Dlaczego harmonogramy produkcji załamują się do wtorku i jak naprawdę powinno wyglądać przeplanowywanie

Plan tygodniowy wychodzi w piątek. W niedzielę wieczorem lub o szóstej rano w poniedziałek ktoś go koryguje pod kątem tego, co zmienił weekend: spóźniona partia bulk, maszyna, która nie wróciła z planowanej konserwacji, brak ekipy. We wtorkowe popołudnie staje się dokumentem referencyjnym.

Każdy planista to zna. Zwykła reakcja to planowanie z większym zapasem, co ukrywa pojemność, której zakład próbuje odnaleźć. Plan nie zawodzi, bo planista źle planuje. Zawodzi, bo został zbudowany na liczbach, których hala nie jest w stanie dostarczyć, i bo nic nie aktualizuje się natychmiast, gdy hala się rozbiega z planem.

Zauważ, co zakład już robi. Poprawia plan dwukrotnie zanim tydzień się zacznie, ręcznie, na podstawie informacji, które daje niedzielny wieczór. To jest przeplanowanie. Teza tego artykułu jest taka, że ta sama dyscyplina powinna trwać przez cały tydzień, uruchamiana przez to, co robi hala, a nie przez kalendarz, w minutach zamiast przy kolejnym raporcie zmiany, i zmieniając jak najmniej planu za każdym razem.

Realizacja planu - liczba, której nikt nie raportuje

Realizacja planu to udział zamówień ukończonych w dniu wskazanym przez plan, w ilości określonej w planie. To ekwiwalent OEE dla harmonogramu i mierzy się ją mniej więcej tak rzadko, jak audytuje się OEE.

Realizacja planu = zamówienia ukończone w planowanym dniu w planowanej ilości ÷ zamówienia zaplanowane

Na liniach FMCG, które mierzyliśmy, typowa realizacja wynosi 60–80%. Zakłady, które sądzą, że prowadzą napięty plan, często są zaskoczone, że znajdują się na dole tego zakresu. Powód, dla którego rzadko się to raportuje, jest taki, że to kompromituje dwa działy jednocześnie: planowanie za wydanie planu, którego nie dało się zrealizować, oraz operacje za to, że go nie zrealizowały. Więc liczba pozostaje niemierzona, piątkowy plan pozostaje optymistyczny, a różnicę pochłaniają nadgodziny — o czym mówi artykuł o nadgodzinach.

Zmierz to przez cztery tygodnie, według zamówień, z powodem dla każdego uchybienia. Pareto przyczyn to diagnoza.

Pięć powodów, dla których plan się łamie

Został zaplanowany według standardowej prędkości, a nie według prędkości demonstracyjnej. System planowania ma stawkę na SKU na linię wpisaną lata temu, która jest powyżej tego, co linia rzeczywiście osiąga, a przezbrojenia planowane są według standardu, którego nikt nie zmierzył. Tydzień, który według standardów wymaga 118 godzin, potrzebuje 134 przy prędkościach demonstracyjnych i zmierzonych przezbrojeniach, przy 120 dostępnych. Plan był już nadmiernie zobowiązany zanim zaczął się poniedziałek. Według naszych doświadczeń jest to największa pojedyncza przyczyna na większości linii i temat artykułu o planowaniu przy prędkościach demonstracyjnych.

Przezbrojenia zaplanowano według czasu standardowego, w kolejności wynikającej z terminów. Dwanaście przezbrojeń przy standardzie 25 minut to pięć godzin. Dwanaście przy zmierzonej medianie 38 to niemal osiem, a kolejność nigdy nie została wybrana, by je zminimalizować. Artykuł o przezbrojeniach omawia czas trwania; artykuł o sekwencjonowaniu omawia liczbę.

Bulk i pakowanie były planowane przez różne osoby. Harmonogram pakowania zakłada, że partia jest gotowa; harmonogram produkcji bulk zakłada, że linia pakująca poczeka. Linia zastyga z powodu braku w harmonogramie, a żaden plan tego nie zapisał. Artykuł bulk-to-pack dotyczy tej luki.

Nieplanowany postój, na który plan nie miał miejsca. Maszyna pakująca kartony stoi przez dziewięćdziesiąt minut o 10:40 w poniedziałek. To nie jest wina planu. To, co dzieje się potem, jest.

Brak informacji zwrotnej. Porażka w poniedziałek zostaje odkryta w porannym raporcie zmiany we wtorek. Do tego czasu linia 3 jest o zmianę do tyłu, zamówienia we wtorek zaczynają się późno, a planista stoi przed wyborem przesunięcia wszystkiego o dzień albo znalezienia weekendu. Porażka kumulowała się przez osiemnaście godzin, ponieważ o 10:41 nic nie poinformowało planisty.

W Pareto realizacji te pięć przyczyn pojawia się mniej więcej w tej kolejności wagowej, a pierwsza i ostatnia zwykle stanowią dwie trzecie całości.

Dlaczego dodanie zapasu pogarsza sytuację

Dodanie zapasu pogarsza sytuację, ponieważ ukrywa pojemność, zawyża czasy realizacji i i tak zostanie zużyte przez halę. Instynktowna poprawka dla planu, który się łamie, to planowanie „luźniej”. Dodaj 10% do każdego czasu pracy. Zostaw zmianę wolną w piątek. Zaokrągl każde przezbrojenie w górę.

To nie działa z trzech powodów. Zapas ukrywa pojemność: plan wypełniony 10% zapasem sprawia, że linia wygląda na 10% mniejszą niż jest, a następna weryfikacja pojemności stwierdzi, że zakład potrzebuje kolejnej linii. Zapas wydłuża czasy realizacji, co zespół handlowy odczuwa jako problemy z obsługą. A hala i tak zużyje zapas, ponieważ praca rozszerza się, by wypełnić zmianę; zlecenie zaplanowane na 110% czasu demonstracyjnego będzie trwało 110% czasu demonstracyjnego.

Uczciwa alternatywa to plan zbudowany przy prędkości demonstracyjnej, z zmierzonym kontyngentem utrzymywanym widocznie zamiast rozmytego po wszystkich zamówieniach, i dyscyplina przeplanowywania, która używa kontyngentu tylko gdy coś naprawdę idzie nie tak. Plan jest bardziej zwarty i utrzymuje się dłużej, bo był prawdziwy w poniedziałek rano i jest korygowany w ciągu minut, gdy przestaje być prawdziwy.

Jak powinno wyglądać przeplanowywanie

Dobre przeplanowywanie dokonuje najmniejszej zmiany, która przywraca plan: wchłonąć postój, zmienić sekwencję na tej samej linii, przekierować na inną linię i rzadko regenerować tydzień. Przeplanowywanie ma dwa tryby awarii i większość zakładów żyje w jednym z nich. Pierwszy to planista, który regeneruje cały tydzień za każdym razem, gdy coś się przesunie; hala otrzymuje codziennie nowy plan, przestaje im ufać i robi to, co i tak robiła. Drugi to planista, który nigdy nie przeplanowuje; piątkowy plan staje się fikcją do środy, a liderzy zmian sami planują linię z tablicy.

Właściwa dyscyplina leży pomiędzy nimi i ma postać drabiny. Przy każdej zakłóceniu weź najniższe szczebel, które przywraca plan.

Szczebel 1: wchłonięcie. Postój mieści się w kontyngencie trzymanym przez plan. Nie rób nic. Większość krótkich postojów należy tu i dyscyplina polega na ich pozostawieniu.

Szczebel 2: zmiana kolejności na tej samej linii. Zamień kolejne dwa zamówienia, tak aby krótki, niskopriorytetowy przebieg przesunął się za ten, który ma znaczenie. Przesuń jedno zamówienie na koniec zmiany. Nic nie opuszcza linii; jedno lub dwa zamówienia się przesuwają; koszt przezbrojenia wymiany sprawdza się w macierzy przed wykonaniem.

Szczebel 3: przekierowanie. Przenieś jedno zamówienie na inną linię, która może wykonać format, wybraną na podstawie kosztu przezbrojenia wstawienia go tam i prędkości demonstracyjnej, jaką tam osiągnie. Reszta planów obu linii pozostaje bez zmian.

Szczebel 4: regeneracja. Odbuduj resztę tygodnia. Zarezerwowane na zakłócenie, które rzeczywiście zmienia tydzień: linia wyłączona na dzień, awaria bulk, zmiana popytu. Rzadkie i ogłaszane jako takie.

Zasady wyboru szczebla są proste, gdy dane istnieją: czas stracony w stosunku do dostępnego kontyngentu, priorytet i terminy zamówień dotkniętych oraz koszt przezbrojenia każdego proponowanego ruchu. Zasady, które sprawiają, że drabina działa, są trzy. Przeplanowanie zmienia jak najmniej. Robi się je w minutach, gdy zakłócenie jest wciąż małe. I informuje osoby dotknięte, co się zmieniło i dlaczego, żeby hala pracowała nad aktualnym planem, a nie nad piątkowym. Czwarta reguła utrzymuje plan stabilnym: chyba że linia jest wyłączona, szczeble 2 i 3 zmieniają tylko zamówienia poza już trwającą zmianą, więc hala nigdy nie jest przeplanowywana w trakcie przebiegu.

Czego planista potrzebuje, by dobrze przeplanować

Planista potrzebuje pięciu wejść: stanu linii na żywo, prędkości demonstracyjnych po SKU i linii, macierzy przezbrojenia, priorytetów i terminów zamówień oraz statusu partii bulk. Większość planistów ma dwa z nich, w trzech systemach, z czterogodzinnym opóźnieniem.

• Stan linii na żywo. Pracuje, zatrzymana, jak daleko w aktualnym zamówieniu, jak długo trwa postój. Bez tego wyzwalaczem przeplanu jest raport zmiany.
• Prędkości demonstracyjne po SKU i linii. Aby zamówienie przekierowane było zaplanowane na prędkość, jaką inna linia faktycznie daje.
• Macierz przezbrojeń. Aby resekwencja lub przekierowanie były wycenione przed wykonaniem, a nie odkryte później.
• Priorytety i terminy zamówień. Które zamówienie może się ruszyć, a które nie.
• Status partii bulk. Czy następna partia będzie dostępna, gdy linia pakująca jej potrzebować będzie.

Planista z wszystkimi pięcioma może podjąć decyzję szczebel-2 lub szczebel-3 w czasie, który zajmuje przeczytanie powiadomienia o postoju. Planista z dwoma z nich podejmie ją we wtorek rano.

Przykład

Sześcioliniowy zakład użyty w tej serii, jeden tydzień w każdym z dwóch kolejnych miesięcy.

Przed. Poniedziałek 10:40, kartoniarka na linii 3 zatrzymuje się. To znany "bad actor"; postój trwa dziewięćdziesiąt minut. Nikt poza linią nie wie do raportu zmiany o 14:00 i planista czyta go we wtorek rano. Do tego czasu linia 3 uruchomiła pierwszy zamówienie na wtorek z 40 minutowym opóźnieniem, przezbrojenie we wtorek trwało długo bo załoga się spieszyła, i do środy wieczór linia 3 ma prawie jedną zmianę zaległości. W czwartek planista przenosi dwa zamówienia na sobotę. Realizacja tygodnia: 68%. Nadgodziny sobotnie: jedna zmiana, jedna linia.

Po. Ten sam postój, ta sama linia, w następnym miesiącu. O 10:41 planista to widzi. O 10:45, szczebel 2: następne zamówienie na linii 3, krótki run o niskim priorytecie, jest przesunięte na koniec zmiany, a zamówienie za nim, terminowane na środę, przesuwa się do przodu. O 11:30 postój nie został usunięty i kontyngent na linii 3 jest wyczerpany; szczebel 3: jedno wtorkowe zamówienie przenosi się na linię 5, która realizuje format z demonstracyjną prędkością 140 jednostek na minutę i może je przyjąć po 25-minutowym przezbrojeniu zgodnie z macierzą. Linia 3 restartuje o 12:10 z planem, który nadal może zrealizować. Reszta tygodnia pozostaje nienaruszona; nikt na liniach 1, 2, 4 i 6 nie zauważył zmiany. Realizacja tygodnia: 84%. Sobota: nic.

Kartoniarka nadal wymaga naprawy, a artykuł o problematycznych maszynach dotyczy tego. Sednem jest to, że ten sam postój kosztował jedną zmianę nadgodzin w jednym miesiącu i dwie piętnastominutowe decyzje w następnym, a różnica polegała na tym, kiedy planista wiedział i co mógł zobaczyć.

Jak Fabrico to robi

Fabrico uruchamia drabinę przeplanowywania w module harmonogramowania swojej platformy wydajności produkcyjnej (MES, OEE, CMMS & AI), z pięcioma wejściami w jednym miejscu i wyzwalaczem pochodzącym z hali.

Plan zaczyna prawdziwy. Scheduler planuje przy demonstracyjnych prędkościach po SKU na linię i przy zmierzonej macierzy przezbrojeń, obie pochodzące z modułu OEE, więc poniedziałkowy plan jest tym, który linia może zrealizować. Kontyngent jest trzymany jako widoczna liczba, a nie jako padding.

Wyzwalacz to sam postój. Stan linii pochodzi na żywo z modułu OEE. Postój o 10:40 jest przed planistą o 10:41, z dotychczasową jego długością i zamówieniem, które przerywa, zamiast być w raporcie zmiany o 14:00.

Silnik przeplanowywania proponuje najniższy szczebel. Dla każdej zakłócenia oferuje najmniejszą zmianę, która przywraca plan, najpierw resekwencjonowanie, potem przekierowanie, i pokazuje dla każdej opcji koszt przezbrojenia z macierzy, demonstracyjną prędkość na linii przyjmującej oraz zamówienia dotknięte. Regeneracja tygodnia jest dostępna, ale nie jest domyślna.

Moduł wpływu finansowego wycenia decyzję. Po wprowadzeniu ceny sprzedaży i marży raz na SKU, każda opcja pokazuje, ile kosztował dotychczas postój i ile odzyskuje przeplanowanie, na zaangażowanych SKU, więc planista wybiera między wynikami w dolarach zamiast między wierszami na wykresie Gantta.

Hala widzi aktualny plan. Zmienione zamówienia docierają do dotkniętych linii z powodem, więc załoga pracuje według planu z 10:45, nie według piątkowego.

Utrzymanie i insights widzą to samo zdarzenie. Postój generuje zlecenie pracy przeciwko kartoniarce w module utrzymania z dołączonym utraconym wyjściem, a AI actionable insights śledzi uchybienia w czasie: gdy Pareto realizacji pokazuje, że ten sam zasób lub format stoi za większością przeplanowań, to jest bad actor lub projekt SMED, nie problem planowania, i jest rangowany w backlogu zakładu według kosztu.

Piątkowy plan i niedzielna korekta nie znikają. Co się zmienia, to fakt, że korekty nadal następują przez tydzień, w minutach, przy czym plan zmienia się jak najmniej za każdym razem.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest realizacja planu? Udział zaplanowanych zamówień ukończonych w zaplanowanym dniu w zaplanowanej ilości. To ekwiwalent OEE dla harmonogramu. Na liniach FMCG, które mierzyliśmy, realizacja typowo wynosi 60–80% i większość zakładów tego nie mierzy.

Dlaczego harmonogramy produkcji zawodzą? Głównie dlatego, że budowane są przy standardowych stawkach i standardowych czasach przezbrojeń, których hala nie jest w stanie dostarczyć, więc są nadmiernie zobowiązane zanim tydzień się zacznie, i ponieważ nic ich nie aktualizuje natychmiast gdy linia się rozbiega, więc błąd w poniedziałek kumuluje się do następnego raportu zmiany.

Jak często powinno się przeplanowywać? Kiedy tylko hala odbiega od planu bardziej niż może wchłonąć kontyngent, i wtedy przy najmniejszej zmianie, która go przywróci. Przeplanowywanie na stałym kalendarzu, codziennie lub co tydzień, jest albo zbyt częste, albo za późne. Regenerowanie całego planu powinno być rzadkie.

Czym jest planowanie dynamiczne? Planowanie, które aktualizuje się z danych produkcyjnych na żywo, a nie z okresowego uruchomienia planistycznego. W praktyce oznacza to, że planista widzi postój, gdy ten się zdarza i może w ciągu minut resekwencjonować lub przekierować, mając przed sobą koszty przezbrojeń i demonstracyjne prędkości.

Jaka jest różnica między rescheduling a replanning? Terminy używane są luźno. Użyteczne rozróżnienie: rescheduling przesuwa zamówienia w istniejącym planie (niższe szczeble drabiny); replanning odbudowuje plan z aktualnego stanu (górny szczebel). Większość zakłóceń wymaga pierwszego; zakłady mające tylko drugie robią to albo za często, albo wcale.

Zmierz realizację przez następne cztery tygodnie

Jeśli plan do wtorku jest dokumentem referencyjnym, zmierz jak bardzo odbiega i dlaczego. Cztery tygodnie realizacji planu według zamówień, z powodem dla każdego uchybienia, pokażą, czy plan był nadmiernie zobowiązany w piątek, czy uchybienia kumulują się, bo nikt nie wiedział, albo oba.

Pilot o stałym zakresie robi to na jednej linii: sześć tygodni, wyjście i postoje weryfikowane maszynowo względem wydanego planu, demonstracyjne prędkości po SKU, zmierzona macierz przezbrojeń i Pareto realizacji według przyczyny w raporcie, z trzema najwyżej wartościującymi interwencjami, z których jedna zwykle jest regułą przeplanowywania, którą planista może zastosować w następnym tygodniu. Opłata jest stała i w całości zaliczana na poczet pierwszorocznej subskrypcji jeśli wdrożysz. Pilot działa na platformie wydajności produkcyjnej Fabrico (MES, OEE, CMMS & AI), która łączy dane maszynowe, OEE i analizę strat, planowanie produkcji, wartość wyjścia na poziomie SKU i utrzymanie w jednym systemie, tak że plan i hala pozostają w rytmie przez tydzień.

Poproś o demo lub przeczytaj, jak moduł harmonogramowania przeplanowuje z żywego stanu linii.