Principales conclusions
Un rapport de maintenance typique à l’échelle du conseil d’administration inclut MTBF (en hausse), MTTR (en baisse), taux de conformité PM (88 %), OEE (74 %). Le responsable maintenance présente ces éléments avec le contexte approprié. Le directeur financier écoute poliment et demande « et qu’est-ce que cela signifie pour la discussion budgétaire ?
» Le responsable maintenance traduit à la volée, en général de façon insuffisante, et la discussion se termine sans que le budget bouge.
Le schéma n’est pas malintentionné. C’est que les indicateurs opérationnels décrivent la performance du programme de maintenance en termes opérationnels, et la direction prend des décisions financières. La traduction doit se faire avant le rapport, pas pendant la réunion. Trois chiffres se traduisent clairement lorsqu’ils sont calculés correctement.
La dépense totale de maintenance (main-d’œuvre, pièces, prestataires, logiciels) pour la période divisée par les heures de production effectivement réalisées. Le résultat est un coût unitaire, monnaie par heure de production réelle, que n’importe quel financier peut comparer à d’autres coûts d’exploitation.
Il normalise selon le volume de production. Une usine qui produit plus sur un trimestre dépensera naturellement plus en maintenance ; le coût par heure isole si la dépense augmente structurellement ou si elle suit juste le volume. Une hausse de 3 % de la dépense de maintenance pour 5 % de production en plus représente une amélioration d’efficacité de 2 % ; la dépense brute seule aurait semblé problématique.
Inclure les coûts évidents (main-d’œuvre, pièces, logiciels, prestataires). Inclure les coûts moins évidents (maintenance occulte estimée à partir de l’écart OEE, bons de travail, reconstitution du stock tampon de pièces, coût d’arrêt lorsque la maintenance a dépassé la fenêtre prévue). Exclure les coûts en capital (ceux-ci appartiennent au chiffre n°3). Diviser par les heures de production réelles, pas par les heures programmées.
L’article sur les KPIs de fabrication couvre les composantes de coût sous-jacentes.
Votre propre base glissante sur 12 mois, comme pour tous les autres indicateurs opérationnels. Les références externes pour le coût de maintenance par heure de production varient selon les secteurs et sont généralement présentées de manière à rendre les comparaisons inter-usines peu fiables.
Les heures de production perdues du fait d’arrêts non planifiés multipliées par le coût standard par minute de production, sommées pour la période, divisées par le chiffre d’affaires pour la même période. Le résultat est un pourcentage que la direction comprend intuitivement : c’est la part de notre chiffre d’affaires que nous perdons à cause des pannes de maintenance.
Contrairement à l’OEE, ce chiffre est libellé dans la monnaie qui intéresse la direction. Un 0,8 % de coût d’arrêts non planifiés en pourcentage du chiffre d’affaires est un fait que le directeur financier peut opposer à une base de 1,2 % l’an dernier et constater une réelle amélioration en termes monétaires.
Le rôle de l’équipe opérationnelle devient de traduire l’écart en pourcentage en interventions prioritaires; la direction peut débattre de l’allocation budgétaire à partir d’un nombre qui a du sens pour elle.
Arrêts non planifiés, pas temps d’arrêt total. Heures de production perdues sur les lignes qui étaient programmées pour tourner, pas sur des actifs arrêtés volontairement. Coût par minute de production validé par la finance plutôt qu’estimé par l’équipe opérationnelle. L’article sur l’analyse des pertes de production couvre la comptabilité des pertes qui rend le chiffre défendable.
L’OEE est l’indicateur opérationnel; le coût des arrêts non planifiés en pourcentage du chiffre d’affaires est l’indicateur financier. Ils évoluent ensemble mais ne sont pas identiques. Une amélioration d’un point de l’OEE peut se traduire par une réduction de 0,05 à 0,15 point de pourcentage de ce chiffre, selon la composition du chiffre d’affaires.
La direction se préoccupe du point de pourcentage; l’équipe opérations utilise l’OEE pour y parvenir.
La somme des CAPEX d’actifs de remplacement évités en prolongeant la durée de vie opérationnelle des actifs existants grâce au programme de maintenance. Calculée comme la différence entre le calendrier de retraite initial et la durée de vie réellement atteinte, multipliée par le coût de remplacement de l’actif (annualisé).
Elle donne une valeur financière à l’avantage amont que crée le programme de maintenance et que personne ne comptabilise habituellement. Une usine qui prolonge avec succès la durée de vie d’un actif de ligne d’emballage de 12 à 15 ans évite un engagement de CAPEX, et cette évitement a une valeur actuelle.
Sans ce chiffre, le programme de maintenance ressemble à un coût pur; avec lui, le programme devient en partie une prévention de CAPEX.
Pour chaque classe d’actifs, la durée de vie prévue et la durée de vie opérationnelle réelle. L’écart, si positif, multiplié par le coût annualisé du remplacement éventuel. Somme sur les classes d’actifs pour la période. L’article sur le planning de maintenance préventive couvre les données qui alimentent ce calcul.
La valeur de report de CAPEX dépend de l’hypothèse selon laquelle le calendrier de retraite initial était raisonnable. Si le calendrier initial était conservateur, la valeur de report est surestimée. La bonne formulation est « valeur de report de CAPEX par rapport au calendrier de remplacement approuvé précédemment », pas par rapport à un hypothétique.
Le dossier pour le conseil s’ouvre sur les trois chiffres. Une page, trois chiffres, trois flèches de tendance. Tout ce qui suit est du détail complémentaire.
Les indicateurs opérationnels (MTBF, MTTR, taux de conformité PM, OEE) deviennent le paquet de réponses pour les questions que soulèvent les trois chiffres :
L’article sur le système de gestion des ordres de travail couvre la structure des données qui supporte les deux niveaux du rapport.
Les trois chiffres issus de la traduction financière dépendent du lien entre les données opérationnelles (heures de production, événements d’arrêt, bons de travail, pièces) et les données financières (coût par minute, valeurs de remplacement des actifs). Le lien est direct dans une plateforme unifiée OEE + GMAO (CMMS) intégrée à la finance et laborieux autrement.
Fabrico est conçu pour produire automatiquement le pack mensuel destiné à la direction à partir des données opérationnelles que la plateforme contient déjà. Pour voir à quoi ressemblerait votre rapport en trois chiffres, réservez une démo .
La sécurité fait l’objet d’un rapport séparé, avec ses propres trois chiffres (taux d’incidents, taux de quasi-accidents, nombre de jours depuis le dernier incident consigné). Le rapport maintenance pour la direction couvre l’opérationnel/financier ; la sécurité est une conversation à part.
En interne, mensuellement. Au conseil, trimestriellement avec la tendance mensuelle. La direction se soucie plus de la direction que du niveau absolu ; la flèche de tendance est l’élément actionnable.
Commencer par des estimations approximatives vaut mieux que d’attendre des données parfaites. Les chiffres du premier trimestre seront approximatifs ; l’acte de les reporter trimestriellement force l’amélioration des données sous-jacentes. Les usines qui attendent d’avoir des données parfaites se retrouvent avec un rapport de maintenance qui ne produit jamais ces chiffres.
Le directeur maintenance, avec la finance en cosignataire des chiffres coût-par-heure et pourcentage-du-chiffre-d’affaires. Sans la cosignature de la finance, la direction remettra en cause les chiffres comme un auto-rapport de l’équipe opérations.
Commencer par les indicateurs opérationnels en s’attendant à ce que la direction fasse la traduction financière. La direction ne fera pas la traduction ; elle passera les chiffres. La traduction doit apparaître dans le rapport, avec les indicateurs opérationnels en soutien.
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