Ключови изводи
Влезте в типичния тримесечен преглед на екипа по поддръжка и числата за MTBF и MTTR на стената имат три характеристики: те са агрегати на ниво завод, зададени преди 18+ месеца от човек, който вече не е на позицията, и нямат почти никаква връзка с реалната цена на повреда при конкретен актив. Целите се проверяват, числата се обсъждат и нищо полезно не се случва.
Това не е зловреден модел. Това е резултатът, когато никой няма защитим метод за задаване на целите в първоначалния етап.
При липса на метод екипът се връща към единствените налични входове: ориентири от доставчици („световно ниво е 1 000 часа“), закръглени подобрения („трябва да се стремим към 10% подобрение спрямо миналата година“) и преговори в бюджетния цикъл („на кое число можем да се ангажираме, без да си навлечем проблеми“). И трите са погрешни.
Всеки актив е проектиран около посочени от производителя граници на износване: лагери със стойност L10 живот около 20 000 часа, клапани за около милион активации, задвижващи ремъци с дефиниран интервал на обслужване. За един доминиращ елемент на износване този номинален живот е практическото таванче за това колко дълго частта трябва да работи между подмени.
За актива като цяло MTBF, колко често се повреди, е различна величина от сервизния живот и обикновено е значително по-ниска от този живот, защото активът се поврежда и ремонтира многократно, преди да бъде изведен от експлоатация.
Целта е да се увеличи MTBF доколкото позволяват ограничаващите компоненти, като се отчита реалният режим на работа, а не да се очаква той да съвпадне с едно число за проектиран живот.
Честната отправна точка: извадете конструктивната спецификация за ограничаващите компоненти, коригирайте я според реалния режим на работа (часове на ден, смени на седмица, профил на натоварване) и това дава износвателно-ограничения таван, към който да се стремите. Статията за графика за превантивна поддръжка разглежда как честотата на PM взаимодейства с този таван.
MTTR е ограничен от това, което екипът по поддръжка физически може да постигне с наличните си инструменти, части и достъп. Диагностика 10 минути, набавяне на част 30 минути, разминаване до актива 5 минути, смяна 25 минути, тестване 10 минути, документиране 10 минути, това са 90 минути реален MTTR за рутинна задача, дори с компетентен екип.
Да зададеш цел 30 минути за същата задача без промяна на инструментите, местоположението на частите или достъпа е цел, която никога няма да бъде постигната.
Защитимата цел за MTTR е долната граница на „което може да се постигне с текущия процес за актива“, което обикновено е 60, 80% от текущия MTTR. Да паднеш под това изисква промяна в процеса, добавяне на пункт за инструменти до актива, предварително подготвяне на резервна част, преработка на достъпния панел. Статията за анализ на коренните причини разглежда страничата за промяна на процесите при MTTR.
Третият вход е цената, която заводът плаща всеки път, когато активът се повреди, не в долари, а в загубени производствени минути, което е валутата, свързваща се с OEE. Акт на актив, чиято повреда струва 4 минути, е в различен разговор от актив, чиято повреда струва 90 минути. Първият заслужава по-щадящ MTBF таргет; вторият заслужава агресивен.
Математиката е проста. Ако активът се повреди 10 пъти годишно и всяка повреда струва 90 минути, активът консумира 15 часа производствен капацитет годишно.
Ако намаляването на честотата на повредите наполовина е постигателно чрез промяна на честотата на PM или ъпгрейд на части, целта е „MTBF +100%, без промяна в MTTR.“ Ако намаляването на MTTR наполовина е постижимо чрез промяна на процеса, целта е „MTBF без промяна, MTTR -50%.“ Често и двете са реалистични, но в различни времеви хоризонти.
Това рамкиране се свързва директно със семейството от производствени KPI , които движат OEE.
Най-голямата грешка при задаване на цели е да се агрегират до ниво завод. Заводската средна стойност за MTBF обединява активи, чийто индивидуален MTBF варира с два порядъка, критична опаковъчна глава с MTBF 800 часа в същата кофа като спомагателен вентилатор с MTBF 30 000 часа. Агрегатът се движи с който и да е клас, доминиращ по маса, и реалната интересна история, кои активи се влошават, кои се подобряват, изчезва.
Работеща структура: целите се задават за всеки клас активи (опаковъчни глави, задвижващи двигатели, пълнители и т.н.) и се проследяват отделно. Заводската стойност е агрегация за информираност на управлението; тя не е оперативният показател. Класовете активи с най-голяма разлика между цел и реалност стават фокус на работата за следващото тримесечие. Без тази гранулираност упражнението по задаване на цели произвежда число, което нищо не означава.
Целите, зададени веднъж и никога преглеждани, стават фикция в рамките на две години. Механизмът е прост: базовите условия се променят. Идва ново оборудване, режимът на работа се измества, екипът по поддръжка се ротира, ключов доставчик на резервни части спира серия. Условията, които оправдаваха първоначалната цел, вече не са валидни, но целта още е на стената.
Честотата на преглед е тримесечна. Всяко тримесечие, за всеки клас активи:
Това е и механизмът, който улавя отклоненията преди да се превърнат в изненада в края на годината. Материята за системите за управление на работни поръчки разглежда структурата на данните, която прави тримесечния преглед възможен без ръчно извличане на данни.
Средно голям завод с 50 критични класа активи, правилно организиран, има 50 MTBF цели и 50 MTTR цели, всяка обоснована с трите входа и преглеждана тримесечно. Целите варират силно: критични опаковъчни глави при 600 часа MTBF, задвижващи двигатели при 8 000, конвейерни ленти при 4 000.
Всяка цел има документирано обосноваване (конструктивна спецификация + режим на работа + анализ на цената на повредата). Всяка е възложена на именуван инженер, който отговаря за отклоненията.
Тази структура изисква еднократно настройване от порядъка на около седмица на клас актив, плюс един час на тримесечие на клас за преглед. Възвръщаемостта е, че упражнението по задаване на цели спира да бъде театър и започва да насочва инвестициите в поддръжка.
Методът работи във всяка CMMS, която проследява повреди и времена за ремонт спрямо активите. Където обединена платформа OEE + CMMS помага е, че входът за цена на повредата, загубени производствени минути на повреда, вече е в OEE event stream, така че анализът по клас актив е заявка, а не тримесечен проект.
Fabrico е изградена за този работен поток. За да видите как задаването на цели ще изглежда спрямо вашите живи данни за активите, запазете демонстрация .
Честният отговор е „потърсете конструктивната спецификация“. Ако конструктивната спецификация не е налична, което е често при по-стари активи, започнете с текущата 12-месечна търкаляща се реална стойност и прегледайте след 90 дни. Избягвайте пътя „отраслови ориентири“; разликата между заводите е по-голяма от диапазона на ориентира.
Оценете от стъпките: време за диагностика + време за набавяне на част + време за ремонт + тест + документиране. Всяка стъпка е ограничена от това, което е физически постижимо с текущия процес. Оценката се уточнява с натрупването на реални ремонти. Грешна оценка, преглеждана тримесечно, е по-добра от „правилна“ оценка, която никога не се тества.
Мениджърът по поддръжката отговаря за постигането им. Инженерът по надеждност, там където ролята съществува, отговаря за задаването им, изваждане на конструктивни спецификации, анализ на истории на повреди, изчисляване на входовете за цена на повредата. В заводи без инженер по надеждност мениджърът по поддръжката поема и двете роли с вход от доставчика на актива или първоначалния инсталатор.
Да зададеш цел като процентно подобрение спрямо текущото реално значение, без да се провери дали текущото реално е разумно. Ако текущият MTBF е далеч под това, което ограничаващите компоненти на актива са проектирани да доставят, правилната цел е закотвена към тази номинална способност, а не към 10% над текущото. Текущото реално може да ви казва, че активът се експлоатира неправилно, а не че целта е 10% по-добра.
За конкретни класове активи, да. За агрегати на ниво завод, не. Агрегатите замъгляват повече, отколкото разкриват. Заводите, които отчитайки само заводско MTBF и MTTR, обикновено установяват, че числата не водят до оперативно решение, което е работният сигнал, че показателят трябва да се разглоби по клас активи.
Вход
Блог
