Sehen Sie, wie Fabrico OEE und Instandhaltung in einer Plattform vereint.
Demo buchenZuverlässigkeitsverbesserung ist eine spezifische Disziplin innerhalb der Instandhaltung in der Fertigung – und es lohnt sich, sie genau zu definieren, da der Begriff vage auf eine breite Palette von Aktivitäten angewendet wird, die zwar mit der eigentlichen Zuverlässigkeitsverbesserung verwandt, aber dennoch von ihr zu unterscheiden sind.
Die allgemeine Verbesserung der Instandhaltung umfasst ein breites Spektrum an Aktivitäten – Verbesserung der PM-Compliance, Reduzierung der MTTR, Verbesserung der Arbeitszeit, Erstellung besserer SOPs –, die die Instandhaltungsfunktion effektiver machen.
Die Verbesserung der Zuverlässigkeit zielt insbesondere darauf ab, die Häufigkeit und die Folgen von Geräteausfällen zu verringern – Anlagen im Laufe der Zeit zuverlässiger zu machen, indem systematisch ermittelt wird, warum sie ausfallen, und diese Grundursachen strukturell angegangen werden.
Die Unterscheidung ist wichtig, weil die Interventionen unterschiedlich sind.
Ein Programm zur Steigerung der Instandhaltungsproduktivität sorgt dafür, dass das Instandhaltungsteam bei Störungen schneller und besser ausgestattet ist.
Ein Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm verringert die Häufigkeit solcher Ausfälle und ist daher die wertvollere langfristige Investition für Fertigungsbetriebe, bei denen ungeplante Ausfallzeiten die dominierende Kategorie von OEE-Verlusten darstellen.
Ein Programm zur Verbesserung der Zuverlässigkeit ersetzt nicht die Verbesserung des Instandhaltungsprogramms – es baut darauf auf.
Ein Team, das schlecht auf Fehler reagiert und vorbeugende Wartungsmaßnahmen uneinheitlich durchführt, kann kein effektives Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm durchführen.
Die Grundlagen für die Durchführung von Instandhaltungsmaßnahmen müssen vorhanden sein, bevor Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramme ihr volles Potenzial entfalten können.
Der Versuch, ein Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm ohne diese vier Grundlagen aufzubauen, führt zu Analysen ohne Maßnahmen – denn die Datenqualität, die Organisationsstruktur und die Umsetzungsfähigkeit, die erforderlich sind, um Zuverlässigkeitserkenntnisse in nachhaltige Verbesserungen umzusetzen, fehlen.
Grundlage 1: Genaue Ausfalldaten
Die Verbesserung der Zuverlässigkeit hängt vom Verständnis der Ausfallmuster ab – welche Anlagen ausfallen, wie oft, mit welchen Ausfallarten und mit welchen Folgen für Produktion und Kosten.
Dieses Verständnis erfordert eine vollständige, konsistente und auf Anlagen- und Ausfallartenebene nachvollziehbare Wartungshistorie.
Arbeitsaufträge mit spezifischen Fehlercodes anstelle von generischen Kategorien.
Arbeitsaufträge, die mit dem konkreten ausgefallenen Anlagenteil verknüpft sind, und nicht mit der Leitung oder dem Bereich.
Arbeitsaufträge mit genauen Zeitstempeln, die die Berechnung der mittleren Reparaturzeit (MTTR) und die Analyse der Ausfallhäufigkeit ermöglichen.
Wenn die CMMS-Arbeitsauftragsdaten diese Qualitätsanforderungen nicht erfüllen, ist die Verbesserung der Datenqualität die erste Investition vor jeder Maßnahme zur Verbesserung der Zuverlässigkeit – denn jede auf Basis schlechter Daten getroffene Entscheidung zur Verbesserung der Zuverlässigkeit wird in gewisser Hinsicht in die falsche Richtung gehen.
Grundlage 2: Klassifizierung der Kritikalität von Anlagen
Die Ressourcen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit sind begrenzt.
Um sie auf die richtigen Anlagen – die Anlagen der Stufen 1 und 2, deren Ausfall die bedeutendsten Folgen für Produktion, Sicherheit und Qualität hat – auszurichten, ist eine dokumentierte Kritikalitätsklassifizierung erforderlich, der alle Beteiligten zustimmen.
Ohne eine Kritikalitätsklassifizierung fließen Investitionen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit eher in Richtung der sichtbarsten Probleme als in Richtung der folgenreichsten.
Grundlage 3: Ein funktionierendes PM-Programm
Ein Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm identifiziert Ausfallarten und entwirft Wartungsmaßnahmen, um diese zu verhindern oder zu erkennen.
Die Durchführung dieser Maßnahmen erfordert ein PM-Planungs- und Ausführungssystem, das die im Programm vorgeschriebenen Wartungsaufgaben zuverlässig ausführen kann – in der richtigen Häufigkeit, an den richtigen Anlagen und mit dem richtigen Aufgabeninhalt.
Ein PM-Programm, bei dem die Compliance bei Tier-1-Anlagen unter 80 % liegt, kann die zur Verbesserung der Zuverlässigkeit vorgeschriebenen Zustandsüberwachungsrunden, PM-Intervalländerungen und neuen Inspektionsaufgaben nicht zuverlässig durchführen.
Grundlage 4: Ein Instandhaltungsausführungssystem, das vollständige Arbeitsauftragsdatensätze erstellt.
Der Feedback-Kreislauf, der es einem Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm ermöglicht, aus seinen Eingriffen zu lernen – indem er bestätigt, dass PM-Änderungen die Ausfallhäufigkeit verringern, dass die Zustandsüberwachung sich entwickelnde Ausfälle innerhalb des PF-Intervalls erkennt und dass Konstruktionsänderungen Ausfallarten beseitigt haben – erfordert genaue Arbeitsauftragsaufzeichnungen, die festhalten, was nach jedem Eingriff geschah.
Ein CMMS, das nur teilweise von den Technikern genutzt wird und unvollständige Arbeitsauftragsdatensätze erzeugt, kann diesen Feedback-Mechanismus nicht bereitstellen.
Zuverlässigkeitsverbesserung ist kein Projekt mit einem festgelegten Fertigstellungstermin.
Es handelt sich um eine Managementdisziplin, die kontinuierlich arbeitet – die Zuverlässigkeitsprobleme mit der höchsten Priorität identifiziert, deren Ursachen untersucht, gezielte Maßnahmen ergriffen und die Ergebnisse gemessen, um Verbesserungen zu bestätigen und die nächste Priorität zu ermitteln.
Der siebenstufige Zyklus wiederholt sich unendlich oft – jeder Zyklus verbessert die Genauigkeit der Analyse, die Qualität der Interventionen und die Messbarkeit der Ergebnisse.
Schritt 1: Identifizieren Sie die Vermögenswerte des Angreifers.
Ermitteln Sie die Daten zu Wartungsausfällen der letzten 12 bis 24 Monate und erstellen Sie das Ranking der problematischsten Anlagen – die Prioritätenliste der Anlagen, die die meisten ungeplanten Ausfallzeiten, Wartungskosten und Ausfallereignisse verursachen.
Wenden Sie eine Gewichtung der Kritikalität an, sodass Ausfälle von Anlagen der Stufe 1 einen höheren Rang einnehmen als Ausfälle von Anlagen der Stufe 3 mit gleichwertiger Auswirkung.
Die fünf bis zehn wichtigsten Vermögenswerte auf der gewichteten Liste der Problemfälle sind die Verbesserungsziele des ersten Zyklus.
Schritt 2: Identifizieren Sie die dominanten Fehlermodi für jeden Störenfried.
Analysieren Sie für jedes fehlerhafte Asset die Arbeitsauftragshistorie, um die wiederkehrenden Fehlermodi zu identifizieren – die spezifischen Fehlercodes, Komponentenausfälle und Fehlerbeschreibungen, die im Analysezeitraum am häufigsten auftreten.
Eine Abfüllmaschine, die ganz oben auf der Liste der Problemfälle steht, kann drei verschiedene Ausfallarten aufweisen – Verschleiß der Dichtungsbacken, Ausfall der Steuerkurve und Zuführungsstörungen – jede mit unterschiedlicher Häufigkeit, unterschiedlichen Kosten und unterschiedlichen geeigneten Eingriffsmaßnahmen.
Die Identifizierung der Fehlerursache ist der Schritt, der eine Bewertung der Problemfälle in einen konkreten Verbesserungsplan umwandelt.
Schritt 3: Führen Sie eine Ursachenanalyse für Fehlermodi mit hoher Priorität durch.
Für die Ausfallarten mit der höchsten kombinierten Häufigkeit und den größten Folgen sollte eine strukturierte Ursachenanalyse durchgeführt werden, um die spezifischen physikalischen, menschlichen oder latenten Ursachen zu ermitteln, die zu jedem Ausfall führen.
Ziel ist es nicht, das Symptom – „Das Lager ist ausgefallen“ – zu beschreiben, sondern die Ursachenkette zu identifizieren, die zu diesem Ausfall führt – „Das Lager ist ausgefallen, weil das Schmierintervall für die aktuelle Auslastung zu lang ist, die 40 % höher ist als bei der ursprünglichen Festlegung des Intervalls.“
Die Methoden zur Ursachenanalyse reichen von der einfachen Fünf-Warum-Analyse für unkomplizierte Fehlermodi bis hin zur formalen FMEA oder Fehlerbaumanalyse für komplexe, multikausale Fehlermodi.
Die geeignete Methode hängt von der Komplexität des Fehlermodus und den im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten im Bereich der Zuverlässigkeitstechnik ab.
Schritt 4: Auswahl und Gestaltung der Verbesserungsmaßnahme
Wählen Sie auf Grundlage der Ursachenanalyse diejenige Intervention aus, die die eigentliche Ursache und nicht nur das Symptom bekämpft.
Bei einem Lagerausfall, der durch zu lange Schmierintervalle bei hoher Auslastung verursacht wurde, besteht die richtige Maßnahme nicht in einer häufigeren Schmierung, sondern in einer nutzungsabhängigen Schmierung, die das Intervall proportional zur tatsächlichen Maschinenauslastung anpasst, anstatt von einer festen Auslastungsrate auszugehen.
Bei einem Versagen der Siegelbacken, das dadurch verursacht wurde, dass das Backenmaterial für die aktuelle Verpackungsfolie ungeeignet ist, besteht die richtige Maßnahme in einer Materialaufwertung – nicht in einer häufigeren Inspektion.
Bei einem Nockenwellenversagen aufgrund eines unzureichenden Schmierfilms bei Betriebstemperatur besteht die richtige Maßnahme in einer Änderung der Schmierstoffspezifikation – nicht in einem kürzeren Wechselintervall mit demselben unzureichenden Schmierstoff.
Die Intervention muss der eigentlichen Ursache entsprechen.
Eine Intervention, die das Symptom anstatt die Ursache behandelt, führt zu einer vorübergehenden Besserung, die sich umkehrt, sobald die Ursache wieder auftritt – typischerweise innerhalb von ein bis zwei PM-Zyklen.
Schritt 5: Die Intervention durchführen
Die ausgewählte Maßnahme ist über den geeigneten Kanal umzusetzen.
Änderungen im PM-Programm – neue Aufgaben, geänderte Intervalle, Änderungen der Auslöser – werden über das CMMS PM-Planungssystem implementiert.
Konstruktionsänderungen – Materialverbesserungen, Komponentenmodifikationen, Änderungen der Betriebsabläufe – werden im Rahmen des Änderungsmanagementprozesses mit entsprechender Dokumentation und Validierung umgesetzt.
Erweiterungen der Zustandsüberwachung – neue Sensorinstallationen, neue Schwellenwerte für Leistungstrends – werden über die Konfiguration der Zustandsüberwachung implementiert.
Jede Implementierung sollte einen spezifischen Messplan beinhalten – der definiert, was, wie und in welcher Häufigkeit gemessen wird, um zu bestätigen, ob die Intervention die erwartete Verbesserung erzielt hat.
Schritt 6: Ergebnisse messen
Nachdem ausreichend Zeit vergangen ist, um die Wirkung der Intervention zu zeigen – typischerweise zwei bis drei PM-Zyklen bei Änderungen im PM-Programm, sechs bis zwölf Monate bei Programmen zur Zustandsüberwachung – werden die Ergebnisse mit dem Ausgangswert vor der Intervention verglichen.
Ist die Ausfallhäufigkeit des betrachteten Ausfallmodus zurückgegangen?
Sind die Instandhaltungskosten für das betreffende Anlagegut gesunken?
Hat sich die Gesamtanlageneffektivität (OEE) der Produktionslinie, die von der Zielanlage bedient wird, verbessert?
Lautet die Antwort auf diese Fragen Ja, war die Intervention wirksam und die Verbesserung ist real.
Lautet die Antwort „Nein“, so war die Ursachenanalyse möglicherweise fehlerhaft, die Intervention wurde möglicherweise nicht wie geplant umgesetzt, oder externe Faktoren haben möglicherweise neue Fehlermodi eingeführt, die die Verbesserung zunichtemachen.
Schritt 7: Erfolgreiche Interventionen standardisieren und das Programm aktualisieren
Erfolgreiche Interventionen sollten standardisiert werden – der verbesserte PM-Ansatz, die Konfiguration der Zustandsüberwachung oder die Designänderung sollten dokumentiert und auf ähnliche Anlagen im gesamten Betrieb oder in der gesamten Unternehmensgruppe angewendet werden.
Die Liste der Problemfälle sollte aktualisiert werden, um die Verbesserung widerzuspiegeln – das betreffende Asset sollte entfernt werden, wenn seine Ausfallhäufigkeit ausreichend zurückgegangen ist, und das nächste Ziel mit der höchsten Priorität für den nächsten Verbesserungszyklus sollte identifiziert werden.
Die dokumentierte Geschichte der Maßnahmen des Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramms und ihrer gemessenen Ergebnisse ist das institutionelle Wissen, das jeden nachfolgenden Zyklus schneller und effektiver macht – weil die Organisation Erkenntnisse darüber sammelt, welche Maßnahmen bei welchen Ausfallarten und Anlagentypen funktionieren.
OEE-Daten erfüllen zwei unterschiedliche Funktionen in einem Programm zur Verbesserung der Zuverlässigkeit in der Fertigung.
Es ist der Kompass, der aufzeigt, wo Verbesserungen am dringendsten benötigt werden – er lenkt das Programm auf die Anlagen und Ausfallarten, deren Zuverlässigkeitsverbesserung die größte Auswirkung auf die Gesamtanlageneffektivität (OEE) hätte.
Es handelt sich um das Messinstrument, das bestätigt, ob Verbesserungsmaßnahmen Ergebnisse liefern – es zeigt, ob die betroffenen Anlagen nach der Intervention weniger Verfügbarkeitsverluste verursachen als zuvor.
OEE als Kompass
Eine detaillierte Aufschlüsselung nach sechs Hauptverlusten, die zeigt, dass die Verfügbarkeitsverluste über mehrere Produktionslinien hinweg von einer bestimmten Anlagenklasse dominiert werden, identifiziert die Priorität der Zuverlässigkeitsverbesserung genauer als eine reine Analyse von Wartungsausfalldaten.
Wenn die OEE-Überwachung ergibt, dass 60 % aller Verfügbarkeitsverluste in der Anlage auf drei bestimmte Abfüllmaschinentypen zurückzuführen sind – obwohl diese Maschinen nur 20 % des gesamten Anlagenbestands ausmachen –, dann hat das Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm einen klaren, datengestützten Fokus: verstehen, warum diese Abfüllmaschinen ausfallen, und die Ursachen beheben.
Diese Kompassfunktion erfordert maschinenverbundene OEE-Daten – vom Bediener gemeldete OEE-Werte, die Verluste auf Schichtebene aggregieren, können anlagenspezifische Verfügbarkeitsverlustmuster nicht mit der Präzision identifizieren, die ein vernetztes OEE-System bietet.
OEE als Messinstrument
Nach der Durchführung einer Maßnahme zur Verbesserung der Zuverlässigkeit eines fehlerhaften Anlagenteils liefern die OEE-Verfügbarkeitsdaten für die von diesem Anlagenteil bediente Produktionslinie das direkteste Maß für die Auswirkungen der Verbesserung.
Wenn sich die Verfügbarkeit der betreffenden Abfüllmaschine in den sechs Monaten nach der Einführung eines überarbeiteten PM-Programms und der Zustandsüberwachung von 78 % auf 88 % verbessert hat, hat das Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm ein messbares und finanziell signifikantes Ergebnis erzielt.
Diese Verbesserung der Verfügbarkeit um 10 Punkte in einer Produktionslinie mit einem jährlichen Umsatz von 8 Millionen Euro entspricht einem zusätzlichen Produktionswert von rund 800.000 Euro, der aus dem bestehenden Anlagenbestand zurückgewonnen wird.
Die Präsentation dieser Messung in finanziellen Kennzahlen gegenüber der Betriebsleitung – nicht als Instandhaltungskennzahl, sondern als Wertschöpfung aus der Produktion – ist der Beweis, der das Engagement des Unternehmens für das Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramm über die anfängliche Begeisterung bei der Einführung hinaus aufrechterhält.
Ein Programm zur Verbesserung der Zuverlässigkeit erfordert eine andere Organisationsstruktur als das routinemäßige Instandhaltungsmanagement.
Die routinemäßige Instandhaltungsplanung umfasst den operativen Bereich – die Reaktion auf Störungen, die Durchführung von vorbeugenden Wartungsmaßnahmen und die Verwaltung der täglichen Arbeitsbelastung des Instandhaltungsteams.
Zuverlässigkeitsverbesserung ist analytisch – sie untersucht die Ursachen von Ausfällen, entwirft verbesserte Instandhaltungsstrategien, misst die Ergebnisse von Interventionen und standardisiert erfolgreiche Vorgehensweisen.
Diese Aktivitäten erfordern unterschiedliche Fähigkeiten und unterschiedliche Zeithorizonte.
Die Funktion zur Verbesserung der Zuverlässigkeit in einem produzierenden Unternehmen kann je nach Größe und Ressourcen des Unternehmens auf drei verschiedene Arten besetzt werden.
Engagierter Zuverlässigkeitsingenieur
Große Produktionsanlagen und Produktionsgruppen rechtfertigen einen eigenen Zuverlässigkeitsingenieur – einen Spezialisten, der sich ausschließlich auf Fehleranalyse, die Entwicklung von Instandhaltungsstrategien und das Management von Zuverlässigkeitsprogrammen konzentriert und nicht auf die operative Instandhaltungsüberwachung.
Der Zuverlässigkeitsingenieur ist nicht für die tägliche Arbeitsbelastung des Wartungsteams zuständig.
Sie untersuchen die Ausfallmuster, entwerfen die Interventionsmaßnahmen und messen die Ergebnisse – während der Instandhaltungsleiter die operative Umsetzung übernimmt.
Teilzeit-Zuverlässigkeitsfunktion innerhalb der Rolle des Instandhaltungsleiters
Kleinere Betriebe, in denen ein eigener Zuverlässigkeitsingenieur wirtschaftlich nicht gerechtfertigt ist, können eine Funktion zur Verbesserung der Zuverlässigkeit innerhalb der Rolle des Instandhaltungsleiters aufbauen – indem ein bestimmter Anteil der Arbeitszeit des Instandhaltungsleiters speziell für Aktivitäten zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und nicht für das operative Management verwendet wird.
Dieser Ansatz erfordert Disziplin, um die Zeit für Zuverlässigkeitsverbesserungen vor reaktiven betrieblichen Anforderungen zu schützen, die strategische Aktivitäten in Anlagen ohne eine dedizierte Zuverlässigkeitsfunktion regelmäßig verdrängen.
Funktionsübergreifendes Zuverlässigkeitsteam
Einige Fertigungsunternehmen bilden ein funktionsübergreifendes Team zur Verbesserung der Zuverlässigkeit – dabei kommen der Instandhaltungsleiter, ein Produktionsingenieur, ein Qualitätsingenieur und ein Betriebsleiter zu einer regelmäßigen Zuverlässigkeitsbesprechung zusammen, in der die Analyse von Fehlverhalten, die Untersuchung der Ursachen und die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen gemeinsam erfolgen.
Dieser Ansatz verteilt die analytische Arbeitslast auf verschiedene Funktionen und schafft ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für die Ergebnisse der Zuverlässigkeitsverbesserung – erfordert jedoch mehr Koordination als ein dedizierter Zuverlässigkeitsingenieur und kann zu langsameren Iterationszyklen führen.
Wie lange dauert es, bis Ergebnisse eines Zuverlässigkeitsverbesserungsprogramms sichtbar werden?
Die ersten messbaren Ergebnisse – eine verringerte Ausfallhäufigkeit bei den ersten anvisierten Ausfallarten – treten typischerweise innerhalb von drei bis sechs Monaten nach der Umsetzung der ersten Verbesserungsmaßnahmen auf.
Eine umfassendere Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE), die den kumulativen Effekt mehrerer Zyklen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit widerspiegelt, wird typischerweise im Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten sichtbar.
Durch den kumulativen Effekt der Zuverlässigkeitsverbesserung – jeder Zyklus baut auf den Ergebnissen des vorherigen auf – steigt der Wert des Programms mit der Zeit, anstatt eine einmalige sprunghafte Veränderung zu bewirken.
Worin besteht der Unterschied zwischen Zuverlässigkeitsverbesserung und Instandhaltungsexzellenz?
Exzellenz in der Instandhaltung konzentriert sich auf die Qualität und Effizienz der Instandhaltungsdurchführung – Einhaltung der vorbeugenden Wartungsmaßnahmen, mittlere Reparaturzeit (MTTR), Arbeitszeit, Datenqualität und die organisatorischen Prozesse, die die Instandhaltungsfunktion effektiv machen.
Die Verbesserung der Zuverlässigkeit konzentriert sich insbesondere auf die Reduzierung der Ausfallhäufigkeit und ihrer Folgen – die Anlagen werden durch gezielte PM-Neugestaltung, Zustandsüberwachung und Konstruktionsänderungen von Natur aus zuverlässiger.
Beide sind wertvoll und ergänzen sich.
Exzellente Instandhaltung bildet die operative Grundlage, auf der Zuverlässigkeitsverbesserungen aufbauen.
Zuverlässigkeitsverbesserung ist das strategische Programm, das die nachhaltige Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) ermöglicht, die durch exzellente Instandhaltung allein nicht erreicht werden kann.
Wie hängt ein Programm zur Verbesserung der Zuverlässigkeit mit zustandsorientierter Instandhaltung zusammen?
Zustandsorientierte Instandhaltung ist das häufigste Ergebnis der Ursachenanalyse zur Verbesserung der Zuverlässigkeit bei Ausfallarten mit erkennbaren PF-Intervallen.
Wenn die Ursachenanalyse eines fehlerhaften Anlagenteils ergibt, dass der dominante Ausfallmodus erkennbare Vorläufersignale mit einem nützlichen PF-Intervall erzeugt, besteht die Maßnahme zur Verbesserung der Zuverlässigkeit in der Entwicklung und Implementierung eines Zustandsüberwachungsprogramms für diesen Ausfallmodus.
Die Zuverlässigkeitsverbesserung identifiziert, wo und warum Zustandsüberwachung eingesetzt werden sollte.
Zustandsorientierte Instandhaltung ist die operative Umsetzung der Überwachungs- und Reaktionsfähigkeit, die die Zuverlässigkeitsverbesserung vorschreibt.
Zuverlässigkeitsverbesserung ist ein Programm, das die Arbeit des Instandhaltungsteams produktiver gestaltet, indem es die Wahrscheinlichkeit von Notfalleinsätzen an den Anlagen verringert. Jeder durch eine Zuverlässigkeitsverbesserungsmaßnahme verhinderte Ausfall bedeutet eine vermiedene ungeplante Stillstandszeit, eine reaktive Reparatur, die keine Instandhaltungskapazität beansprucht, und einen Verfügbarkeitsverlust, der die Produktionsleistung nicht beeinträchtigt.
Diese kumulative Prävention ist die rentabelste Instandhaltungsinvestition, die den meisten Fertigungsbetrieben zur Verfügung steht.
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