Kluczowe wnioski
Typowy raport dla zarządu dotyczący utrzymania zawiera MTBF (rosnący), MTTR (malejący), PM compliance (88%), OEE (74%). Kierownik utrzymania przedstawia je z odpowiednim kontekstem. CFO słucha uprzejmie i pyta „co to oznacza dla dyskusji budżetowej?” Kierownik utrzymania tłumaczy na bieżąco, zazwyczaj niewystarczająco, i rozmowa kończy się bez zmian w budżecie.
To nie wynika z złej woli. Chodzi o to, że metryki operacyjne opisują, jak program utrzymania działa w kategoriach operacyjnych, a kierownictwo podejmuje decyzje finansowe. Tłumaczenie musi nastąpić przed raportem, nie w trakcie spotkania. Trzy liczby przekładają się klarownie, jeśli są poprawnie obliczone.
Całkowite wydatki na utrzymanie (koszty pracy, części, wykonawcy, oprogramowanie) za okres podzielone przez faktyczne godziny produkcji w tym okresie. Wynik to koszt jednostkowy, waluta za godzinę rzeczywistej produkcji, który każdy w finansach może porównać z innymi kosztami operacyjnymi.
Normalizuje względem wolumenu produkcji. Zakład, który produkuje więcej w kwartale, naturalnie wydaje więcej na utrzymanie; wskaźnik kosztu na godzinę izoluje, czy wydatki rosną strukturalnie, czy po prostu podążają za wolumenem. Wzrost wydatków na utrzymanie o 3% przy 5% wzroście produkcji to 2% poprawy wydajności; sama kwota wydatków wyglądałaby na problem.
Uwzględnij oczywiste koszty (robocizna, części, oprogramowanie, wykonawcy). Uwzględnij mniej oczywiste koszty (tzw. shadow maintenance szacowane na podstawie luki między OEE a zleceniami roboczymi, uzupełnienie zapasów części, koszt przestoju gdy prace utrzymaniowe przekroczyły okno). Wyłącz koszty kapitałowe (te należą do punktu 3). Dziel przez rzeczywiste godziny produkcji, nie godziny zaplanowane.
Artykuł o wskaźnikach KPI w produkcji opisuje składniki kosztów leżące u podstaw.
Własna, ruchoma baza 12-miesięczna, jak każdy inny wskaźnik operacyjny. Zewnętrzne benchmarki dla kosztu utrzymania na godzinę produkcji różnią się w zależności od branży i są zwykle podawane w sposób utrudniający porównania między zakładami.
Nieplanowane przestoje w godzinach produkcyjnych pomnożone przez standardowy koszt na minutę produkcji, zsumowane za okres, podzielone przez przychody za ten sam okres. Wynik to procent, który kierownictwo intuicyjnie rozumie: to część naszych przychodów, którą tracimy z powodu awarii wymagających interwencji utrzymania.
W przeciwieństwie do OEE, ta liczba jest nominowana w pieniądzu, na którym zależy kierownictwu. Wartość 0,8% kosztu nieplanowanych przestojów jako udziału w przychodach to fakt, który CFO może porównać z bazą 1,2% sprzed roku i zobaczyć realną poprawę w kategoriach pieniężnych. Zadaniem zespołu operacyjnego jest przetłumaczenie różnicy procentowej na priorytetyzowane interwencje; kierownictwo może debatować o alokacji budżetu w oparciu o liczbę, która coś dla nich znaczy.
Nieplanowane przestoje, nie łączne przestoje. Godziny produkcji utracone na liniach, które miały być uruchomione, a nie na aktywach wyłączonych celowo. Koszt na minutę produkcji zatwierdzony przez dział finansów, a nie oszacowany przez zespół operacyjny. Artykuł o analizie strat produkcji opisuje rachunkowość strat, która czyni tę liczbę obronną.
OEE to metryka operacyjna; koszt nieplanowanych przestojów jako procent przychodów to metryka finansowa. Poruszają się razem, ale to nie to samo. Poprawa OEE o 1 punkt może przekładać się na redukcję tej liczby o 0,05, 0,15 punktu procentowego, w zależności od struktury przychodów. Kierownictwo interesuje punkt procentowy; zespół operacyjny używa OEE, by go osiągnąć.
Suma wydatków na zastąpienie aktywów (CAPEX), których uniknięto dzięki wydłużeniu okresu eksploatacji istniejących aktywów przez program utrzymania. Obliczana jako różnica między pierwotnym harmonogramem wycofania a rzeczywistym osiągniętym okresem eksploatacji, pomnożona przez koszt zastąpienia aktywu (rozłożony rocznie).
Daje wartość finansową upstreamowej wartości, którą tworzy program utrzymania, a której nikt zwykle nie liczy. Zakład, który wydłuża życie maszyny linii pakującej z 12 do 15 lat, uniknął zobowiązania CAPEX, a to uniknięcie ma wartość bieżącą. Bez tej liczby program utrzymania wygląda jak czysty koszt; z nią program jest częściowo unikaniem CAPEX.
Dla każdej klasy aktywów: okres projektowanej eksploatacji i faktyczny okres eksploatacji. Luka, jeśli jest dodatnia, pomnożona przez skumulowany/roczny koszt ewentualnej wymiany. Zsumuj dla wszystkich klas aktywów za okres. Artykuł o harmonogramie przeglądów zapobiegawczych opisuje dane, które zasilają to obliczenie.
Wartość odroczenia CAPEX zależy od założenia, że pierwotny harmonogram wycofania był rozsądny. Jeśli pierwotny harmonogram był konserwatywny, wartość odroczenia jest zawyżona. Właściwe ujęcie to „wartość odroczenia CAPEX względem wcześniej zatwierdzonego harmonogramu wymiany”, a nie względem hipotetycznego scenariusza.
Pakiet dla zarządu otwiera się trzema liczbami. Jedna strona, trzy wskaźniki, trzy strzałki trendu. Wszystko poniżej to szczegóły wspierające.
Metryki operacyjne (MTBF, MTTR, PM compliance, OEE) stają się materiałem odpowiadającym na pytania, które rodzą trzy główne liczby:
Artykuł o systemie zarządzania zleceniami roboczymi opisuje strukturę danych, która wspiera obie warstwy raportu.
Trzy przetłumaczone liczby finansowe zależą od powiązania danych operacyjnych (godziny produkcji, zdarzenia przestojów, zlecenia robocze, części) z danymi finansowymi (koszt na minutę, wartości wymiany aktywów). Powiązanie jest proste w zunifikowanej platformie OEE + CMMS z integracją finansową, a w przeciwnym razie pracochłonne.
Fabrico jest zaprojektowane, by automatycznie generować comiesięczny pakiet dla kierownictwa z danych operacyjnych już przechowywanych na platformie. Aby zobaczyć, jak wyglądałby wasz raport oparty na trzech liczbach, umów się na demo .
Raporty bezpieczeństwa są oddzielne, z własnymi trzema liczbami (wskaźnik incydentów, wskaźnik zdarzeń bliskich wypadkowi, near-miss, liczba dni od ostatniego zdarzenia wymagającego rejestracji). Raport utrzymania dla kierownictwa obejmuje aspekt operacyjno-finansowy; bezpieczeństwo to odrębna rozmowa.
Wewnątrz organizacji, co miesiąc. Dla zarządu, kwartalnie, z trendem miesięcznym. Kierownictwo bardziej interesuje kierunek niż poziom bezwzględny; strzałka trendu to element dający podstawę do działania.
Zaczęcie od przybliżonych szacunków jest lepsze niż czekanie na idealne dane. Pierwsze kwartalne liczby będą przybliżone; samo raportowanie kwartalne wymusi poprawę danych bazowych. Zakłady, które czekają na perfekcję danych, kończą z raportem utrzymania, który nigdy nie generuje tych liczb.
Dyrektor utrzymania, przy współpodpisie działu finansów dla liczb: koszt na godzinę i procent przychodów. Bez współpodpisu finansów kierownictwo z dużym prawdopodobieństwem zdyskontuje liczby jako samoocenę zespołu operacyjnego.
Prowadzenie raportu od metryk operacyjnych i oczekiwanie, że kierownictwo samo dokona tłumaczenia na finansowe. Kierownictwo tego nie zrobi; pominie liczby. Tłumaczenie musi być zawarte w raporcie, a metryki operacyjne powinny pełnić rolę wsparcia.
Zaloguj
Blog
