Ключови изводи
Един типичен отчет на ниво съвет включва MTBF (расте), MTTR (спада), съответствие с профилактичните дейности (88%), OEE (74%). Мениджърът по поддръжката ги представя с подходящия контекст. Финансовият директор (CFO) слуша учтиво и пита „и какво означава това за разговора за бюджета?“. Мениджърът по поддръжката превежда на място, обикновено недостатъчно, и разговорът приключва без бюджетът да се промени.
Този модел не е злонамерен. Причината е, че оперативните показатели описват как програмата за поддръжка работи в оперативни термини, а висшето ръководство взема финансови решения. Преводът трябва да се случи преди отчета, не по време на срещата. Три показателя се превеждат ясно, когато са изчислени правилно.
Общите разходи за поддръжка (работна ръка, части, външни изпълнители, софтуер) за периода, разделени на действителните произведени производствени часове. Резултатът е разход на единица — валута на час действително производство, който всеки във финансите може да сравни с други оперативни разходи.
Това нормализира спрямо обема на производство. Завод, който произвежда повече през тримесечие, естествено ще похарчи повече за поддръжка; числото „разход на час“ изолира дали разходът структурно нараства или просто следва обема. 3% ръст в разходите за поддръжка при 5% повече производство е 2% подобрение на ефективността; само суровото число за разходите би изглеждало като проблем.
Включете очевидните разходи (работна ръка, части, софтуер, изпълнители). Включете по‑малко очевидните разходи (тенденциозна/скрита поддръжка оценена от разликата OEE‑към‑заявка за работа, попълване на резерви части, разходи за престой когато поддръжката е надхвърлила прозореца). Изключете капиталовите разходи (те принадлежат на показател 3). Делете на действителните производствени часове, а не на планираните часове.
Материалът за производствените KPI разглежда съставните елементи на разходите.
Вашата собствена подвижна 12-месечна база, както при всеки друг оперативен показател. Външните бенчмаркове за разход на поддръжка на производствен час варират по индустрии и обикновено са цитирани по начини, които правят сравненията между заводите ненадеждни.
Непланираните престои в производствени часове, умножени по стандартния разход на минута производство, сумирани за периода, разделени на приходите за същия период. Резултатът е процент, който висшето ръководство интуитивно разбира: това е частта от приходите ни, която губим заради неизправности свързани с поддръжката.
За разлика от OEE, това число е деноминирано в пари, за които висшето ръководство се интересува. Число от 0.8% за стойност на непланираните престои като дял от приходите е факт, който CFO може да сравни с база от 1.2% преди година и да види реално подобрение в парични стойности. Задачата на оперативния екип става да преведе процента в приоритетни интервенции; висшето ръководство може да дискутира разпределението на бюджета спрямо число, което има значение за тях.
Непланирани престои, не общи престои. Часове загубено производство по линии, които са били планирани да работят, а не активи, които са били изключени по дизайн. Разход на минута производство, одобрен от финансите, а не само оценен от оперативния екип. Материалът за анализ на загубите в производството разглежда счетоводството на загубите, което прави числото защитимо.
OEE е оперативният показател; стойността на непланираните престои като процент от приходите е финансовият показател. Те се движат заедно, но не са едно и също. 1 точка подобрение в OEE може да се преведе в 0.05–0.15 процентни пункта намаление в това число, в зависимост от микса на приходите. Висшето ръководство се интересува от процентните пункта; екипът по операции използва OEE, за да ги постигне.
Сумата на капиталовите разходи за замяна на активи, избегнати чрез удължаване на експлоатационния живот на съществуващите активи чрез програмата за поддръжка. Изчислява се като разликата между първоначалния график за пенсиониране и реалния постигнат живот, умножена по разхода за подмяна на актива (амортизирана).
Поставя финансово число върху upstream стойността, която програмата за поддръжка създава и която обикновено никой не отчита. Завод, който успешно удължава живота на актив от опаковъчна линия от 12 на 15 години, е избегнал капиталово задължение и това избягване има настояща стойност. Без това число програмата за поддръжка изглежда като чист разход; с него програмата е частично средство за избягване на capex.
За всеки клас актив — проектирана продължителност и реален експлоатационен живот. Разликата, ако е положителна, умножена по годишно разпределената стойност на бъдещата подмяна. Сумирайте по класове активи за периода. Статията за профилактичния график на поддръжката разглежда данните, които захранват това изчисление.
Стойността на отлагане на capex зависи от предположението, че първоначалният график за пенсиониране е бил разумен. Ако първоначалният график е бил консервативен, стойността на отлагането ще бъде надценена. Правилното рамкиране е „стойност на отлагане на capex спрямо предварително одобрения график за замяна“, а не спрямо хипотетичен график.
Документът за съвета започва с трите числа. Една страница, три фигури, три стрелки на тренда. Всичко под „долната част“ е подкрепящ детайл.
Оперативните показатели (MTBF, MTTR, съответствие с профилактични дейности, OEE) стават комплектът с отговори за въпросите, които трите числа повдигат:
Материалът за системата за управление на работни поръчки разглежда структурата на данните, която поддържа и двата слоя на отчета.
Трите финансово‑преведени числа зависят от свързването на оперативни данни (производствени часове, събития на престой, работни поръчки, части) с финансови данни (разход на минута, стойности за подмяна на активи). Връзката е проста в унифицирана платформа OEE + CMMS с интеграция на финансите и трудна иначе. Fabrico е създаден да генерира месечния пакет за висшето ръководство автоматично от оперативните данни, които платформата вече държи. За да видите как би изглеждал вашият тричислен отчет, запазете демонстрация.
Безопасността се отчита отделно, със собствените си три числа (честота на инцидентите, честота на близки пропуски, дни от последния региструем инцидент). Отчетът за поддръжката към висшето ръководство обхваща оперативното/финансовото; безопасността е отделен разговор.
Вътрешно — месечно. На борда — тримесечно с месечна тенденция. Висшето ръководство се интересува повече от посоката, отколкото от абсолютното ниво; стрелката на тренда е действителният елемент за действие.
Започването с груби оценки е по‑добре от чакането на съвършени данни. Числата за първото тримесечие ще бъдат приблизителни; самият акт на отчитането им тримесечно принуждава подлежащите данни да се подобрят. Заводи, които чакат данните да станат перфектни, в крайна сметка не произвеждат тези числа.
Директорът по поддръжката, със финансите като съ‑подписващ на числата за разход на час и процент от приходите. Без съ‑подписване от финансите, висшето ръководство ще отхвърли числата като самоотчет на екипа по операции.
Да се води с оперативните показатели и да се очаква висшето ръководство да направи финансовия превод. Висшето ръководство няма да направи превода; те ще пропуснат числата. Преводът трябва да се случи в самия отчет, а оперативните показатели да са в подкрепа.
Вход
Блог
