкът на лошите участници остава актуален, докато поправките се прилагат.

Поискайте демонстрация или прочетете как модулът за поддръжка споделя един модел на актив с OEE.