Puntos clave
El turno de un técnico de mantenimiento contiene mucho tiempo no productivo con herramientas. Buscan en el almacén una pieza que resulta no estar en stock. Caminan hasta un activo solo para encontrar que no se puede acceder porque la producción aún lo está operando.
Comienzan una tarea y descubren que no tienen la herramienta adecuada o el procedimiento correcto. Cada uno de estos es tiempo perdido: el técnico está en horario pero no avanza.
Los estudios sobre organizaciones de mantenimiento encuentran de forma consistente que, sin una función de planificación, los técnicos solo emplean entre el 25 y el 35% de su turno realizando realmente mantenimiento. El resto es búsqueda, espera y resolución.
Una función de planificación que prepare el trabajo con antelación, confirmando que las piezas están en stock y dispuestas, que el acceso está gestionado, que el procedimiento está documentado y que la mano de obra está estimada, puede elevar el tiempo de trabajo efectivo a alrededor del 50-55%.
Esa mejora es considerable. Pasar de aproximadamente 35% a 55% de tiempo de trabajo efectivo aumenta la capacidad efectiva de mantenimiento en alrededor de la mitad; una cuadrilla de 30 personas rinde como si fueran unas 47, sin contratar a nadie.
Por eso el planificador-programador es el puesto de mayor apalancamiento en mantenimiento y por qué equivocarse en él resulta tan costoso. El artículo sobre KPI de fabricación trata el tiempo de trabajo efectivo y las métricas de capacidad relacionadas.
La planificación ocurre antes de que el trabajo se programe. Para cada trabajo en el backlog, el planificador:
Esta preparación es lo que convierte una entrada vaga del backlog en un trabajo que un técnico puede tomar y ejecutar sin buscar ni esperar. También es la parte que la mayoría de las plantas omite, porque es trabajo invisible: el planificador está preparando trabajos que aún no han ocurrido.
El artículo sobre el sistema de gestión de órdenes de trabajo cubre la estructura de datos que produce una buena planificación.
La programación ocurre después de la planificación. El programador toma los trabajos preparados y los secuencia según las ventanas disponibles, los técnicos disponibles y el calendario de ventanas de mantenimiento. La programación es la función más visible y la que las plantas tienden a hacer al menos parcialmente.
Pero programar trabajo no preparado solo secuencia la búsqueda y la espera; el técnico sigue llegando a un trabajo sin las piezas preparadas. Programar sin planificar produce un calendario ordenado de trabajos ineficientes.
La medida honesta de si la función de planificación está funcionando es el tiempo de trabajo efectivo: el porcentaje de horas pagadas de mantenimiento que se emplean realmente en realizar mantenimiento. Se mide mediante muestreo, observando a los técnicos en intervalos aleatorios y registrando si están trabajando con herramientas, buscando, esperando, desplazándose o inactivos.
El punto de referencia:
La mayoría de las plantas que nunca han medido el tiempo de trabajo efectivo se sorprenden de lo bajo que está. La propia medición suele ser el catalizador para invertir en planificación. El artículo sobre análisis de causa raíz explica cómo las pérdidas de tiempo de trabajo efectivo se rastrean hasta brechas específicas de planificación.
Un buen planificador-programador no es el técnico más veterano ascendido como premio, ni un administrador que nunca ha trabajado con herramientas. El puesto necesita:
El error común en la contratación es promocionar a un gran técnico que luego echa de menos el trabajo con herramientas y sigue siendo llamado al taller. El planificador-programador es un puesto distinto con un conjunto de habilidades distinto, no una recompensa para un técnico sénior.
Un planificador-programador puede normalmente apoyar entre 15 y 25 técnicos, dependiendo de la complejidad del trabajo. Por debajo de esa proporción, el planificador tiene capacidad ociosa; por encima, los trabajos comienzan a salir sin preparar. Para una planta con menos de 15 técnicos, el puesto puede ser a tiempo parcial o combinarse con otra función, pero el trabajo de planificación aún debe realizarse, aunque no sea por una persona dedicada.
Las matemáticas del retorno son sencillas. Si un planificador-programador eleva el tiempo de trabajo efectivo de aproximadamente 35% a 55% en 20 técnicos, la ganancia de capacidad efectiva equivale a más de diez técnicos adicionales de tiempo de trabajo efectivo, por el coste de un planificador. Pocas inversiones en mantenimiento se acercan a ese retorno.
El artículo sobre el programa de mantenimiento preventivo explica cómo la planificación interactúa con la ejecución de los PM.
La función de planificación funciona en cualquier CMMS, pero la calidad de los datos de planificación determina la ganancia en tiempo de trabajo efectivo.
Donde una plataforma unificada de OEE + CMMS ayuda es que el planificador tiene el inventario de piezas, el historial de activos, el catálogo de modos de fallo y el calendario de ventanas de mantenimiento en un solo lugar, de modo que preparar un trabajo es un ensamblaje rápido en lugar de una búsqueda entre sistemas.
Fabrico está diseñado para que el planificador pueda preparar trabajo de forma eficiente y que la ganancia de tiempo de trabajo efectivo sea medible. Para ver cómo se parece un flujo de trabajo de planificación frente a su backlog, reserve una demo .
El trabajo de planificación aún debe realizarse; solo se distribuye. Para un equipo pequeño, el responsable de mantenimiento o el técnico líder hace la planificación para el trabajo del día siguiente o de la semana en un bloque dedicado, protegido de interrupciones. La función es esencial incluso cuando el puesto no es a tiempo completo.
Muestreo de trabajo: un observador entrenado registra qué hace cada técnico en momentos aleatorios durante un periodo representativo. No es continuo ni intrusivo, y una semana de muestreo da una estimación fiable. Algunas plantas ahora obtienen un proxy a partir de las marcas de tiempo de la actividad en el CMMS móvil.
El tiempo de trabajo efectivo comienza a mejorar durante el primer mes a medida que los primeros trabajos preparados pasan por el taller. La ganancia completa toma un trimestre o dos mientras el planificador construye una cartera de trabajo preparado por delante de los técnicos. La mejora es visible y medible desde el principio.
Para la mayoría de las plantas de tamaño medio, una persona hace ambas funciones; están estrechamente vinculadas y el volumen normalmente no justifica dividirlas. La separación solo tiene sentido a mayor escala. Lo que no funciona es hacer la programación sin la planificación.
Contratar a un planificador y luego dejar que se absorba en el trabajo reactivo. En el plazo de un trimestre la planificación se detiene y el puesto se degrada a coordinador reactivo o a encargado de piezas. El planificador debe estar protegido de la lucha diaria contra incendios, o la función que el puesto existe para proporcionar nunca se materializa.
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