Искате OEE директно от машините — без ръчно въвеждане?
Вижте на живоПовечето проблеми с планирането на поддръжката в производството водят до една структурна празнина.
Графикът за поддръжка и производственият график се изграждат независимо, в различни системи, от различни хора, без видимост към изискванията на другата страна.
Плановикът на производството, който подготвя графика за следващата седмица, записва Машина 4 на пълна мощност във вторник и сряда въз основа на ангажиментите към клиентите.
Екипът по поддръжката планира четири часов ПМ (планирана профилактична поддръжка) на Машина 4 за вторник сутринта въз основа на календара за ПМ.
Никой не сравнява тези два графика преди вторник сутринта.
Екипът по поддръжката пристига, за да извърши ПМ.
Ръководителят на производство ги информира, че Машина 4 е необходима за изпълнение на клиентска доставка.
ПМ е отложен.
Този сценарий се повтаря десетки пъти месечно в типично производствено съоръжение.
Кумулативният ефект е степен на изпълнение на ПМ хронично под 80%, нарастваща честота на непланирани повреди поради влошаване на състоянието на активите при отлагане на ПМ, и екип по поддръжката, който е научил да третира графика за ПМ като целево (аспирационно), а не като оперативно средство.
Неуспехът в планирането не се дължи на лоши намерения от нито една страна.
Той се причинява от липсата на споделена информационна среда, в която изискванията за поддръжка и ангажиментите на производството са видими и за двете функции преди което и да е да бъде потвърдено.
Преди да се проектира каквото и да е подобрително вмешателство за планиране, установете точна картина на текущото качество на планиране.
Три показателя дефинират базовата линия.
Степен на изпълнение на графика
Процентът на планираните наряди, завършени в рамките на планирания им период.
Изчислете това за последните 90 дни като сравните графика за поддръжка с действителните дати на завършване в CMMS.
Степен на изпълнение под 70% указва структурни проблеми в планирането.
Степен между 70% и 85% показва средно качество на планиране с конкретни възможности за подобрение.
Степен над 85% показва добре функциониращо планиране, което изисква поддръжка, а не преработка.
Разпределение на основните причини за отлагане
За всеки ПМ или планиран наряд, който не е бил завършен в рамките на планирания прозорец, запишете конкретната причина за отлагане.
Активът е в производство, когато пристигне екипът за поддръжка.
Части не са налични, когато прозорецът е започнал.
Техникът не е наличен за планираната специалност.
Оценката на продължителността е значително подценена.
Нарядът не е напълно планиран при пускането му в графика.
Разпределението на причините за отлагане между тези категории разкрива кой подобрителен лост ще има най-голямо въздействие за конкретното съоръжение.
Точност на оценката на продължителността
Сравнете оценената продължителност на затворени наряди с действително записаното трудово време.
Средна точност на оценките под 80% означава, че системата за планиране резервира прозорци, които систематично са неправилни по дължина, което произвежда последователни провали в графика, когато превишаващите работи изяждат прозорците, отредени за последващи задачи.
Лост 1: Направете времевите прозорци за поддръжка видими в производствения график
Това е най-ефективната мярка за подобрение на планирането, достъпна за повечето производствени предприятия, и тази, която адресира описаната структурна празнина.
Когато времевите прозорци за поддръжка са видими за плановиците на производството преди да бъдат направени производствените ангажименти, конфликтите в планирането се превръщат от изненади на производствения етаж в теми за обсъждане на планиращи срещи.
Съществуват три подхода за внедряване в зависимост от сложността на средата за планиране.
Най-простият подход е седмична среща за съгласуване между производство и поддръжка, на която предстоящите прозорци за ПМ се преглеждат заедно с черновия производствен график преди той да бъде окончателно потвърден. Всички конфликти се разрешават на срещата, а не на производствения етаж. Този подход не изисква технологична инвестиция и може да бъде внедрен за една седмица.
По-интегрираният подход използва споделена платформа за планиране или електронна таблица, която показва както производствените поръчки, така и прозорците за поддръжка в един и същ изглед. Плановиците на производството могат да видят изискванията за поддръжка преди да резервират машинен капацитет. Споделеният документ се обновява от двете функции и се преглежда съвместно на седмичната среща.
Най-интегрираният подход използва CMMS или инструмент за производствено планиране с дъска за планиране, която показва прозорците за поддръжка заедно с производствените поръчки в една цифрова среда. Когато плановикът на производството се опитва да резервира актив на пълна мощност по време на планиран ПМ прозорец, конфликтът е видим преди резервирането да бъде потвърдено.
Всеки от тези три подхода води до значително подобрение в степента на изпълнение на графика. Изборът между тях зависи от съществуващата технологична среда и сложността на планирането в организацията.
Лост 2: Подобрете пълнотата на планирането на нарядите преди пускане в график
Наряд, пуснат в опашката за планиране без потвърден списък с части, без точна оценка на продължителността и без потвърдена наличност на техник с необходимата специалност, е риск за планирането, а не планирано събитие.
При изпълнение липсващите части водят до пътуване до склада, което удължава действителната продължителност извън планирания прозорец. Липсата на оценка на продължителността означава, че прозорецът е бил неправилно оразмерен. Липсата на потвърждение за наличност на техник означава разминаване между назначаването и действителната наличност.
Подобрението в планирането е контрола за пълнота на планирането.
Преди всеки наряд да влезе в опашката за планиране, той трябва да премине минимална проверка за пълнота: списък с части, потвърден спрямо наличностите в склада; продължителност, оценена въз основа на исторически данни; посочени изискуеми професионални умения (специалност); и документирани изисквания за достъп или разрешения.
Наряди, които не преминават тази проверка, се връщат към функцията за планиране за довършване, преди да бъдат приети в опашката за планиране.
Този контрол е неудобен в началото, защото разкрива до каква степен непланирани наряди са влизали в опашката за планиране. С времето той е трансформиращ, защото произвежда опашка за планиране, която съдържа само изпълними задачи, вместо смес от изпълними и неизпълними наряди.
Лост 3: Калибрирайте оценките на продължителността от исторически данни
Планирането на поддръжката, което използва оптимистични или теоретично изведени оценки на продължителността, постоянно произвежда графици, в които действителното време за изпълнение надвишава планираното.
Когато планиран ПМ от два часа постоянно отнема на практика три и половина часа, всеки наряд, планиран след него в същия работен ден на същия техник, се компресира или отлага, защото разпределеният прозорец е бил грешен от самото начало.
Калибрирането на продължителностите е процесът на сравняване на оценената продължителност на наряда с действителното записано трудово време на затворени наряди от същия тип.
За всеки повтарящ се тип задача за поддръжка изчислете средната действителна продължителност от последните 12 месеца затворени наряди.
Заменете теоретичната оценка в шаблона на задачата за ПМ с исторически наблюдаваната средна стойност, плюс фактор на буфер, подходящ за променливостта в действителните продължителности за този тип задача.
Задача с голяма променливост, при която действителните продължителности варират от един до четири часа в зависимост от това, какво е открито по време на инспекция, изисква по-голям буфер от рутина за смазване с ниска променливост, при която действителната продължителност е постоянно в рамките на 10 минути от оценката.
Това калибриране превръща системата за планиране от генератор на пожелателно мислене в точен инструмент за планиране на капацитета.
Лост 4: Изградете планирането около потвърдената наличност на техниците
График за поддръжка, който назначава работа на техници без потвърждение на тяхната наличност за конкретната смяна и специалност в планирания прозорец, произвежда провали в планирането, когато назначените техници са в отпуск, на друга задача или не разполагат с необходимата специализация.
Планирането с потвърдена наличност изисква от планиращия поддръжката да провери три неща преди да финализира всяко назначение на наряд.
Техникът има необходимата квалификация за изпълнение на задачата.
Техникът е планиран да работи в смяната, в която попада прозорецът за поддръжка.
Техникът няма вече планиран пълен ден работа, който би направил допълнителното назначение постижимо.
Тази стъпка за потвърждение забавя началния процес на планиране в сравнение с назначаването на наряди без проверка на наличността. Тя премахва откритите в деня на изпълнение неприемливи отсъствия, които водят до неочаквани отлагания на прозорците.
Лост 5: Използвайте подвижен седмичен хоризонт за планиране с фиксиран близкосрочен прозорец
Планирането на поддръжката, което планира твърде далеч напред с подробно съдържание, произвежда графици, които са надминати от събития преди изпълнението.
Активът се повреди непланирано. Техникът е в болнични. Клиентската поръчка променя производствения график. Всяко събитие, което променя реалността на производствения етаж между момента, в който графикът е изграден, и момента, в който работата трябва да бъде изпълнена, създава конфликт, който графикът не може да поеме, защото е бил изграден на базата на реалност, която вече не съществува.
Планирането, което планира твърде кратък хоризонт, води до конфликт за ресурси, които не могат да бъдат разрешени навреме, и до работи с дълъг предварителен срок, които не се идентифицират рано за набавяне на части.
Оптималният подход за планиране използва подвижен хоризонт с диференцирана дълбочина на планиране.
Фиксиран прозорец от три до пет дни покрива работа, която е напълно планирана, потвърдена и готова за изпълнение. Промени в този прозорец изискват изрично разрешение, тъй като разходите от последноминутни нарушения са най-високи за непосредствената работа.
Планиращ прозорец от десет до четиринадесет дни покрива работа, която се планира, като оценките за продължителност и разпределенията на ресурсите се потвърждават постепенно с приближаването към фиксирания прозорец.
Прозорец за осведоменост от четири до шест седмици покрива наряди за ПМ, които се приближават до крайните си срокове и ще трябва да бъдат включени в плановия прозорец в следващите седмици, с ранна идентификация на евентуални части с дълъг срок за доставка.
Тази структура на хоризонта дава на функцията за планиране достатъчна напред видимост, за да предотврати изненади, като същевременно поддържа гъвкавост за адаптация към промени в производствената среда без каскадни провали в графика.
Ефективното планиране на поддръжката следва структуриран седмичен процес, който произвежда изпълним график за идната седмица, като поддържа видимост за следващите три седмици.
Понеделник: Преглед на графика и идентификация на ограничения
Прегледайте степента на изпълнение на графика за предходната седмица. За всеки отложен или незавършен наряд запишете конкретната причина за отлагане в CMMS.
Идентифицирайте всякакви ограничения за предстоящата седмица. Отпуски на техници, спирания на производство, планирани големи поддръжки или мобилизации на изпълнители, които влияят на наличния капацитет за поддръжка.
Потвърдете, че всички наряди, планирани за изпълнение през тази седмица, са преминали проверката за пълнота на планирането.
Вторник до сряда: Разработване на графика
Създайте детайлен график за следващата седмица, използвайки потвърдения наличен капацитет и напълно планирани наряди.
Проверете дали няма конфликти между прозорците за поддръжка и производствения график за следващата седмица.
Разрешете всички конфликти, идентифицирани по време на проверката, като координирате с екипа за планиране на производството.
Актуализирайте подвижния планов прозорец за седмици две до четири с възникващи дати на падеж за ПМ и нови наряди.
Четвъртък: Координация между производственото и поддръжното планиране
Прегледайте графика за поддръжка за следващата седмица с екипа за планиране на производството.
Потвърдете, че всички прозорци за поддръжка са включени в финализирания производствен план.
Идентифицирайте и разрешете всички останали конфликти преди производственият график да бъде заключен за следващата седмица.
Потвърдете мобилизациите на изпълнители, заявленията за разрешения и всяка друга външна координация, необходима за планираната работа през следващата седмица.
Петък: Публикуване на графика и потвърждение на подготовката
Публикувайте финализирания график на екипа по поддръжката за идната седмица.
Потвърдете, че всички части, подготвени за планираната работа следващата седмица, са физически налични на местата си в склада.
Актуализирайте CMMS с потвърдените назначения в графика, така че нарядите да бъдат подредени в правилната последователност за всеки техник.
Четири показателя следят напредъка на подобрението в планирането и трябва да се преглеждат месечно.
Степен на изпълнение на графика по основни причини за отлагане
Общата степен на изпълнение на графика ви казва колко добре се изпълнява графикът.
Разбивката по основни причини за отлагане ви казва кой конкретен лост за подобрение да задействате следващ.
Съоръжение, при което 60% от отлаганията са причинени от конфликти в производственото планиране, трябва да инвестира в Лост 1.
Съоръжение, при което 55% от отлаганията са причинени от неправилни оценки на продължителността, трябва да инвестира в Лост 3.
Разбивката по основни причини прави инвестицията за подобрение конкретна, а не обща.
Тенденция на съотношението планирани към реактивни
Работещо подобрение в планирането произвежда нарастващо съотношение планирани към реактивни с течение на времето.
С подобряване на съответствието с ПМ чрез по-добро планиране, по-малко активи достигат функционална повреда между ПМ, по-малко реактивни корективни ремонти са необходими и повече капацитет за поддръжка е на разположение за планирана работа.
Съотношение планирани към реактивни, което не се подобрява въпреки очевидни подобрения в процеса на планиране, показва, че нещо друго, различно от качеството на планирането, ограничава прехода.
Тенденция в точността на оценките на продължителността
Проследяването на средното съотношение на действителна към оценена продължителност на нарядите във времето показва дали усилията за калибриране на продължителностите подобряват точността на планирането.
Съоръжение, започващо със средно съотношение действителна/оценена = 1,4 (т.е. действителните продължителности са средно 40% по-дълги от оценените), трябва да вижда това съотношение да се доближава до 1,1 в рамките на шест месеца след изпълнение на калибриране на продължителностите от исторически данни.
Процент на изпълнение на ПМ по нива на критичност на активите
Общият процент на изпълнение на ПМ е полезен сумарен показател.
Разбивката на изпълнението на ПМ по нива на критичност на активите показва дали подобрението достига активите, на които това има най-голямо значение.
Съоръжение, което постига 90% изпълнение на ПМ за активи от Ниво 3 и 68% за активи от Ниво 1, има проблем с приоритизацията в планирането, както и с качеството на планирането.
Активите от Ниво 1 трябва да имат най-висок процент на изпълнение на ПМ, не най-ниския.
Подобрението в планирането не изисква сложна технология.
Най-въздействащото подобрение в планирането, достъпно за повечето производствени обекти, да направите прозорците за поддръжка видими за плановиците на производството преди производствените ангажименти да бъдат потвърдени, може да се внедри със споделена електронна таблица и седмична среща.
Технологията ускорява и мащабира подобренията в планирането, но не е предпоставка.
Действително полезни технологични възможности за планиране на поддръжката:
CMMS с дъска за планиране, която показва наряди за поддръжка и производствени поръчки в един и същ изглед. Това прави идентифицирането на конфликти автоматично, вместо да изисква ръчно припокриване между два отделни графика.
Мобилно отчитане на приключване на наряд, което произвежда точни данни за действителната продължителност на машината веднага след приключване. Това е източникът на данни за калибриране на продължителностите. Без него калибрирането разчита на ретроспективни оценки, а не на точно маркирани времеви записи за действителни продължителности.
Автоматизирано генериране на наряди за ПМ, което създава наряди при правилната календарна или базирана на използване точка за задействане и ги поставя в опашката за планиране. Това елиминира ръчния мениджмънт на календара за ПМ, който води до пропуснати задействания в съоръжения без CMMS или с частично прилагане на CMMS.
Технологични възможности, които са по избор за подобрението на планирането:
Разширени алгоритми за оптимизация на графиците. Полезни в мащаб в сложни мултисайт, мултитрейд, мултисмяна среди. Дават ограничена добавена стойност пред структурирано ръчно планиране в по-малки съоръжения.
Интегрирана свързаност ERP–CMMS за планиране. Полезна, когато ERP производствените поръчки диктуват ограниченията за планиране. Дава ограничена добавена стойност, когато производственото планиране се управлява неформално без ERP интеграция.
Каква е реалистичната цел за подобрение на степента на изпълнение на графика за 12-месечна програма?
Производствено съоръжение, започващо със степен на изпълнение на графика от 60% и внедряващо всичките пет подобрителни лоста с реална управленска ангажираност, може реалистично да цели над 80% степен на изпълнение в рамките на 12 месеца.
Подобрението обикновено не е линейно. Първият лост, правенето на прозорците за поддръжка видими в производствения график, произвежда най-голямото еднократно подобрение и често може да бъде измерен в рамките на четири до шест седмици след внедряване.
Последващите лостове произвеждат по-малки инкрементални подобрения, които се натрупват през следващите месеци.
Колко време отнема седмичният процес на планиране, за да бъде ефективно проведен?
За средно по големина производствено съоръжение с 5 до 15 техници по поддръжката и 30 до 80 планирани наряда седмично, пълният седмичен процес на планиране, описан по-горе, отнема приблизително четири до шест часа седмично за лицето, отговорно за планирането.
Това е инвестиция в планирането, а не административна тежест. Четирите до шест часа, прекарани в планиране, произвеждат седмица на изпълнение на поддръжката с по-малко конфликти на производствения етаж, по-малко пропилени пътувания на техниците и по-малко извънредни телефонни обаждания, които иначе биха погълнали много повече от шест часа управленско време.
Кой трябва да е отговорен за планирането, мениджърът на поддръжката или отделен плановик?
В по-малки екипи по поддръжката от пет до осем техници мениджърът на поддръжката обикновено изпълнява функцията по планиране наред с оперативните си управленски отговорности.
В по-големи екипи от девет или повече техници, отделен плановик или графикант на поддръжката постига значително по-добро качество на планирането, защото функцията получава посветено време, вместо да се изпълнява в паузите между реактивните управленски задачи.
Реактивният управленски натиск, който запълва деня на мениджъра на поддръжката, постоянно изгонва планиращите дейности, когато и двете функции са в едни и същи ръце. Отлаганията на ПМ, произтичащи от недостатъчно планиране, произвеждат повече реактивни събития, които създават още управленски натиск и допълнително изместват времето за планиране. Посвещаването на функцията по планиране на човек, чиято основна отговорност е напред планирането, прекъсва този цикъл.
Планирането на поддръжката е инфраструктурата, която прави възможна планираната поддръжка. Добре проектирана програма за поддръжка, работеща върху слабо функционираща система за планиране, дава същия краен резултат като добре проектиран мост с разрушени носещи опори. Проектът е здрав. Изпълнението се проваля. Подобряването на инфраструктурата за планиране е структурното решение, което прави дизайна на програмата за поддръжка постижим на практика.
Превърнете престоите в число, по което екипът може да действа.
Заявете демо
Вход
Блог
