Ключови изводи
Типичният годишен преглед на поддръжката е презентация. Мениджърът поддръжка подготвя слайдове, показващи изпълнението на PM (често около 80%), обем на изпълнените работни поръчки, статистика за безопасността и списък с "постижения" от изминалата година. Ръководителят на завода кимва. Екипът напуска стаята. Януари започва със същия план, какъвто е бил през декември.
Структурният проблем е, че преглеждането на миналото не генерира решения за бъдещето. Списък с това, което се е случило, не е същото като списък с това, което да се прави по различен начин. Прегледът трябва да бъде проектиран за решения, а не за отчетност.
Не по брой повреди. По разходи. За всеки клас активи се изчисляват общите производствени минути, изгубени поради непланирани повреди през годината, умножени по разхода на минута. Подредете по низходящ ред. Този един резултат обикновено открива два или три класа активи, които екипът не е разглеждал като приоритетни, защото отделните им повреди не са били драматични, но тяхната кумулативна стойност е била най-голяма в завода.
Повечето заводи се учудват от класирането първия път, когато го изчислят. Менталният модел на екипа за "какво е счупено" има склонност да надценява скорошните драматични повреди и да подценява бавното износване. Класирането коригира този пристрастие. Статията за производствени KPI обяснява изчислението на разхода на минута, което стои в основата на класирането.
Числото за съответствие вече е в месечните отчети. Числото за ефективност, повреди при активи, чиито PM-и са изпълнени по график, обикновено не е. Изчислете го за топ 10 класове активи и докладвайте и двете числа заедно. Разговорът преминава от "извършихме ли PM дейностите" към "дали PM дейностите, които извършваме, са правилните". Вижте по-разширеното разглеждане в нашата статия за графика за превантивна поддръжка.
Не десет. Два. Прегледът назовава двата структурни проблема, с които екипът ще се заеме през следващата година, проблеми по-големи от който и да е отделен актив, като "политиката за резервни части не е одитирана от три години" или "таксономията за смяни е несъгласувана между линии".
Ограничаването до два принуждава подреждане; опитът за десет води до план, който не води никъде. Материалът за анализ на първопричините разглежда техниката за разграничаване на структурни от случайни проблеми.
Изходът, от който ръководителят на завода наистина се нуждае: една страница с петте основни оперативни приоритета за годината, всеки с приблизителен бюджет, собственик и очакван резултат. Всичко, което не е в този списък, няма да получи финансиране през следващата година.
Дисциплината да се събере всичко на една страница превръща разговора в бюджетен разговор, а не в списък с желания. Системата за управление на работни поръчки обяснява как тези приоритети стават постоянни правила, а не само стремежи.
Няколко често срещани елемента от прегледа всъщност намаляват качеството на решенията:
Мениджърът поддръжка и инженерът по надеждност (ако има такава роля) предварително подготвят четирите споменати изхода. Ръководителят на завода ги прочита предварително. Сесията е за въпроси, не за презентация. Три часа.
Екипът за ръководство избира петте основни приоритета. Изборът е нехудожествен, има 20 неща, които екипът би искал да направи; само пет се побират в годината. Упражнението принуждава избора. Три часа.
Всеки от петте приоритета получава бюджет, собственик, очакван резултат и дата за проверка. Ръководителят на завода одобрява. Три часа.
Девет часа фокусирана работа. Повечето заводи получават по-малко от тридневен отстранен семинар, защото такъв семинар генерира повече материали, а не повече решения.
Едностраничният списък с приоритети става дневен ред за тримесечния преглед. Всеки приоритет получава 10-минутен ъпдейт веднъж на тримесечие: в срок, извън срок или какво се е променило. Приоритети, които губят своето оправдание, се закриват изрично. Новите приоритети изискват отпадане на съществуващ, списъкът не се разраства.
Без тримесечните последващи действия изходът от прегледа отслабва в рамките на шест месеца. С тях годината реално се изпълнява спрямо приоритетите, които бяха именувани през януари.
Четирите изхода (класиране по разходи от повреди, число за ефективност, структурни проблеми, списък с приоритети) работят във всеки CMMS, който съдържа данни за разход на минута.
Където обединена платформа OEE + CMMS помага, е в скоростта на генериране на изходите, това, което в типичен завод изисква ръчно съвпадение между три системи, при една база данни се взима с няколко заявки.
Fabrico е създадено така, че мениджърът поддръжка да може да подготви пакета за преглед за един ден, вместо за седмица. За да видите какво би излязло при 30-минутна версия на прегледа срещу вашите актуални данни, запишете се за демо .
Средата на ноември работи за повечето заводи, достатъчно рано, така че годишният бюджетен цикъл все още е отворен, и достатъчно късно, така че данните за годината да са почти завършени. Декемврийските прегледи попадат в средата на годишния производствен натиск и решенията се отлагат.
Ръководител на завода, мениджър поддръжка, мениджър производство, инженер по надеждност ако има такава роля, водещ на финансите. Пет до шест души. Над тази бройка срещата отново се превръща в презентация.
Прегледът става по-важен, не по-малко. Честното "какво не проработи" е това, което оправдава бюджета за структурните ремонти през новата година. Преглед, който прикрива лоша година, генерира план, който се проваля по същия начин.
За ръководните участници, да. За по-широкия екип, след прегледа. Споделянето предварително с по-широкия екип води до лобиране за индивидуални приоритети и разрежда качеството на решенията в срещата.
Да се приключи прегледът без ангажимент към конкретни приоритети. Списъкът с "неща за обмисляне" отива в папка и годината започва без план. Ръководителят на завода трябва да закрие срещата с именуваните приоритети и бюджети, иначе прегледът е бил само разговор.
Вход
Блог
