Защо производствените графици се провалят до вторник и как реално трябва да изглежда препланирането

Планът за седмицата излиза в петък. В неделя вечерта, или в шест сутринта в понеделник, някой го коригира заради промените през уикенда: късна порция продукт в насипно състояние, машина, която не се върна от планираната поддръжка, екип с липси. До следобеда във вторник той вече е справочен документ.

Всеки плановик знае това. Обичайният отговор е да се планира с повече резерви, което прикрива капацитета, който заводът се опитва да намери. Планът не се проваля защото плановикът е лош в планирането. Той се проваля, защото е създаден върху числа, които цехът не може да достави, и защото нищо не се актуализира моментално когато цехът се отклони.

Обърнете внимание на това, което заводът вече прави. Той коригира плана два пъти преди седмицата да започне, ръчно, с каквато информация предлага неделя вечер. Това е препланиране. Аргументът на тази статия е, че същата дисциплина трябва да продължи през седмицата, задействана от това, което цехът прави, а не от календара, в минути вместо при следващия отчёт за смяната, и променяйки възможно най-малко от плана всеки път.

Спазване на графика: числото, което никой не отчита

Спазване на графика е делът поръчки, завършени в деня, който планът е предвидил, в количеството, което планът е посочил. Това е еквивалентът на OEE за графика и се измерва приблизително толкова рядко, колкото и одитите на OEE.

Спазване на графика = поръчки завършени в планирания ден в планираното количество ÷ поръчки в плана

По линии за бързооборотни стоки сме го измервали — типичното спазване е 60 до 80%. Заводите, които вярват, че управляват стегнат план, често са изненадани да са в долната част на този диапазон. Причината да се отчита рядко е, че това смущава два отдела едновременно: планирането за издаване на план, който не може да бъде изпълнен, и експлоатацията за неизпълнението. Затова числото остава неизмерено, петъчният план остава оптимистичен и разликата се поема чрез извънредни часове, за които статията за извънредния труд говори.

Измерете го за четири седмици, по поръчка, с причина за всяко пропускане. Парето от причини е диагнозата.

Пет причини планът да се провали

Планирано е при стандартна скорост, а не при демонстрираната. Системата за планиране има норма на линия за всяко SKU, въведена преди години и по-висока от това, което линията всъщност изпълнява; смяните се планират по стандарт, който никой не е измерил. Седмица, която изисква 118 часа по стандартите, се нуждае от 134 при демонстрираните скорости и измерените смени, срещу 120 налични. Планът е бил прекомерно ангажиран преди да започне понеделникът. По наш опит това е най-голямата отделна причина на повечето линии и темата на статията за планиране при демонстрирани скорости.

Смяните са планирани по стандартното време, в реда който породиха сроковете. Дванадесет смени при стандарт от 25 минути са пет часа. Дванадесет при измерената медиана от 38 са почти осем, и поредността никога не е избирана да ги минимизира. Статията за смяните разглежда продължителността; статията за секвенциране разглежда броя им.

Насипното производство и опаковката бяха планирани от различни хора. Графикът за опаковката предполага, че партидата е готова; графикът за насипното предполага, че опаковъчната линия ще изчака. Линията остава гладна по график и нито един план не го е записал. Статията за насип-до-опаковка разглежда тази празнота.

Непланиран престой, за който планът няма място. Опаковачната машина спира за деветдесет минути в 10:40 в понеделник. Това не е грешка на плана. Това което следва е.

Нищо не се върна като обратна връзка. Пропускът в понеделник се открива в утринния отчет за смяната във вторник. До тогава линия 3 вече е с една смяна назад, поръчките за вторник започват късно и планиращият избира между преместване на всичко с ден или намиране на уикенд. Пропускът се натрупа за осемнадесет часа защото нищо не каза на планиращия в 10:41.

В парето за спазване тези пет причини се появяват приблизително в този ред по тежест, и първата и последната обикновено са около две трети от него.

Защо добавянето на резерви влошава нещата

Добавянето на резерви влошава положението защото прикрива капацитета, увеличава сроковете и все пак се изразходва от цеха. Инстинктивната „поправка“ на план, който се проваля, е да се планира по-малко натоварено. Добавете 10% към всяко време на обигряване. Оставете една смяна свободна в петък. Закръглете всяка смяна нагоре.

Това не работи, по три причини. Резервът прикрива капацитет: план с 10% допълнителен запас кара линията да изглежда с 10% по-малка, и следващият преглед на капацитета решава, че заводът се нуждае от нова линия. Резервът увеличава сроковете, което търговският екип усеща като проблеми със сервиза. И цехът все пак изяжда резерва, защото работата се разширява да запълни смяната; задача, планирана на 110% от демонстрираното време, ще отнеме 110% от демонстрираното време.

Честната алтернатива е план, изграден при демонстрирани скорости, с измерен контингент, държан видимо вместо разпределен по всяка поръчка, и дисциплина за препланиране, която използва контингента само когато нещо наистина се обърка. Планът е по-стегнат и преживява по-дълго, защото е бил верен в понеделник сутринта и се коригира в рамките на минути когато престане да е верен.

Как трябва реално да изглежда препланирането

Добро препланиране прави най-малката промяна, която възстановява плана: поеме престоя, промени последователността на същата линия, пренасочи към друга линия и само рядко пренаписва седмицата. Препланирането има два режима на провал и повечето заводи живеят в един от тях. Първият е планиращият, който пренаписва цялата седмица всеки път нещо се премести; цехът получава нов план всеки ден, спира да им вярва и прави това, което вече беше в процес. Вторият е планиращият, който никога не препланира; петъчният план става измислица до сряда и началниците на смени сами планират линията от дъската.

Правилната дисциплина е между тях и е стълба. При всяко нарушение вземете най-ниската стъпка, която възстановява плана.

Стъпка 1: поеми. Престоят е вътре в контингента, който планът държи. Не правете нищо. Повечето кратки спирания попадат тук и дисциплината е да ги оставите така.

Стъпка 2: пренареди на същата линия. Размeни следващите две поръчки така, че кратка, с нисък приоритет поръчка да отиде след тази, която има значение. Премести една поръчка в края на смяната. Нищо не напуска линията; една или две поръчки се преместят; цената на смяната при размяната се проверява срещу матрицата преди да бъде направена.

Стъпка 3: пренасочи. Премести една поръчка към друга линия, която може да изпълни формата, избрана по цената на смяната при вмъкване там и по демонстрираната скорост, която ще получи. Останалата част от плановете и на двете линии остава както е била.

Стъпка 4: пренапиши. Преструктурирай остатъка от седмицата. Запазено за нарушение, което наистина променя седмицата: линия извън действие за ден, отказ на насипна партида, промяна в търсенето. Рядко и обявено като такова.

Правилата за избор на стъпка са прости когато данните съществуват: изгубено време спрямо наличния контингент, приоритетът и срока на засегнатите поръчки и цената на смяната при всяко кандидатско преместване. Принципите, които правят стълбата работеща, са три. Препланът променя възможно най-малко. Извършва се в минути, докато нарушението е все още малко. И казва на засегнатите какво се е променило и защо, за да работи цехът по текущия план, а не по петъчния. Четвърто правило запазва плана стабилен: освен ако линия не е извън действие, стъпки 2 и 3 променят само поръчки извън вече стартиралата смяна, така че цехът никога не се препланира по средата на изпълнение на поръчка.

Какво трябва да има планиращият, за да препланира добре

Планиращият се нуждае от пет входа: текущото състояние на всяка линия, демонстрирани скорости по SKU и линия, матрица на смяните, приоритети и срокове на поръчките и статус на насипните партиди. Повечето планиращи имат два от тях, в три системи, с четиричасово закъснение.

• Текущото състояние на всяка линия. Работи ли, спряла е, колко далеч е в текущата поръчка, колко дълго е продължило спирането. Без това тригерът за преплан е отчетът за смяната.
• Демонстрирани скорости по SKU и линия. Така пренасочената поръчка се планира при скоростта, която другата линия реално дава.
• Матрицата на смяните. Така че пренареждане или пренасочване да се калкулира преди да се направи, а не да се открива след това.
• Приоритети и срокове на поръчките. Коя поръчка може да се премести и коя не може.
• Статус на насипните партиди. Дали следващата партида ще бъде там когато опаковъчната линия я поиска.

Планиращ с всичките пет може да вземе решение на стъпка 2 или 3 за времето, което отнема да прочете известието за спирането. Планиращ с два от тях го прави във вторник сутрин.

Илюстративен пример

Шестлинейният завод, използван в тази серия, една седмица във всеки от два последователни месеца.

Преди. Понеделник 10:40, опаковачната машина на линия 3 спира. Тя е познат проблем; престоят продължава деветдесет минути. Никой извън линията не знае до отчета за смяната в 14:00 и планиращият го чете във вторник сутрин. До тогава линия 3 е стартирала първата поръчка за вторник с четиридесет минути закъснение, смяната във вторник е излязла дълга защото екипът бърза, и до сряда вечер линия 3 изостава почти със смяна. В четвъртък планиращият премества две поръчки за събота. Спазване за седмицата: 68%. Съботен извънреден труд: една смяна, една линия.

След. Същото спиране, същата линия, следващия месец. В 10:41 планиращият го вижда. В 10:45, стъпка 2: следващата поръчка на линия 3, кратка с нисък приоритет, се мести в края на смяната и поръчката зад нея, дължима в сряда, се изтласква напред. В 11:30 спирането не е отминало и контингентът на линия 3 е изчерпан; стъпка 3: една вторнична поръчка за вторник се премества на линия 5, която изпълнява формата със демонстрирани 140 единици в минута и може да я поеме след 25-минутна смяна според матрицата. Линия 3 стартира отново в 12:10 с план, който все още може да изпълни. Останалата част от седмицата остава непроменена; никой на линии 1, 2, 4 и 6 не е видял промяна. Спазване за седмицата: 84%. Събота: нищо.

Опаковачната машина все още трябва да се поправи и статията за „лоши актьори“ разглежда това. Тук идеята е, че същото спиране струва една смяна извънреден труд в един месец и две 15-минутни решения в следващия, а разликата е кога планиращият е знаел и какво е можел да види.

Как Fabrico прави това

Fabrico изпълнява стълбата за препланиране в модула за графици на своята платформа за производствена ефективност (MES, OEE, CMMS & AI), с петте входа на едно място и тригър, идващ от цеха.

Планът започва верен. Планиращият планира при демонстрирани скорости по SKU и линия и при измерената матрица на смяните, и двете идващи от модула за OEE, така че понеделнишкият план е този, който линията може да изпълни. Контингентът се държи като видим брой, не като допълнение.

Тригърът е самото спиране. Състоянието на линията идва живо от модула за OEE. Спирането в 10:40 е пред планиращия в 10:41, с досега продължилото му време и поръчката, която прекъсва, вместо да е в отчет за смяната в 14:00.

Двигателят за препланиране предлага най-ниската стъпка. За всяко нарушение той предлага най-малката промяна, която възстановява плана — пренареждане първо, пренасочване второ — и показва за всяка опция цената на смяната от матрицата, демонстрираната скорост на приемащата линия и засегнатите поръчки. Пренаписването на седмицата е налично, но не е по подразбиране.

Модулът за финансово въздействие ценообразува решението. С въведена продажна цена и марж еднократно за всяко SKU, всяка опция показва какво е струвало спирането досега и какво препланът възстановява, по SKU-тата, които реално са участници, така че планиращият избира между парични резултати, а не между редове в Гант диаграма.

Цехът вижда текущия план. Променените поръчки достигат засегнатите линии с причината, така че екипът работи по плана от 10:45, а не по петъчния.

Поддръжката и аналитиката виждат същото събитие. Спирането повдига работна поръчка срещу опаковачната машина в модула за поддръжка с прикачен изгубен изход, а AI модулът за приложими прозрения следи пропуските във времето: когато парето за спазване показва, че един и същ актив или формат е причина за повечето препланирания, това е „лош актьор“ или SMED проект, не проблем на планирането, и се ранкира в беклога на завода според това, колко струва.

Петъчният план и неделно-вечерната корекция не изчезват. Това, което се променя, е, че корекциите продължават през седмицата, в минути, с промяната на плана да е възможно най-малка всеки път.

Често задавани въпроси

Какво е спазване на графика? Делът на планираните поръчки, завършени в планирания ден в планираното количество. Това е еквивалентът на OEE за графика. По FMCG линии, които сме измервали, спазването типично е 60 до 80% и повечето заводи не го измерват.

Защо производствените графици се провалят? Главно защото са изградени при стандартни скорости и стандартни времена на смяна, които цехът не може да достави, така че са прекомерно ангажирани преди седмицата да започне, и защото нищо не ги актуализира моментално когато линия се отклони, така че пропуск в понеделник се натрупва до следващия отчет за смяна.

Колко често трябва да се препланира? Всеки път щом цехът се отклони от плана повече, отколкото контингентът може да поеме, и тогава с най-малката промяна, която го възстановява. Препланиране по фиксиран календар, ежедневно или седмично, е или твърде често, или твърде късно. Пренаписването на целия план трябва да е рядкост.

Какво е динамично планиране? Планиране, което се актуализира от живи производствени данни, а не от периодично изпълнение на планиране. На практика това означава, че планиращият вижда спирането когато то се случи и може да пренареди или пренасочи в рамките на минути, с цената на смяната и демонстрираните скорости пред себе си.

Каква е разликата между пренасписване на график и препланиране? Термините се използват свободно. Полезно разграничение: пренасписването премествa поръчки в рамките на съществуващ план (долните стъпки на стълбата); препланирането пренастроява плана от текущото състояние (горната стъпка). Повечето нарушения се нуждаят от първото; заводите, които имат само второто, или го правят твърде често, или изобщо не го правят.

Измерете спазването през следващите четири седмици

Ако планът е справочен документ до вторник, измерете колко е отклонението и защо. Четири седмици спазване на графика по поръчка, с причина за всяко пропускане, ще покаже дали планът е бил прекомерно ангажиран в петък, дали пропуските се натрупват защото никой не е знаел, или и двете.

Пилот с фиксиран обхват прави това за една линия: шест седмици, машинно проверен изход и спирания спрямо издадения план, демонстрирани скорости по SKU, измерената матрица на смяните и парето на спазването по причина в отчета, с трите най-ценни намеси, една от които обикновено е правило за препланиране, което планиращият може да приложи следващата седмица. Таксата е фиксирана и се приспада изцяло от годишен абонамент при разгръщане. Пилотът работи на платформата за производствена ефективност на Fabrico (MES, OEE, CMMS & AI), която свързва машинни данни, OEE и анализ на загуби, производствено планиране, стойност на изхода по SKU и поддръжка в една система, така че планът и цехът да остават в синхрон през седмицата.

Поискайте демо или прочетете как модулът за планиране препланира от живото състояние на линията.