Najważniejsze wnioski
Wejdź na typowy kwartalny przegląd zespołu utrzymania ruchu, a liczby MTBF i MTTR wiszące na ścianie mają trzy cechy: są zagregowane na poziomie zakładu, zostały ustalone 18+ miesięcy temu przez osobę już niepełniącą roli i mają niewiele wspólnego z rzeczywistym kosztem awarii konkretnego urządzenia. Cele są sprawdzane, liczby przedyskutowane i nic użytecznego się nie dzieje.
To nie jest złośliwy schemat. To jest to, co się dzieje, gdy nikt nie ma obronnej metody ustalania celów. W braku metody zespół wraca do jedynych dostępnych danych: benchmarków dostawcy („światowy poziom to 1 000 godzin”), okrągłych popraw („powinniśmy dążyć do 10% poprawy względem zeszłego roku”) i negocjacji w cyklu budżetowym („na jaki numer możemy się zgodzić, by nie mieć kłopotów”). Wszystkie trzy są złe.
Każde urządzenie jest zaprojektowane wokół granic zużycia podanych przez producenta: łożyska ocenione na żywotność L10 około 20 000 godzin, zawory na mniej więcej milion cykli, pasy napędowe z określonym interwałem obsługowym. Dla pojedynczego dominującego elementu zużywalnego jego zadeklarowana żywotność jest praktycznym pułapem, jak długo część powinna pracować między wymianami.
Dla urządzenia jako całości MTBF, czyli jak często się awarii, różni się od jego żywotności serwisowej i zwykle leży znacznie poniżej tej wartości, ponieważ urządzenie awarii i jest naprawiane wielokrotnie zanim zostanie wycofane.
Celem jest podniesienie MTBF tak wysoko, jak pozwalają ograniczające komponenty przy danym cyklu pracy, a nie oczekiwanie, że będzie równe pojedynczej wartości żywotności projektowej.
Uczciwy punkt wyjścia: wyciągnij specyfikację projektową dla ograniczających komponentów, dostosuj ją do rzeczywistego cyklu pracy (godziny na dzień, zmiany na tydzień, profil obciążenia) i to daje pułap ograniczony zużyciem, do którego warto dążyć. Artykuł o harmonogramie przeglądów zapobiegawczych wyjaśnia, jak częstotliwość PM wpływa na ten pułap.
MTTR jest ograniczony przez to, co zespół utrzymania rzeczywiście może zrobić mając dane narzędzia, części i dostęp. Diagnoza 10 minut, zdobycie części 30 minut, dojście do urządzenia 5 minut, wymiana 25 minut, test 10 minut, dokumentacja 10 minut, to daje 90 minut rzeczywistego MTTR dla rutynowego zadania, nawet przy kompetentnym zespole.
Ustalenie celu 30 minut dla tego samego zadania bez zmiany narzędzi, lokalizacji części czy dostępu to cel, który nigdy nie zostanie spełniony.
Obronny cel MTTR to dolna granica „czego można osiągnąć przy obecnym procesie urządzenia”, która zwykle wynosi 60, 80% obecnego MTTR. Zejście poniżej tego poziomu wymaga zmiany procesu, dodania skrzynki z narzędziami przy urządzeniu, wstępnego przygotowania zapasowej części, przeprojektowania panelu dostępowego. Artykuł o analizie przyczyn źródłowych omawia stronę zmian procesowych dotyczących MTTR.
Trzeci składnik to koszt, który zakład ponosi przy każdej awarii urządzenia. Nie w dolarach, lecz w minutach utraconej produkcji, to waluta powiązana z OEE. Urządzenie, którego awaria kosztuje 4 minuty, wymaga innej rozmowy niż takie, którego awaria kosztuje 90 minut. Pierwsze zasługuje na luźniejszy cel MTBF; drugie na agresywny.
Matematyka jest prosta. Jeśli urządzenie awarii 10 razy w roku, a każda awaria kosztuje 90 minut, urządzenie pochłania 15 godzin zdolności produkcyjnej rocznie. Jeśli zmniejszenie częstości awarii o połowę jest osiągalne przez zwiększenie częstotliwości PM lub modernizację części, celem jest „MTBF wzrost o 100%, brak zmiany MTTR”.
Jeśli zmniejszenie MTTR o połowę jest osiągalne przez zmianę procesu, celem jest „MTBF bez zmian, MTTR w dół o 50%”. Często oba są możliwe, ale w różnych ramach czasowych. To ujęcie łączy się bezpośrednio z rodziną KPI produkcyjnymi , które napędzają OEE.
Największym błędem przy ustalaniu celów jest agregowanie ich na poziomie zakładu. Zakładowe MTBF uśrednia urządzenia, których indywidualne MTBF różni się o dwa rzędy wielkości, głowica pakująca krytyczna z MTBF 800 godzin trafia do tej samej kategorii co pomocniczy wentylator z MTBF 30 000 godzin. Agregat przesuwa się w kierunku klasy dominującej wagowo, a rzeczywista, interesująca historia, które urządzenia się pogarszają, które się poprawiają, znika.
Przydatna struktura: cele ustala się dla każdej klasy urządzeń (głowice pakujące, silniki napędowe, napełniacze itp.) i śledzi osobno. Liczba zakładowa jest zbiorczym wskaźnikiem dla kierownictwa; nie jest metryką operacyjną. Klasy urządzeń z największą luką między celem a stanem rzeczywistym stają się celem prac w następnym kwartale. Bez takiej granularności ćwiczenie ustalania celów daje liczbę, która nic nie znaczy.
Cele ustalone raz i nigdy nieprzeglądane stają się fikcją w ciągu dwóch lat. Mechanizm jest prosty: warunki bazowe zmieniają się. Pojawia się nowe wyposażenie, zmienia się cykl pracy, zespół utrzymania rotuje, kluczowy dostawca części zaprzestaje produkcji linii. Warunki, które uzasadniały pierwotny cel, przestają obowiązywać, a cel nadal wisi na ścianie.
Częstotliwość przeglądów to kwartalnie. Każdego kwartału, dla każdej klasy urządzeń:
To też mechanizm, który łapie dryf zanim stanie się roczną niespodzianką. Artykuł o systemach zarządzania zleceniami roboczymi opisuje strukturę danych, która umożliwia kwartalny przegląd bez ręcznego zbierania danych.
Zakład średniej wielkości z 50 krytycznymi klasami urządzeń, poprawnie przygotowany, ma 50 celów MTBF i 50 celów MTTR, z których każdy jest uzasadniony trzema składnikami i przeglądany kwartalnie. Cele różnią się znacznie: krytyczne głowice pakujące, 600 godzin MTBF, silniki napędowe, 8 000, taśmy przenośnikowe, 4 000. Każdy cel ma udokumentowane uzasadnienie (specyfikacja projektowa + cykl pracy + analiza kosztu awarii). Każdy jest przypisany do konkretnego inżyniera, który odpowiada za odchylenia.
Ta struktura kosztuje jednorazowe przygotowanie rzędu tygodnia na klasę urządzeń, plus godzinę na kwartał na klasę do przeglądu. Zysk jest taki, że ćwiczenie ustalania celów przestaje być teatrem i zaczyna napędzać inwestycje w utrzymanie ruchu.
Metoda działa w dowolnym CMMS, które śledzi awarie i czasy napraw względem urządzeń. Gdzie zintegrowana platforma OEE + CMMS pomaga, to fakt, że składnik kosztu awarii, minuty produkcji utracone na jedną awarię, jest już w strumieniu zdarzeń OEE, więc analiza na poziomie klasy urządzeń to zapytanie, a nie kwartalny projekt.
Fabrico jest zbudowane do takiego workflow. Aby zobaczyć, jak ustalanie celów wyglądałoby na tle twoich żywych danych o urządzeniach, umów demo .
Uczciwa odpowiedź to „sprawdź specyfikację projektową”. Jeśli specyfikacja nie jest dostępna, co jest częste w starszych urządzeniach, zacznij od bieżącego 12-miesięcznego, kroczącego wyniku rzeczywistego i sprawdź ponownie po 90 dniach. Unikaj ścieżki „benchmark branżowy”; rozpiętość między zakładami jest szersza niż zakres benchmarku.
Oszacuj na podstawie kroków: czas diagnozy + czas na części + czas naprawy + test + dokumentacja. Każdy krok jest ograniczony tym, co jest fizycznie osiągalne przy obecnym procesie. Szacunek jest dopracowywany w miarę gromadzenia rzeczywistych napraw. Zły szacunek, który jest przeglądany kwartalnie, jest lepszy niż „poprawny” szacunek, który nigdy nie jest testowany.
Kierownik utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za ich osiąganie. Inżynier niezawodności, tam gdzie ta rola istnieje, odpowiada za ich ustalanie: pozyskiwanie specyfikacji projektowych, analizę historii awarii, obliczanie składników kosztu awarii. W zakładach bez roli inżyniera niezawodności kierownik utrzymania ruchu obejmuje obie funkcje, z wkładem dostawcy urządzenia lub pierwotnego instalatora.
Ustawianie celu jako procentowej poprawy względem bieżącego wyniku bez zbadania, czy bieżący wynik jest rozsądny. Jeśli obecne MTBF jest znacznie poniżej tego, co ograniczające komponenty urządzenia są ocenione, właściwy cel powinien być zakotwiczony w tej ocenionej zdolności, a nie w 10% powyżej bieżącego wyniku. Bieżący wynik może mówić, że urządzenie jest eksploatowane nieprawidłowo, a nie że celem jest jedynie 10% poprawy.
Dla konkretnych klas urządzeń, tak. Dla zakładowych agregatów, nie. Agregaty zaciemniają więcej niż odsłaniają. Zakłady, które raportują tylko zakładowe MTBF i MTTR, zwykle stwierdzają, że liczby nie wpływają na żadne decyzje operacyjne, co jest sygnałem, że metrykę trzeba rozwinąć do poziomu klas urządzeń.
Zaloguj
Blog
