Points essentiels
Le principe de Pareto, la majeure partie de l'impact provient d'un petit nombre de causes, est une observation réelle et utile sur la manière dont les pertes se répartissent dans les systèmes opérationnels. Le diagramme de Pareto en est une représentation visuelle claire. Les deux font partie des pratiques de maintenance depuis des décennies.
Les mauvaises interprétations viennent d'une confiance excessive dans le visuel. Un graphique à cinq barres dont les deux premières sont nettement plus hautes ressemble bien à un 80/20. L'erreur consiste à en conclure que corriger ces deux premières permettrait de récupérer 80 % de la valeur. Cette conclusion n'est vraie que si les barres mesurent la bonne chose. La plupart des diagrammes de Pareto en maintenance ne le font pas.
Le Pareto le plus courant affiché est « nombre de défaillances par cause ». La barre la plus élevée est la cause qui a généré le plus d'ordres de travail le mois dernier. L'équipe la considère comme la priorité principale. C'est souvent une erreur.
Le bon Pareto est celui du coût des défaillances par cause: la somme de l'impact en minutes de production (ou des heures de travail, ou du coût des pièces, ou d'un mélange pondéré) par cause.
Une cause qui se produit 40 fois par an et coûte 5 minutes par événement représente un problème de 200 minutes. Une cause qui se produit 4 fois par an et coûte 90 minutes par événement représente un problème de 360 minutes.
La seconde est plus importante et n'arrive presque jamais en tête du graphique des comptes.
Pour de nombreuses classes d'actifs, le Pareto des coûts et le Pareto des comptes ne sont pas d'accord sur les causes principales. Agir sur le graphique des comptes pousse l'équipe à s'attaquer aux causes bruyantes mais bon marché; agir sur le Pareto des coûts les dirige vers les causes discrètes mais coûteuses.
L'article sur les indicateurs de performance (KPI) en fabrication traite de l'attribution du coût par minute dont dépend le Pareto des coûts.
Un Pareto du trimestre précédent, affiché au mur et utilisé toute l'année. C'est le même anti-modèle que des niveaux min/max de pièces de rechange non entretenus : le graphique était correct lorsqu'il a été construit et devient de moins en moins pertinent chaque semaine.
Les causes sous-jacentes évoluent. Un mode de défaillance qui contribuait le plus au T1 est corrigé en avril et disparaît du graphique. Un nouveau mode de défaillance apparu au T2 n'y figure pas encore. L'équipe continue d'agir sur les priorités du T1 pendant que celles du T2 accumulent des coûts.
La solution est de reconstruire le graphique chaque mois et de comparer les périodes; le même graphique sur quatre mois vous indique si vos interventions font bouger les barres ou non. L'article sur l'analyse des causes racines aborde le cadre tendance vs instantané en termes voisins.
La méprise la plus subtile. Un diagramme de Pareto est présenté lors de la revue mensuelle, l'équipe regarde la barre principale, quelqu'un dit « il faut réparer ça », puis la réunion passe à autre chose. Aucune action spécifique n'est nommée, aucun responsable n'est assigné, et le graphique réapparaît le mois suivant avec la même barre en tête.
Un Pareto opérationnel arrive accompagné d'une action proposée pour une ou deux barres principales: « la cause principale est une défaillance de roulement sur l'ensacheuse; l'action proposée est de réduire l'intervalle de maintenance préventive de 90 à 60 jours pour le trimestre suivant.
» Le graphique est la preuve; l'action est la discussion. Les revues qui examinent des Pareto sans actions proposées produisent des diagnostics, pas des interventions. L'article sur le système de gestion des ordres de travail explique comment l'action proposée devient une règle permanente plutôt qu'un coup ponctuel.
Une technique utile pour détecter les mauvaises lectures : comparer côte à côte le Pareto des comptes et le Pareto des coûts. La diagonale est le diagnostic :
La plupart des usines constatent que la case milieu-par-nombre / en-tête-par-coût est celle où se trouvent les interventions les plus à fort effet de levier. C'est aussi la case sur laquelle l'équipe ne travaille presque jamais sans que le Pareto des coûts soit affiché.
La plupart des graphiques devraient mesurer le coût, pas le nombre. Le coût peut être l'impact en minutes de production, les heures de travail, les dépenses de pièces, ou un composite pondéré, mais il doit être une mesure de conséquence, pas d'occurrence.
Le mensuel est généralement le bon choix. L'hebdomadaire est trop bruyant pour le signal de tendance ; le trimestriel est trop lent pour détecter les changements.
Plus de 8 barres et le graphique perd en lisibilité. Regroupez la longue traîne dans « autres » et réexaminez la limite chaque trimestre.
Côte à côte avec le mois précédent. L'histoire se trouve dans le changement, pas seulement dans les niveaux.
Les une ou deux barres principales reçoivent une action proposée en une ligne. Le graphique devient alors un élément d'aide à la décision, pas un simple rapport d'état.
L'article sur le calendrier de maintenance préventive explique comment les interventions guidées par le Pareto sont codifiées en changements de cadence de maintenance préventive.
Le Pareto des coûts dépend de l'attribution en minutes de production au niveau des événements de défaillance, ce qui est difficile dans les usines où les événements OEE et les ordres de travail sont dans des systèmes séparés.
Là où une plateforme unifiée OEE + GMAO aide, c'est que chaque ordre de travail porte le lien vers l'événement OEE, de sorte que le coût par cause devient une requête plutôt qu'une réconciliation trimestrielle.
Fabrico est conçu pour que la reconstruction mensuelle du Pareto prenne des minutes, pas des jours, et que l'affichage côte à côte compte vs coût soit une vue par défaut. Pour voir à quoi ressemble le bon Pareto pour vos principales classes d'actifs, réservez une démo .
Si la barre principale est inférieure à 1,5 fois la barre médiane, la distribution est à peu près uniforme et un Pareto apporte peu. Utilisez plutôt un tableau classé et cherchez le groupe de causes qui partagent des caractéristiques.
Pour une prise de conscience générale de la situation, oui. Pour piloter l'action, exécutez-le par classe d'actifs. Les agrégats à l'échelle de l'usine masquent l'histoire par classe qui est nécessaire pour agir.
Les barres du Pareto correspondent aux modes de défaillance du catalogue. Sans catalogue stable, les barres dérivent car les gens catégorisent la même défaillance différemment. Le catalogue est ce qui rend la comparaison période après période significative.
Complément utile, pas remplacement. Le Pareto par actif vous indique quels actifs examiner en premier ; le Pareto par cause vous dit quoi réparer une fois sur place. La plupart des usines tirent parti des deux, utilisés ensemble.
Prendre le Pareto des comptes pour le Pareto des coûts parce qu'il est plus facile à calculer. Le calcul des coûts nécessite des données que l'équipe n'a peut-être pas encore connectées ; établir néanmoins le graphique des comptes est acceptable comme point de départ, mais il doit être étiqueté comme étant basé sur le nombre, pas comme une priorité. Le mauvais étiquetage est ce qui produit des actions erronées.
Connexion
Blog
