Kluczowe wnioski
Zgodność PM jest wszędzie. Jest na ścianie w biurze każdego kierownika utrzymania ruchu, w każdym miesięcznym raporcie, w każdej prezentacji dla komitetu sterującego. Jej atrakcyjność jest operacyjna: liczba, która rośnie lub maleje w zależności od tego, czy zespół wykonał zadania, które miał wykonać. Łatwo ją zdefiniować, łatwo zmierzyć, łatwo przekazać.
Problem w tym, że odpowiada na złe pytanie. Zgodność PM informuje, czy zespół zrealizował harmonogram. Nie mówi, czy sam harmonogram zapobiega tym zdarzeniom, którym ma zapobiegać. Zakład z 95% zgodnością i stałą liczbą nieplanowanych awarii prowadzi program PM działający jako ćwiczenie planistyczne, a zawodzący jako ćwiczenie niezawodnościowe.
Ten wzorzec jest tak powszechny, że prawie staje się stanem domyślnym. Zespół utrzymania optymalizuje zgodność, ponieważ od tego jest oceniany. Kierownik zakładu widzi 95% zgodności i zakłada, że problem z niezawodnością leży gdzie indziej. Po sześciu kwartałach dane o awariach pokazują, że coś nie działa, ale do tego czasu program PM był traktowany jako rozwiązany tak długo, że nikt go nie kwestionuje.
Skuteczność pyta: dla awarii, które widzieliśmy w ostatnich 90 dniach, czy podstawowe aktywa to te, których PM-y zostały ukończone zgodnie z harmonogramem? Jeśli tak, PM był nieskuteczny, harmonogram wykonano, a awaria i tak nastąpiła. Jeśli nie, PM był właściwy, ale nie został wykonany (problem ze zgodnością). Obie diagnozy wyglądają tak samo w zagregowanych danych o awariach, ale mają zupełnie inne rozwiązania.
Matematyka: dla każdej nieplanowanej awarii w okresie sprawdź harmonogram PM dla tego aktywa. Jeśli najbliższy zaplanowany PM został ukończony na czas, a awaria nastąpiła mimo to w cyklu PM, policz ją jako awarię z powodu nieskuteczności. Jeśli PM był zaległy, policz ją jako awarię z powodu braku zgodności.
Wiele zakładów czuje dyskomfort, gdy pierwszy raz to uruchamia: duży odsetek awarii okazuje się dotyczyć aktywów, na których PM wykonano zgodnie z planem, a mimo to wystąpiła awaria. Nawet kierunkowo ten udział jest zwykle na tyle duży, że sugeruje, iż znacząca część awarii możliwych do zapobieżenia nie jest faktycznie zapobiegana przez obecny program PM. Artykuł o harmonogramie przeglądów zapobiegawczych omawia zmiany strukturalne, na które wskazuje to odkrycie.
Trzy powody, dla których trudniej optymalizować skuteczność:
Liczba zgodności jest w CMMS. Dane o awariach też są w CMMS. Powiązanie między nimi, „ta awaria nastąpiła na aktywie, którego ostatni PM miał miejsce X dni temu”, to jedno zapytanie w dobrze ustrukturyzowanym CMMS i ręczne uzgodnienie w źle ustrukturyzowanym. Większość zakładów należy do drugiej grupy.
Zgodność jest wskaźnikiem wydajności zespołu. Skuteczność jest wskaźnikiem projektu programu. Niska skuteczność obciąża tego, kto zaprojektował interwały i zadania PM, zwykle tego samego inżyniera lub zalecenie dostawcy, które obowiązuje od lat. Nikt nie chce być osobą, która powie, że program trzeba przeprojektować.
Zgodność może zmienić się w tydzień. Skuteczność zmienia się kwartalnie, ponieważ zmiana projektu PM i obserwacja dostosowania się danych o awariach zajmuje 60, 180 dni. Wolna pętla sprzężenia zwrotnego zniechęca zespoły do priorytetyzowania tego zagadnienia. Artykuł o analizie przyczyn źródłowych opisuje ten sam problem innymi słowami.
Miesięczne liczby są zbyt hałaśliwe. Kwartalny okres wygładza wariancję i pasuje do pętli sprzężenia zwrotnego. W raporcie kwartalnym są dwie liczby na klasę aktywów: współczynnik wykonania PM (zgodność) i wskaźnik awarii po wykonanym PM (skuteczność).
Zgodność poniżej około 80% uruchamia rozmowę o wykonaniu. Utrzymujący się wysoki udział awarii na aktywach, których PM wykonano na czas, uruchamia rozmowę o projekcie. Powyżej progu zostaw wskaźnik w spokoju, gonienie 99% zgodności to marnowanie energii, gdy większość awarii nadal przypada na aktywa, których PM-y zostały wykonane zgodnie z harmonogramem.
Zgodność to rozmowa kierownika utrzymania: czy mamy ludzi, części i dostęp, żeby wykonać zaplanowane PM-y? Skuteczność to rozmowa inżyniera niezawodności / kierownika zakładu: czy PM-y, które wykonujemy, są właściwe? Mieszanie tych dwóch prowadzi do zamieszania i wzajemnego obarczania winą.
Wskaźnik skuteczności dla całego zakładu uśrednia PM-y, które są zbyt skuteczne (kilka) i zbyt mało skuteczne (wiele) i daje bezsensowną liczbę. Dla każdej klasy aktywów obraz się wyostrza, zwykle dwie lub trzy klasy aktywów odpowiadają za większość luki w skuteczności. One trafiają do kolejki przeprojektowań. Artykuł o wskaźnikach KPI w utrzymaniu ruchu omawia strukturę miar per klasa aktywów, od których to zależy.
Gdy skuteczność w klasie aktywów jest poniżej progu, opcje przeprojektowania zwykle to:
Znaczenie ma powiązanie z systemem zarządzania zleceniami roboczymi, ponieważ przeprojektowany PM to nowy typ zlecenia i musi być poprawnie skonfigurowany w systemie, a nie wprowadzany jako jednorazowe obejście.
Wskaźnik zgodności jest w każdym CMMS. Wskaźnik skuteczności wymaga powiązania danych o wykonaniu PM z wydarzeniami awaryjnymi na tym samym aktywie, co jest proste w zintegrowanej platformie OEE + CMMS, a żmudne w przeciwnym razie.
Fabrico jest zbudowane tak, że to powiązanie jest automatyczne, każde zdarzenie awaryjne niesie ze sobą znacznik czasu ostatniego ukończonego PM na aktywie, a wskaźnik skuteczności to zapytanie kwartalne. Aby zobaczyć, jak obraz zgodności i skuteczności wyglądałby dla Twoich najważniejszych klas aktywów, umów się na demo .
Zakres roboczy to 80, 90%. Powyżej 95% zwykle oznacza, że harmonogram jest na tyle luźny, że praktycznie cokolwiek by się w nim zmieściło; poniżej 75% oznacza, że wykonanie jest strukturalnie niedostateczne. Dokładna liczba ma mniejsze znaczenie niż trend i spójność.
Nie ma opublikowanego branżowego benchmarku dla skuteczności PM tak, jak jest dla zgodności, więc uczciwa odpowiedź to: śledź własną linię bazową i obserwuj trend zamiast gonić za konkretną liczbą. Ważny jest kierunek: udział awarii przypadających na aktywa, których PM-y wykonano na czas, powinien maleć w miarę poprawy projektów PM. Jeśli ten udział pozostaje wysoki, znaczna część budżetu PM nie przynosi zapobiegania awariom.
Pomaga, ale nie zastępuje metryki. Interwencje warunkowe nadal są w tym frameworku PM-ami; pytanie pozostaje to samo: czy interwencja zapobiegła awarii, czy nie. Dobrze przeprowadzone CBM zazwyczaj znacząco zmniejsza liczbę nieplanowanych awarii w klasach aktywów, gdzie je wdrożono, opublikowane dowody wskazują na istotnie krótsze przestoje, co dokładnie odpowiada poprawie skuteczności, którą stara się uchwycić ten wskaźnik.
Inżynier niezawodności, jeśli taka rola istnieje; w przeciwnym razie kierownik zakładu. Nie kierownik utrzymania, on odpowiada za zgodność. Oddzielenie tych ról umożliwia przeprojektowanie programu.
Raportowanie skuteczności obok zgodności bez oddzielenia rozmów. Kierownik utrzymania czuje się atakowany, gdy skuteczność jest niska, broni pracy zespołu dotyczącej zgodności i rozmowa o projekcie nigdy się nie odbywa. Organizowanie dwóch odrębnych spotkań, przeglądu wykonania i przeglądu projektu, utrzymuje ramy działania.
Zaloguj
Blog
