Travail en cours (WIP) est tout ce qui est entré en production mais ne l'a pas encore quittée : matériaux entre opérations, pièces en attente aux machines, lots en cours de route. Le WIP n'est pas mauvais en soi, une partie est structurellement nécessaire, mais chaque unité coûte de l'argent, occupe de l'espace au sol, vieillit en vue d'une retouche et, plus coûteux encore, ralentit tout en faisant la queue.
Le lien est la loi de Little : le délai moyen (lead time) est égal au WIP moyen divisé par le débit moyen. Une chaîne qui termine 100 unités par jour avec 1 200 unités sur le plancher a un délai de 12 jours, par arithmétique, pas par conviction.
Réduisez le WIP à 400 au même débit et le délai passe à 4 jours. Il n'est pas nécessaire que quoi que ce soit aille plus vite; il y a simplement moins de file d'attente.
C'est pourquoi les systèmes lean attaquent le WIP avec des systèmes pull et le kanban : plafonner le WIP, c'est plafonner le délai.
La métaphore classique tient: le WIP est de l'eau couvrant des rochers. Avec trois jours de tampon avant chaque opération, une machine peut tomber en panne pendant des heures et personne en aval ne le remarque, si bien que la panne ne devient jamais assez urgente pour être réparée correctement.
Un WIP élevé masque les équipements peu fiables, les longs changements de série, les capacités déséquilibrées et les défauts de qualité (un défaut réalisé le lundi apparaît à l'assemblage le jeudi, trois mille unités plus tard). Réduire délibérément le WIP, et corriger ce qu'il révèle, est la manière dont l'amélioration du flux progresse réellement.
Une zone d'usinage contient en moyenne 3 600 pièces de WIP pour un coût accumulé moyen de 45 par pièce: 162 000 de fonds de roulement stationnés entre opérations. Le débit est de 600 pièces par jour, donc selon la loi de Little le délai de la zone est de 6 jours.
Un plafond kanban et deux améliorations des changements de série ont réduit le WIP moyen à 1 500: le délai tombe à 2,5 jours, 94 500 de trésorerie sont libérés une fois, les boucles de rétroaction qualité passent de jours à heures
et l'expédition en urgence disparaît en grande partie parce que presque rien n'est assez ancien pour être en retard. Même machines, mêmes personnes.
Le zéro n'est pas la réponse: la variabilité exige des tampons aux points de contrainte (protégeant la goulot d'étranglement selon la théorie des contraintes ), et les processus instables doivent être découplés pendant qu'ils se stabilisent.
La séquence honnête est: plafonner le WIP là où il est manifestement excessif, observer ce qui apparaît, corriger cela, puis abaisser à nouveau le plafond. Des outils comme la heijunka réduisent la variabilité qui rendait ces tampons nécessaires.
Comptez-le en unités, en heures de couverture et en trésorerie, par zone, et suivez la tendance chaque semaine.
Méfiez-vous des moyennes qui cachent un plancher bimodal: un jour de WIP à la plupart des postes et trois semaines de pourrissement devant une machine problématique ne font pas deux jours de WIP moyen, c'est une goulot d'étranglement avec un musée devant elle.
Le vieillissement du WIP, c'est‑à‑dire depuis combien de temps l'élément le plus ancien attend, révèle ce que la moyenne dissimule.
Le WIP s'accumule devant les équipements peu fiables et lents, et c'est la partie que Fabrico rend visible et corrigeable: l' OEE en temps réel montre quels postes asphyxient ou bloquent leurs voisins, le codage des arrêts explique pourquoi, et le CMMS transforme les contrevenants chroniques en travaux de fiabilisation planifiés.
Fabrico ne suit pas les positions d'inventaire ni n'exécute vos boucles kanban; il élimine les raisons liées aux équipements qui faisaient exister ce WIP supplémentaire. Conçu dans l'UE, avec résidence des données dans l'UE.
La comptabilité l'enregistre comme un actif ; les opérations devraient le traiter comme un coût ayant une finalité. La question utile n'est pas de savoir si le WIP est bon mais si chaque tampon remplit un rôle que vous pouvez nommer : protéger une contrainte, découpler un processus par lots, ou simplement masquer un problème que personne n'a résolu.
Partez de la réalité actuelle, pas de la théorie : mesurez le WIP et le délai actuels, fixez un plafond légèrement en dessous de la moyenne actuelle, et maintenez le débit. Quand le flux se stabilise, abaissez le plafond par paliers. Le rôle du plafond est de faire apparaître le problème suivant à un rythme que vous pouvez absorber.
Le WIP est activement en routage entre le début et la fin. Les produits semi-finis stockés délibérément à un point de découplage, des composants fabriqués pour stock en attente de configuration finale, sont des stocks stratégiques avec leur propre logique de planification, pas une file d'attente.
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