Вижте как Fabrico обединява OEE и поддръжката в една платформа.
Поискайте демоПодобряването на надеждността е специфична дисциплина в рамките на производствената поддръжка и си струва да се дефинира точно, защото терминът се прилага свободно за широк спектър от дейности, които са съседни на, но различни от истинското подобряване на надеждността.
Общото подобрение на поддръжката обхваща широк спектър от дейности – подобряване на съответствието с изискванията за поддръжка, намаляване на средния срок на годност (MTTR), подобряване на времето за завиване на гайки, изграждане на по-добри стандартни оперативни процедури (SOP) – които правят функцията по поддръжка по-ефективна.
Подобряването на надеждността е насочено специално към намаляване на честотата и последствията от повреди на оборудването, повишаване на надеждността на активите с течение на времето чрез систематично идентифициране на причините за повредата им и структурно отстраняване на тези коренни причини.
Разграничението е важно, защото интервенциите са различни.
Програмата за подобряване на производителността на поддръжката прави екипа по поддръжка по-бърз и по-добре обезпечен с ресурси, когато възникнат повреди.
Програмата за подобряване на надеждността намалява честотата на възникване на тези повреди и следователно е по-ценната дългосрочна инвестиция за производствени операции, където непланираните престои са доминиращата категория на загубите по отношение на общата електрическа и електрическа ефективност (OEE).
Програмата за подобряване на надеждността не замества подобряването на програмата за поддръжка, тя се основава на нея.
Екип, който реагира лошо на повреди и изпълнява плановете за управление на проекта непоследователно, не може да управлява ефективна програма за подобряване на надеждността.
Основата за изпълнение на поддръжката трябва да е налице, преди програмите за подобряване на надеждността да постигнат пълния си потенциал.
Опитът за изграждане на програма за подобряване на надеждността без тези четири основи води до анализ без действие - защото качеството на данните, организационната структура и капацитетът за изпълнение, необходими за превръщането на прозренията за надеждността в устойчиви подобрения, липсват.
Основа 1: Точни данни за повреди
Подобряването на надеждността зависи от разбирането на моделите на повреди – кои активи се повреждат, колко често, с какви режими на повреда и с какви производствени и разходни последици.
Това разбиране изисква история на поддръжката, която е пълна, последователна и може да се припише на ниво актив и режим на повреда.
Работни поръчки със специфични кодове за неизправности, а не с общи категории.
Работните поръчки са свързани с конкретния актив, който е отказал, а не с линията или областта.
Работни поръчки с точни времеви отметки, които позволяват изчисляване на MTTR и анализ на честотата на отказите.
Ако данните от работните поръчки на CMMS не отговарят на тези изисквания за качество, първата инвестиция преди каквато и да е дейност за подобряване на надеждността е подобряването на качеството на данните, защото всяко решение за подобряване на надеждността, взето въз основа на лоши данни, ще бъде до известна степен погрешно.
Фондация 2: Класификация на критичността на активите
Ресурсите за подобряване на надеждността са ограничени.
Насочването им към правилните активи – активите от ниво 1 и ниво 2, чиито повреди водят до най-значителни последици за производството, безопасността и качеството – изисква документирана класификация на критичността, с която всички заинтересовани страни са съгласни.
Без класификация по критичност, инвестициите за подобряване на надеждността се насочват към най-видимите проблеми, а не към най-сериозните.
Основа 3: Функционираща програма за управление на проекти
Програмата за подобряване на надеждността идентифицира режимите на повреди и проектира интервенции по поддръжката, за да ги предотврати или открие.
Изпълнението на тези интервенции изисква система за планиране и изпълнение на профилактика, която може надеждно да изпълнява задачите по поддръжка, предписани от програмата – с правилната честота, на правилните активи, с правилното съдържание на задачите.
Програма за мониторинг на състоянието (PM) с под 80% съответствие на активи от ниво 1 не може надеждно да изпълнява циклите на мониторинг на състоянието, промените в интервалите на мониторинг на състоянието и новите задачи за проверка, предписани от подобряването на надеждността.
Основа 4: Система за изпълнение на поддръжка, която генерира пълни записи на работни поръчки
Цикълът на обратна връзка, който позволява на програмата за подобряване на надеждността да се учи от своите интервенции – потвърждавайки, че промените в управлението на проекта (PM) намаляват честотата на повреди, че мониторингът на състоянието открива развиващи се повреди в рамките на интервала PF, че промените в проекта са елиминирали режимите на повреди – изисква точни записи на работните поръчки, които отразяват какво се е случило след всяка интервенция.
CMMS с частично внедряване от техник, която генерира непълни записи на работни поръчки, не може да осигури тази обратна връзка.
Подобряването на надеждността не е проект с определена дата на завършване.
Това е управленска дисциплина, която функционира непрекъснато, идентифицира проблемите с надеждността с най-висок приоритет, изследва техните коренни причини, прилага целенасочени интервенции и измерва резултатите, за да се потвърди подобрението и да се определи следващият приоритет.
Седемстъпковият цикъл се повтаря безкрайно – всеки цикъл подобрява точността на анализа, качеството на интервенциите и измеримостта на резултатите.
Стъпка 1: Идентифицирайте активите на злонамерените лица
Извлечете данни за повреди по поддръжката за последните 12 до 24 месеца и съставете класация на активите с лоши фактори – приоритизиран списък с активи, генериращи най-много непланирани прекъсвания, разходи за поддръжка и повреди.
Приложете претегляне на критичността, така че повреди на активи от ниво 1 да се класират над повреди на активи от ниво 3 с еквивалентно сурово въздействие.
Петте до десетте най-важни актива в списъка с претеглени лоши участници са целите за подобрение през първия цикъл.
Стъпка 2: Определете доминиращите режими на неуспех за всеки злонамерен участник
За всеки актив, представляващ злонамерен участник, анализирайте историята на работната поръчка, за да идентифицирате повтарящите се режими на повреди – специфичните кодове за повреди, повреди на компоненти и описания на повреди, които се появяват най-често през периода на анализ.
Пълначна машина, която се появява начело в списъка с дефектни устройства, може да има три различни режима на повреда – износване на уплътнителната челюст, повреда на гърбицата на синхронизатора и събития на засядане при подаване – всеки с различна честота, различни разходи и различни подходящи интервенции.
Идентифицирането на разбивката на режима на неуспех е стъпката, която превръща класацията на лошите участници в конкретна програма за подобрение.
Стъпка 3: Извършете анализ на първопричините за режимите на отказ с висок приоритет
За режимите на отказ с най-висока комбинирана честота и последствие, проведете структуриран анализ на първопричините, идентифицирайте специфичните физически, човешки или скрити причини, които предизвикват всеки отказ.
Целта не е да се опише симптомът, „лагерът се е отказал“, а да се идентифицира веригата от първопричини, която води до повредата, „лагерът се е отказал, защото интервалът на смазване е твърде дълъг за текущия коефициент на използване, който е с 40% по-висок от първоначално зададения интервал“.
Методите за анализ на коренните причини варират от прост анализ на петте причини за ясни режими на отказ до формален FMEA или анализ на дърво на отказите за сложни, многопричинни режими на отказ.
Подходящият метод зависи от сложността на режима на повреда и наличните в организацията инженерни възможности за надеждност.
Стъпка 4: Изберете и проектирайте интервенцията за подобрение
Въз основа на анализа на първопричината, изберете специфичната интервенция, която е насочена към първопричината, а не към симптома.
При повреда на лагер, причинена от прекомерни интервали на смазване при високо натоварване, правилната интервенция не е по-често смазване, а задействане на смазването въз основа на употреба, което коригира интервала пропорционално на действителното използване на машината, вместо да се приема фиксиран коефициент на използване.
При повреда на запечатващата челюст, причинена от неподходящ материал на челюстта за текущия тип опаковъчно фолио, правилната интервенция е обновяване на материала, а не по-честа проверка.
При повреда на ангренажния вал, причинена от неадекватен смазочен филм при работна температура, правилната интервенция е промяна на спецификацията на смазочния материал, а не по-кратък интервал на подмяна със същия неадекватен смазочен материал.
Интервенцията трябва да съответства на първопричината.
Интервенция, която адресира симптома, а не първопричината, води до временно подобрение, което се обръща, когато първопричината се появи отново – обикновено в рамките на един до два цикъла на профилактично лечение.
Стъпка 5: Приложете интервенцията
Приложете избраната интервенция чрез подходящия канал.
Промените в програмата за управление на персонала – нови задачи, ревизирани интервали, промени в типа на задействащите механизми – се внедряват чрез системата за планиране на управление на персонала CMMS.
Промените в дизайна, подобрения на материалите, модификации на компонентите, промени в оперативните процедури, се внедряват чрез процеса на управление на инженерните промени с подходяща документация и валидиране.
Добавянията за мониторинг на състоянието, нови инсталации на сензори, нови прагове за тенденции в производителността, се внедряват чрез конфигурацията за мониторинг на състоянието.
Всяко внедряване трябва да включва специфичен план за измерване, определящ какво ще се измерва, как и с каква честота, за да се потвърди дали интервенцията е довела до очакваното подобрение.
Стъпка 6: Измерете резултатите
След като измине достатъчно време, за да може интервенцията да демонстрира своя ефект, обикновено два до три цикъла на управление на риска за промени в програмата за управление на риска, шест до дванадесет месеца за програми за мониторинг на състоянието, резултатите се измерват спрямо изходното ниво преди интервенцията.
Намаляла ли е честотата на отказите за целевия режим на отказ?
Намалели ли са разходите за поддръжка на целевия актив?
Подобрила ли се е наличността на OEE за производствената линия, обслужвана от целевия актив?
Ако отговорът на тези въпроси е „да“, интервенцията е била ефективна и подобрението е реално.
Ако отговорът е „не“, анализът на първопричината може да е бил неправилен, интервенцията може да не е била изпълнена по план или външни фактори може да са въвели нови режими на отказ, които компенсират подобрението.
Стъпка 7: Стандартизиране на успешните интервенции и актуализиране на програмата
Успешните интервенции трябва да бъдат стандартизирани, подобреният подход за управление на проекта, конфигурацията за мониторинг на състоянието или промяната в проекта трябва да бъдат документирани и приложени към подобни активи в цялото съоръжение или в цялата група.
Списъкът с лошите участници трябва да бъде актуализиран, за да отразява подобрението, премахване на актива, ако честотата на повреди е намаляла достатъчно, и определяне на следващата цел с най-висок приоритет за следващия цикъл на подобрение.
Документираната история на интервенциите в програмата за подобряване на надеждността и техните измерени резултати представляват институционалните знания, които правят всеки следващ цикъл по-бърз и по-ефективен – защото организацията натрупва доказателства за това кои интервенции работят за кои режими на отказ и за кои типове активи.
Данните за OEE изпълняват две различни роли в програма за подобряване на надеждността на производството.
Това е компасът, който определя къде е най-необходимо подобрение – насочвайки програмата към активите и режимите на отказ, чието подобрение на надеждността би довело до най-голямо въздействие върху OEE.
Това е инструментът за измерване, който потвърждава дали интервенциите за подобрение дават резултати – показвайки дали целевите активи с лоши фактори водят до по-малко загуби на наличност след интервенцията, отколкото преди нея.
OEE като компас
Разбивка на шестте големи загуби, която показва загубите на наличност, доминирани от специфичен клас активи в множество производствени линии, идентифицира приоритета за подобряване на надеждността по-конкретно, отколкото само анализ на данните за повреди по поддръжката.
Когато мониторингът на OEE разкрие, че 60% от всички загуби на наличност в съоръжението идват от три специфични типа машини за пълнене – въпреки че тези машини представляват само 20% от общия брой активи – програмата за подобряване на надеждността има ясен, базиран на данни фокус: да се разбере защо тези машини за пълнене се повреждат и да се отстранят първопричините.
Тази функция на компас изисква данни за общата работна наличност (OEE), свързани с машината, данните за OEE, докладвани от оператора, които обобщават загубите до ниво на смяна, не могат да идентифицират специфични за актива модели на загуба на наличност с прецизността, която предоставя свързана система за OEE.
OEE като инструмент за измерване
След внедряване на интервенция за подобряване на надеждността на актив с лошо качество, данните за OEE Availability за производствената линия, обслужвана от този актив, осигуряват най-прякото измерване на въздействието на подобрението.
Ако наличността на целевата машина за пълнене се е подобрила от 78% на 88% през шестте месеца след внедряването на ревизирана програма за профилактично управление и мониторинг на състоянието, програмата за подобряване на надеждността е довела до измерим, финансово значим резултат.
Това 10-точково подобрение на наличността на производствена линия, генерираща 8 милиона евро годишно, представлява приблизително 800 000 евро допълнителна производствена стойност, възстановена от съществуващата активна база.
Представянето на това измерване във финансово изражение на оперативното ръководство – не като показател за поддръжка, а като възстановяване на производствената стойност – е доказателство, което поддържа организационния ангажимент към програмата за подобряване на надеждността отвъд първоначалния ентусиазъм от стартирането.
Програмата за подобряване на надеждността изисква различна организационна структура от управлението на рутинната поддръжка.
Управлението на рутинната поддръжка е оперативно, реагиране на повреди, изпълнение на превантивни мерки, управление на ежедневното натоварване на екипа по поддръжка.
Подобряването на надеждността е аналитично, изследване на коренните причини за повреди, проектиране на подобрени стратегии за поддръжка, измерване на резултатите от интервенциите и стандартизиране на успешните подходи.
Тези дейности изискват различни умения и различни времеви хоризонти.
Функцията за подобряване на надеждността в производствена организация може да бъде обезпечена с персонал по един от три начина, в зависимост от размера и ресурсите на организацията.
Специализиран инженер по надеждност
Големите производствени съоръжения и производствени групи оправдават наличието на специализиран инженер по надеждност, специалист, който се фокусира изключително върху анализа на повреди, проектирането на стратегия за поддръжка и управлението на програми за надеждност, а не върху оперативния надзор на поддръжката.
Инженерът по надеждност не управлява ежедневното натоварване на екипа по поддръжка.
Те разследват моделите на повреди, проектират интервенциите и измерват резултатите - докато мениджърът по поддръжката се занимава с оперативното изпълнение.
Функция за надеждност на непълно работно време в рамките на длъжността мениджър по поддръжката
По-малките съоръжения, където назначаването на специализиран инженер по надеждност не е икономически оправдано, могат да изградят функция за подобряване на надеждността в рамките на ролята на мениджъра по поддръжката, като отделят определена част от времето на мениджъра по поддръжката специално за дейности по подобряване на надеждността, а не за оперативно управление.
Този подход изисква дисциплина, за да се защити времето за подобряване на надеждността от реактивни оперативни изисквания, които постоянно изместват стратегическите дейности в съоръжения без специална функция за надеждност.
Междуфункционален екип за надеждност
Някои производствени организации изграждат междуфункционален екип за подобряване на надеждността – обединявайки мениджъра по поддръжката, производствения инженер, инженера по качеството и ръководителя на операциите в редовна среща за преглед на надеждността, където анализът на лошите фактори, разследването на първопричините и проектирането на интервенции за подобрение се извършват съвместно.
Този подход разпределя аналитичното натоварване между функциите и изгражда споделена отговорност за резултатите от подобряването на надеждността, но изисква повече координация, отколкото от специализиран инженер по надеждност, и може да доведе до по-бавни итерационни цикли.
Колко време отнема да се видят резултатите от програма за подобряване на надеждността?
Първите измерими резултати, намалена честота на повреди за първите целеви режими на повреди, обикновено се появяват в рамките на три до шест месеца след прилагането на първите подобрения.
По-широкото подобрение на OEE, което отразява кумулативния ефект от множество цикли на подобряване на надеждността, обикновено става видимо в рамките на шест до дванадесет месеца.
Сложният характер на подобряването на надеждността – всеки цикъл надгражда върху резултатите от предишния – означава, че стойността на програмата се увеличава с течение на времето, вместо да доведе до еднократна промяна.
Каква е разликата между подобряване на надеждността и отлична поддръжка?
Превъзходството в поддръжката се фокусира върху качеството и ефективността на изпълнението ѝ – съответствие с предварителната поддръжка (PM), средният срок за ремонт (MTTR), времето за ремонт на гайки, качеството на данните и организационните процеси, които правят функцията по поддръжка ефективна.
Подобряването на надеждността се фокусира по-специално върху намаляване на честотата на повреди и последствията от тях – правейки активите по-надеждни по своята същност чрез целенасочено препроектиране на управлението на проекта, мониторинг на състоянието и промени в дизайна.
И двете са ценни и двете се допълват взаимно.
Превъзходството в поддръжката е оперативната основа, върху която се гради подобряването на надеждността.
Подобряването на надеждността е стратегическата програма, която осигурява устойчиво подобрение на OEE, което само по себе си не може да се постигне чрез отлични постижения в поддръжката.
Каква е връзката между програмата за подобряване на надеждността и поддръжката, базирана на състоянието?
Поддръжката, базирана на състоянието, е най-често срещаният резултат от анализа на първопричините за подобряване на надеждността при режими на отказ с откриваеми интервали на фактора за промяна на работоспособността (PF).
Когато анализът на първопричината за актив с лошо действие заключи, че доминиращият режим на повреда произвежда откриваеми предвестникови сигнали с полезен PF интервал, интервенцията за подобряване на надеждността е проектирането и внедряването на програма за мониторинг на състоянието за този режим на повреда.
Подобряването на надеждността определя къде трябва да се прилага мониторинг на състоянието и защо.
Поддръжката, базирана на състоянието, е оперативното внедряване на възможностите за мониторинг и реагиране, предписани от подобряването на надеждността.
Подобряването на надеждността е програмата, която прави усилията на екипа по поддръжка по-продуктивни, като намалява вероятността оборудването да се нуждае от аварийно внимание. Всяка повреда, предотвратена чрез интервенция за подобряване на надеждността, е непланиран престой, който не се случва, реактивен ремонт, който не изразходва капацитет за поддръжка, и загуба на OEE Availability, която не намалява производствения обем. Това натрупване на превенция е най-високата възвръщаемост на инвестицията в поддръжка, достъпна за повечето производствени операции.
Вижте OEE & CMMS на живо за 15 минути.
Заявете демо
Вход
Блог
