Work in process (WIP) bezeichnet alles, was in die Produktion eingetreten, aber noch nicht abgeschlossen ist: Material zwischen Arbeitsgängen, Teile, die an Maschinen warten, Chargen unterwegs. WIP ist nicht per se böse; ein Teil davon ist strukturell notwendig. Jede Einheit kostet jedoch Kapital, belegt Fläche, altert in Richtung Nacharbeit und verlangsamt, am teuersten, alles, indem sie in der Warteschlange steht.
Der Zusammenhang ist Littles Gesetz : die mittlere Durchlaufzeit entspricht dem durchschnittlichen WIP geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz. Eine Linie, die 100 Einheiten pro Tag fertigstellt und 1.200 Einheiten auf dem Boden hat, hat rein rechnerisch eine Durchlaufzeit von 12 Tagen, nicht aus Überzeugung.
Reduziert man das WIP bei gleichem Durchsatz auf 400, beträgt die Durchlaufzeit 4 Tage. Nichts muss schneller laufen; es gibt einfach weniger Warteschlange. Deshalb greifen Lean-Systeme das WIP mit Pull-Systemen und Kanban an: die Begrenzung des WIP ist die Begrenzung der Durchlaufzeit.
Die klassische Metapher passt: WIP ist Wasser, das Steine bedeckt. Mit drei Tagen Puffer vor jedem Arbeitsgang kann eine Maschine stundenlang ausfallen, ohne dass es jemandem stromabwärts auffällt, sodass der Ausfall nie dringend genug wird, um richtig behoben zu werden.
Hohes WIP kaschiert unzuverlässige Anlagen, lange Rüstzeiten, unausgeglichene Kapazitäten und Qualitätsprobleme (ein Fehler, der am Montag entsteht, taucht erst am Donnerstag in der Montage auf, drei Tausend Einheiten später). WIP bewusst zu senken und das freizulegen, was darunter liegt, ist der Weg, wie Ablaufverbesserung tatsächlich voranschreitet.
Ein Bearbeitungsbereich hält im Durchschnitt 3.600 Teile WIP bei durchschnittlichen kumulierten Kosten von 45 pro Teil: 162.000 an Umlaufkapital, das zwischen den Arbeitsgängen geparkt ist. Der Durchsatz beträgt 600 Teile pro Tag, also ergibt sich nach Littles Gesetz eine Durchlaufzeit von 6 Tagen.
Eine Kanban-Obergrenze und zwei Verbesserungen bei Rüstzeiten reduzieren das durchschnittliche WIP auf 1.500: die Durchlaufzeit sinkt auf 2,5 Tage, einmalig werden 94.500 an Liquidität frei, die Rückkopplungen zur Qualität verkürzen sich von Tagen auf Stunden, und Eilaufträge fallen weitgehend weg, weil fast nichts alt genug ist, um verspätet zu sein. Dieselben Maschinen, dieselben Mitarbeiter.
Null ist nicht die Antwort: Variabilität verlangt Puffer an Engpässen (den Engpass zu schützen gemäß der Theorie der Engpässe), und instabile Prozesse brauchen Entkopplung, solange sie stabilisiert werden. Die ehrliche Reihenfolge ist: begrenze das WIP dort, wo es offensichtlich exzessiv ist, beobachte, was auftaucht, behebe das, und senke die Grenze wieder. Werkzeuge wie Heijunka reduzieren die Variabilität, die die Puffer notwendig erscheinen ließ.
Zähle es in Einheiten, in Stunden Abdeckung und in Kapital, pro Bereich, wöchentlich trendend. Vorsicht vor Durchschnitten, die einen bimodalen Bestand verbergen: ein Tag WIP an den meisten Stationen und drei Wochen Verrottung vor einer Problemmaschine sind nicht zwei Tage durchschnittliches WIP, sondern ein Engpass mit einem Museum davor. Die Alterung des WIP, wie lange das älteste Teil gewartet hat, zeigt das, was der Durchschnitt verschleiert.
WIP häuft sich vor unzuverlässigen und langsamen Anlagen an, und genau das macht Fabrico sichtbar und behebbar: Echtzeit-OEE zeigt, welche Stationen ihre Nachbarn unterversorgen oder blockieren, Ausfallkodierung zeigt, warum, und das CMMS verwandelt chronische Störer in geplante Zuverlässigkeitsarbeiten. Fabrico verfolgt keine Bestandspositionen und betreibt nicht Ihre Kanban-Kreisläufe; es beseitigt die anlagenbezogenen Gründe, warum zusätzliches WIP existierte. In der EU entwickelt, mit Datenhaltung in der EU.
Die Buchhaltung bilanziert es als Vermögenswert; die operative Seite sollte es als zweckgebundenen Kostenfaktor behandeln. Die nützliche Frage ist nicht, ob WIP gut ist, sondern ob jeder Puffer eine benennbare Aufgabe erfüllt, einen Engpass schützt, einen Batch-Prozess entkoppelt oder einfach ein Problem verdeckt, das niemand behoben hat.
Beginnen Sie bei der aktuellen Realität, nicht bei der Theorie: Messen Sie das aktuelle WIP und die Durchlaufzeit, setzen Sie die Obergrenze leicht unterhalb des derzeitigen Durchschnitts und halten Sie den Durchsatz. Wenn der Fluss stabilisiert ist, senken Sie die Grenze schrittweise. Die Aufgabe der Obergrenze ist es, das nächste Problem in einer Geschwindigkeit sichtbar zu machen, die Sie absorbieren können.
WIP befindet sich aktiv im Routing zwischen Anfang und Ende. Halbfertige Waren, die bewusst an einem Entkopplungspunkt gelagert werden, auf Lager produzierte Komponenten, die auf die Endkonfiguration warten, sind strategische Bestände mit eigener Planungslogik, kein Warteschlangenvorrat.
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