Points clés
Le poste d'un technicien de maintenance contient beaucoup de temps non productif. Il cherche dans le magasin une pièce qui n'est pas en stock. Il se rend à un équipement pour constater qu'il n'est pas accessible parce que la production le fait encore fonctionner.
Il commence un travail et découvre qu'il n'a pas le bon outil ou la bonne procédure. Chacun de ces éléments est du temps perdu: le technicien est payé mais ne progresse pas.
Les études des organisations de maintenance montrent régulièrement que sans fonction de planification, les techniciens ne passent que 25, 35 % de leur service à effectuer réellement de la maintenance. Le reste du temps est consacré à chercher, attendre et comprendre.
Une fonction de planification qui prépare le travail à l'avance, en confirmant que les pièces sont en stock et mises en place, que l'accès est organisé, que la procédure est documentée et que la main-d'œuvre est estimée, peut porter le wrench time autour de 50, 55 %.
Cette amélioration est importante. Passer d'environ 35 % à 55 % de wrench time augmente la capacité de maintenance effective d'environ moitié, une équipe de 30 personnes travaillant comme si elle en comptait 47, sans aucune embauche.
C'est pourquoi le planificateur-ordonnanceur est le rôle le plus à fort effet de levier en maintenance, et pourquoi le rater coûte si cher. L'article sur les indicateurs de performance de la production (KPIs) couvre le wrench time et les métriques de capacité associées.
La planification intervient avant que le travail ne soit ordonnancé. Pour chaque tâche dans l'arriéré, le planificateur :
Cette préparation transforme une entrée vague de l'arriéré en une tâche qu'un technicien peut prendre en charge et exécuter sans chercher ni attendre. C'est aussi la partie que la plupart des usines zappent, parce que c'est un travail invisible : le planificateur prépare des travaux qui n'ont pas encore eu lieu. L'article sur le système de gestion des ordres de travail couvre la structure de données qu'une bonne planification produit.
L'ordonnancement intervient après la planification. L'ordonnanceur prend les travaux préparés et les séquence par rapport aux créneaux disponibles, aux techniciens disponibles et au calendrier des fenêtres de maintenance. L'ordonnancement est la fonction la plus visible et celle que les usines tendent à réaliser au moins partiellement.
Mais ordonnancer un travail non préparé ne fait que séquencer la recherche et l'attente: le technicien arrive toujours sur une tâche sans les pièces mises en place. L'ordonnancement sans planification produit un calendrier bien rangé de tâches inefficaces.
La mesure honnête pour savoir si la fonction de planification fonctionne est le wrench time : le pourcentage d'heures de maintenance payées passé effectivement à réaliser la maintenance. Il se mesure par échantillonnage, en observant des techniciens à des intervalles aléatoires et en notant s'ils sont en train d'intervenir, de chercher, d'attendre, de se déplacer ou inactifs.
Le référentiel :
La plupart des usines qui n'ont jamais mesuré le wrench time sont choquées par son faible niveau. La mesure elle-même est souvent le catalyseur d'un investissement en planification. L'article sur l'analyse des causes profondes explique comment les pertes de wrench time se rattachent à des lacunes précises de planification.
Un bon planificateur-ordonnanceur n'est pas le technicien le plus senior promu en guise de récompense, ni un administrateur qui n'a jamais mis la main à la pâte. Le rôle nécessite :
L'erreur de recrutement courante est de promouvoir un excellent technicien qui ensuite rate le travail d'intervention et est sans cesse rappelé sur le terrain. Le planificateur-ordonnanceur est un rôle distinct avec un ensemble de compétences distinct, pas une récompense pour technicien senior.
Un planificateur-ordonnanceur peut typiquement soutenir 15, 25 techniciens, selon la complexité des travaux. En dessous de ce ratio, le planificateur a de la capacité disponible; au-dessus, les travaux commencent à être livrés non préparés.
Pour une usine de moins de 15 techniciens, le rôle peut être à temps partiel ou combiné avec une autre fonction, mais le travail de planification doit quand même être réalisé, même s'il n'est pas effectué par une personne dédiée.
Le calcul de la rentabilité est simple. Si un planificateur-ordonnanceur augmente le wrench time d'environ 35 % à 55 % sur 20 techniciens, le gain de capacité effective équivaut à plus de dix techniciens supplémentaires en termes de wrench time, pour le coût d'un seul planificateur. Peu d'investissements en maintenance offrent un tel retour. L'article sur le planning de maintenance préventive explique comment la planification interagit avec l'exécution des PM.
La fonction de planification fonctionne dans n'importe quel GMAO, mais la qualité des données de planification détermine le gain de wrench time.
Là où une plateforme unifiée OEE + GMAO aide, c'est que le planificateur dispose de l'inventaire des pièces, de l'historique des équipements, du catalogue des modes de défaillance et du calendrier des fenêtres de maintenance au même endroit, de sorte que préparer un travail devient un assemblage rapide plutôt qu'une chasse à travers plusieurs systèmes.
Fabrico est conçu pour que le planificateur puisse préparer le travail efficacement et que le gain de wrench time soit mesurable. Pour voir à quoi ressemble un flux de travail de planification par rapport à votre arriéré, réservez une démo .
Le travail de planification doit toujours être effectué ; il se répartit simplement. Pour une petite équipe, le responsable maintenance ou le technicien principal effectue la planification pour le travail du lendemain ou de la semaine lors d'un créneau dédié, protégé des interruptions. La fonction est essentielle même lorsque le rôle n'est pas à temps plein.
L'échantillonnage de travail : un observateur formé enregistre ce que fait chaque technicien à des moments aléatoires sur une période représentative. C'est non continu et non intrusif, et une semaine d'échantillonnage donne une estimation fiable. Certaines usines déduisent maintenant un indicateur approximatif à partir des horodatages d'activité d'une GMAO mobile.
Le wrench time commence à s'améliorer dès le premier mois, à mesure que les premiers travaux préparés sont traités. Le gain complet prend un trimestre ou deux, le temps que le planificateur constitue un pipeline de travaux préparés en avance des techniciens. L'amélioration est visible et mesurable tout au long du processus.
Pour la plupart des usines du mid-market, une seule personne fait les deux : les fonctions sont étroitement liées et le volume ne justifie généralement pas de les séparer. La séparation n'a de sens qu'à plus grande échelle. Ce qui ne fonctionne pas, c'est faire l'ordonnancement sans la planification.
Embaucher un planificateur puis le laisser être absorbé par le travail réactif. En l'espace d'un trimestre la planification s'arrête et le rôle se dégrade en coordinateur réactif ou en commis aux pièces. Le planificateur doit être protégé du feu de tous les jours, sinon la fonction que doit remplir le rôle ne se matérialise jamais.
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