Points clés
Réponse courte : Le réglage interne et le réglage externe sont les deux facettes de tout changement, et les distinguer est la clé pour accélérer les changements.
Le réglage interne regroupe les opérations qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l'arrêt : c'est donc du temps d'arrêt pur.
Le réglage externe regroupe les opérations qui peuvent être réalisées pendant que la machine exécute encore la production précédente : cela ne coûte donc aucun temps de production.
La méthode SMED repose entièrement sur cette distinction : convertir autant de réglage interne que possible en réglage externe, puis optimiser ce qui doit rester interne. Pour voir où cela s'intègre dans le lissage en lean, voir heijunka vs kanban.
Le réglage interne correspond aux opérations de changement qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l'arrêt, la production précédente terminée et la suivante pas encore lancée.
Retirer un outillage, remplacer une fixation qui nécessite que la machine soit au repos, effectuer un réglage qui ne peut être fait qu'avec l'équipement arrêté : tout cela est interne.
La caractéristique déterminante est que le réglage interne représente un véritable temps d'arrêt : la machine ne produit pas pendant qu'il a lieu, donc chaque minute de réglage interne est une minute de disponibilité perdue.
C'est ce temps qui fait vraiment mal, et c'est donc sur lui que ciblent essentiellement les améliorations des changements. Moins un changement nécessite de réglage interne, moins il coûte en production.
Le réglage externe correspond aux opérations de changement qui peuvent être réalisées pendant que la machine exécute encore la production précédente, des préparations qui ne nécessitent pas l'arrêt de l'équipement.
Aller chercher le prochain outillage et le placer à côté de la machine, préchauffer un outil, préparer les fixations en kits, préparer la documentation, vérifier les matériaux du prochain ordre : tout cela peut se faire pendant la série en cours.
La caractéristique déterminante est que le réglage externe ne coûte aucun temps de production, car la machine continue à fabriquer des pièces conformes pendant qu'il est réalisé.
L'intuition qui a transformé la pratique des changements est qu'une grande partie de ce que les équipes faisaient traditionnellement pendant l'arrêt est en réalité du travail externe, effectué en interne par habitude et non par nécessité.
SMED (Single-Minute Exchange of Die) repose sur un mouvement puissant : prendre des opérations aujourd'hui réalisées comme réglage interne et les convertir en réglage externe, afin qu'elles aient lieu pendant que la machine fonctionne encore.
L'approche classique consiste d'abord à séparer l'interne de l'externe (beaucoup d'équipes les confondent et font des préparations externes pendant l'arrêt), puis à convertir autant d'interne que possible en externe, et enfin à rationaliser ce qui doit rester interne.
Les résultats sont souvent spectaculaires, car une grande partie d'un changement traditionnel s'avère être de la préparation qui n'avait jamais besoin d'arrêter la machine.
L'objectif « single-minute », c'est-à-dire moins de dix minutes, devient atteignable non pas en se dépêchant, mais en déplaçant le travail hors du chemin critique du temps d'arrêt.
Un changement d'outillage sur une presse prend 40 minutes, toutes comptabilisées comme temps d'arrêt. L'équipe l'étudie et classe chaque étape.
Elle découvre que 15 minutes étaient du travail externe réalisé en interne par habitude : aller chercher le prochain outillage en stockage, trouver les bons boulons, relire la fiche d'opération, autant d'actions qui auraient pu avoir lieu pendant que la presse tournait encore.
Ils déplacent ce travail avant l'arrêt. Sur les 25 minutes réellement internes, ils optimisent encore : pré-positionnement des emplacements de boulons, serrages rapides au lieu d'éléments filetés, chariot de préparation. Le changement tombe de 40 minutes d'arrêt à environ 12.
La machine s'arrête maintenant 12 minutes au lieu de 40, et ces 28 minutes récupérées sont de la disponibilité pure, répétée à chaque changement.
La raison pour laquelle la distinction interne-contre-externe est au cœur de l'amélioration des changements est simple : seul le réglage interne arrête la production. Le réglage externe, quelle que soit sa durée, ne coûte pas de disponibilité parce que la machine continue de fonctionner.
Tout l'effet de levier des changements plus rapides vient donc de la minimisation du temps interne, d'abord en convertissant l'interne en externe, puis en rationalisant le noyau interne irréductible.
Une équipe qui se contente d'essayer d'accélérer l'ensemble du changement, sans séparer les deux, se contente d'accélérer des tâches qui n'avaient pas besoin de faire partie du chemin critique de l'arrêt.
Bien classer les opérations rend évident le chemin vers des temps d'arrêt considérablement réduits ; l'omettre, et vous courez au mauvais endroit.
Le temps de changement est une perte de disponibilité majeure, l'une des six grandes pertes (réglage et ajustement), donc réduire le réglage interne augmente directement le facteur disponibilité de l'OEE. Mais l'impact dépasse l'arithmétique de la disponibilité.
Les longs changements poussent les équipes vers de gros lots pour amortir le réglage, ce qui gonfle les stocks et les délais ; des changements rapides rendent les petits lots économiques, permettant un flux plus régulier et le lissage de la demande (heijunka) ainsi que la production tirée.
Réduire le réglage interne augmente donc l'OEE directement et débloque des améliorations de flux qui l'augmentent encore. Le changement est l'une des pertes à effet de levier les plus importants à attaquer.
Fabrico mesure spécifiquement les pertes liées aux changements : combien de temps chaque changement prend réellement et combien de disponibilité il coûte, de sorte que les gains issus de la séparation et de la conversion du réglage interne sont visibles et non anecdotiques.
En suivant la durée des changements dans le temps et par machine, il montre quels changements sont les plus consommateurs de disponibilité, où les efforts SMED seront les plus rentables, et si une amélioration a réellement tenu dans la durée.
Cela transforme les changements plus rapides d'un exercice d'atelier en un gain mesuré et soutenu. Réservez une démo pour voir vos pertes de changement quantifiées.
Le réglage interne correspond aux opérations de changement qui ne peuvent être effectuées qu'avec la machine à l'arrêt, donc c'est du temps d'arrêt. Le réglage externe correspond aux opérations qui peuvent être réalisées pendant que la machine exécute encore la production précédente, donc cela ne coûte aucun temps de production. Seul le réglage interne arrête la production.
SMED (Single-Minute Exchange of Die) est une méthode pour réduire radicalement le temps de changement. Ses actions clés sont de séparer le réglage interne du réglage externe, de convertir autant de réglage interne que possible en réglage externe, puis d'optimiser le travail interne restant, en visant des changements de moins de dix minutes.
Parce que seul le réglage interne arrête la production. Le travail réalisé en externe, pendant que la machine fonctionne encore, ne coûte pas de disponibilité. Convertir du travail interne en externe le sort du chemin critique de la machine à l'arrêt, réduisant directement le temps d'arrêt causé par chaque changement.
Les changements longs poussent les équipes vers de gros lots pour amortir le réglage, ce qui augmente les stocks et les délais. Des changements rapides rendent les petits lots économiques, permettant un flux plus régulier, le lissage et la production tirée, si bien que le bénéfice se cumule au-delà du simple gain de disponibilité.
Le temps de changement fait partie de la perte « réglage et ajustement », une perte de disponibilité majeure dans l'OEE. Réduire le réglage interne augmente directement la disponibilité, et les petits lots que cela rend possibles améliorent le flux et la performance, augmentant encore l'OEE.
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