Оптимизирането на наличностите от резервни части означава балансиране на разхода при липса на запас (цената за това да нямаш критична част при повреда на машина) спрямо разхода за държане (цената за това да държиш тази част на рафт), и след това снабдяване на всяка позиция до ниво, при което двете сили се уравновесяват.
Всяка резервна част, която купувате, е застраховка срещу престой, но застраховката не е безплатна. Ако държите твърде много, парични средства, складово пространство и обезценяване изяждат бюджета ви. Ако държите твърде малко, един единствен липсващ лагер може да спре производствена линия за дни.
Целта не е нулев брой случаи на липса на запас или нулев инвентар: целта е най-ниската обща цена за двете.
Разходът при липса на запас е финансовото увреждане, което възниква, когато необходима резервна част не е налична в момента на повредата. Той е далеч по-голям от цената на частта, изпратена със спешна пратка за една нощ. Реалистичната оценка обхваща:
Тъй като престоят скалира в зависимост от критичността на машината, една и съща част може да носи много различен разход при липса на запас в зависимост от това къде е инсталирана. Скоростната кутия на критична машина (вижте теорията на ограниченията ) не е същата като идентична скоростна кутия в излишна резервна линия.
Сдвояването на вашата оценка за разход при липса на запас с реални метрики за надеждност като MTBF и MTTR ви казва и колко често се случва повреда, и колко дълго машината остава спряна, докато чака частта.
Разходът за държане, наричан още разход за носене, е годишният разход за поддържане на част в наличност, обикновено изразен като процент от стойността на частта. Типични компоненти:
Често използван работен диапазон за годишен разход за държане е 15 до 30 процента от стойността на частта. Така резервна част на стойност 4 000 евро, държана за година, тихомълком може да струва 600 до 1 200 евро само за да стои на склад. Проследяването на оборот на запасите разкрива резервните части, които никога не се движат и са чисти разходи за държане.
Двата разхода дърпат в противоположни посоки. С повишаване на запасите и нивото на обслужване, разходите за държане растат постоянно, докато очакваният разход при липса на запас намалява. Общата цена е сумата от двете и формира U-образна крива с ясен минимум. Оптималният запас е в дъното на тази U-образна крива, не в нито единия край.
За една единична скъпа критична резервна част решението често е двоично: да се държи една бройка или да не се държи. Чистият начин да се реши е да се сравни годишният разход за държане на една единица с очаквания годишен разход от липсата ѝ:
За високопороен, по-нискостоимостен консуматив (филтри, уплътнения, крепежни елементи) по-добре пасва непрекъснат модел. Там се задава точка на повторно поръчване, размерът на попълване се оптимизира с икономическия размер на поръчката, а вариабилността в търсенето се буферира с изчислен резервен запас, вместо еднократно решение да държим или не държим.
Опаковъчна линия работи с специализиран задвижващ двигател. Числата:
Разход за държане при наличност на един двигател: 6 000 евро умножено по 0,25 е равно на 1 500 евро на година.
Престой ако частта не е на склад: 5-дневно чакане по 24 часа е 120 часа. При 900 евро на час един инцидент на липса на запас струва 108 000 евро. Дори ако приемем, че половината повреди се случват когато има прозорец за ремонт, който поглъща част от забавянето, да го наречем консервативно 60 000 евро на инцидент.
Очакван годишен разход при липса на запас: 25-процентовата вероятност умножена по 60 000 евро е равна на 15 000 евро на година.
Вердикт: 15 000 евро очакван разход при липса на запас превъзхожда 1 500 евро разход за държане с десет към едно. Сложете двигателя на склад.
Сега сменете една променлива: ако същият двигател беше на ненатоварена линия с горещ резерв, разходът за престой може да е близък до нула, очакваният разход при липса на запас се срива и разходът от 1 500 евро за държане вече не е оправдан. Същата част, противоположно решение, защото критичността промени члена за липса на запас.
Не можете да извършите пълен изчислителен компромис за десет хиляди артикула, затова сегментирайте първо. Направете ABC анализ, за да отделите малкото важни от многото тривиални, и използвайте Парето анализ, за да потвърдите, че малък дял от частите носи повечето риск и стойност. След това приложете правилната политика за всяко ниво:
Критичността трябва да се информира и от анализ на повреди. FMEA посочва кои режими на отказ имат най-голяма тежест, а разбирането къде стои всеки актив на кривата тип „вана” ви казва дали повредите са случайни, предизвикани от износване или в ранния живот, което променя колко буфер ви е нужен.
Добър модел на компромиса е толкова точен, колкото данните, които го захранват, а тези данни обикновено живеят на три разединени места: производство, поддръжка и склад. Fabrico ги обединява като основа от данни в реално време.
Като полева готова система за управление на поддръжката (CMMS) , тя управлява наряди, активи, превантивни графици и резервни части на едно място, така че всяка консумация на част се записва спрямо актива и повредата, която я е предизвикала.
Нейният реално-времеви OEE и мониторинг на производството количествено определят каква е стойността на един час престой на дадена линия, именно това е числото, върху което оживява или умира вашето изчисление на разхода при липса на запас.
Компютърното зрение на Fabrico дори може да наблюдава машини, които нямат PLC, разширявайки точния запис на данни до по-старите активи. Тъй като е разработено в ЕС с резидентност на данните в ЕС, тази оперативна история остава под европейско управление.
Fabrico не поръчва автоматично части вместо вас, но ви дава проверени нива на потребление, честоти на повреди и разходи за престой, които правят математиката за държане срещу липса на запас доверена. Разгледайте прегледа на CMMS решението , за да видите как резервните части и нарядите се свързват.
Да. За евтини части на не-критично или излишно оборудване разходът за престой е толкова нисък, че поддържането на инвентар, особено бавно движещи се запаси, склонни към остаряване, струва повече от случайното изчакване за доставка. Моделът на компромиса прави този избор явен: когато очакваният разход при липса на запас е по-нисък от разхода за държане, планирането да поръчвате при нужда е рационалният избор с по-ниска обща цена.
Започнете със загубената производствена печалба: брой единици, които машината би произвела за час, умножен по приносната печалба на единица, но само ако този обем не може да се възстанови другаде. Добавете бездействащ труд и всякакви наказателни или брак разходи. Машини, които са тесни места или подават целия поток, носят най-високите стойности, затова същата част заслужава много различни решения за наличности в различни позиции.
Времето за доставка е множител върху разхода при липса на запас. По-дългото време за доставка от доставчика означава повече часове престой на инцидент, което повишава очаквания разход при липса и прави държането на резервната част по-привлекателно.
Съкратяването на времето за доставка чрез местен доставчик или чрез договор за управление на запаси от доставчика ( VMI ) може да обърне решението да се държи част на склад обратно към поръчка при нужда и да освободи разходи за държане.
Готови ли сте да базирате решенията за резервни части на реални разходи за престой и проверени данни за повреди вместо на догадки? Запазете демонстрация на Fabrico и вижте как свързаните OEE и CMMS данни изострят всяко решение за държане срещу липса на запас.
Вход
Блог
